qq个性昵称大全F25-蒋维豪-如何彻底排除现场7大浪费
1．离岛式车间布局
2．机器位置固定不变
第二讲 制造业常见的管理误区（下）
1．后推式生产方式
2．事后管理
第三讲 浅谈七大浪费（上）
1．制造过多(过早)的浪费
2．库存的浪费
第四讲 浅谈七大浪费（下）
1．搬运与等待的浪费
2．加工作业浪费与动作浪费
3．制造不良品的浪费
第五讲 精益级浪费排除策略（一）
1．寻最便宜的管理方法
2．集结式流水线与单件流动（上）
第六讲 精益级浪费排除策略（二）
1．集结式流水线与单件流动（下）
许嵩的女朋友2．后拉式看板系统
第七讲 精益级浪费排除策略（三）
1．目视化与化
2．化所需条件之管理心态
国旗的由来和象征意义第八讲 精益级浪费排除策略（四）
1．化所需条件之流程标准化
2．化所需条件之自动化与目视化
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3．化所需条件之防呆化
第九讲 精益级浪费排除策略（五）
1．浪费产生的原因
2．平衡化
第十讲 精益级浪费排除策略（六）
1．平准化 弹性化与柔性化
2．运用浪费排除法改善管理流程
第十一讲 激活潜能、挑战无限（上）
1．激发供应商的智慧与潜能
2．丰田公司浪费排除法的应用
3．丰田公司的供应商支持系统
第十二讲 激活潜能、挑战无限（下）
1．丰田之屋
2．丰田独特的眼光与员工激励机制
第一讲 制造业常见的管理误区（上）
为了能够运用一些精益的手法排除企业车间现场的七大浪费，首先应该对在传统制造业企业中长期存在的一系列思维误区有所认识，了解它们对企业整个生产效益可能产生的影响。
误区一：离岛式的车间布局
（一）表现和特点
离岛式的车间布局（如图1－1所示），是指通常在制造型企业里将相同功能的加工设备集中摆放在同一车间或者区域的整体布局方式。这种方式一般适用于大批量生产的生产组织方式，具有集中生产、集中搬运、减少搬运次数等特点，但同时也会导致在制品搬运浪费大、等待时间长、生产周期长、空间占用大以及容易造成“乱流”等缺陷。
图1－1 离岛式的车间布局示意图
【图解】
这个图表示的是一般传统制造型企业“开料”、“机加工”、“表面处理”以及“总装”等四个车间的布局，可以很直观地看到它们之间的相对独立性。
对应于大批量、少品种的制造型企业而言，采用离岛式的车间布局是合理的，也是有效的。然而，现在的市场情况已经发生了根本性的变化：企业更多地面临的是多品种、小批量的生产任务。因此，企业如今面对的诸多管理问题的根源也在于此，即其设备的布局以及生产的组织方式无法满足多品种、小批量的市场新形势。
（二）所导致和引发的管理问题
正如以上简要提到的一样，传统制造型企业所习惯采用的离岛式车间布局在新的市场环境
中已经暴露出越来越多的不足和问题，其可能导致的连锁反应如图1－2所示：
图1－2 离岛式车间布局所导致和引发的管理问题因果分析图
【图解】
在这个图中，有以下几点是需要进行补充说明的：
在如此的设备布局下，由于车间之间相互都不知道彼此的生产进度，因此企业必须设置一
个协调能力很强的生产管理部门或调度部门来统筹各个车间之间的生产任务；
从中转仓库提领半成品库存进行生产会逐渐成为各个车间的一种习惯，并且随着半成品库存的增加，企业越来越多的流动资金将被锁定；
“搬来搬去”的动作反复发生在不同的车间内部以及它们与中转仓库之间，这些动作是完全没有必要的；
在交货期确定的条件下，由于生产周期的拉长，所以企业只能依靠提前投产来进行生产；而这种做法实际上是对物料准备时间以及工艺准备时间的挤占，进一步会导致工序间的停工待料以及产品质量问题频繁等问题；
当出现质量问题的时候，大批量搬运会增加返工修补的时间，浪费了花费在这个环节上的人力物力，占用正常的生产时间，同时也会进一步干扰车间的生产计划。
在图1－2中还可以看到，离岛式车间布局“加工地点分散各地”的特点在一连串的连锁反应之后，最终会引发制造型企业“生产计划难以控制”的严重问题。这个问题实际上也就是企业通常所描述的“计划永远跟不上变化”的情况，在以上分析的基础上，可以将其原因定位
于以下两个大因素：
1.内部波动因素
所谓内部波动因素，是指导致生产计划变更频繁的原因在于企业内部的管理思维逻辑所出现的问题，例如以上所提到的由于提前投产而造成停工待料或产生质量事故所引起的生产计划变动。
2.外部波动因素
所谓外部波动因素，则主要来自于供应商和客户两个方面：
供应商
供应商提供给企业生产物料的品种、数量以及质量，这与企业能否顺利地执行生产计划密切相关，一旦这些内容出现偏差，原有的生产计划就必须重新再来。
客户
客户作为外部波动因素对企业生产计划的影响，则表现在其对订单数量和交期所可能提出的变更。
误区二：机器位置固定不动
在传统的制造型企业中，一般在设备安装完毕之后其位置就基本上不会发生变化了（如图1－1中数字所在的方框所示），这已经成为一种非常普遍的观念。然而，从精益生产的角度来看，这种传统做法也会产生相当多的连锁反应，具体包括（如图1－3所示）：
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图1－3 机器设备位置固定不动所导致和引发的管理问题因果分析图
1.跳跃前进和等待
由于机器位置的固定不变，为了最大限度地利用员工的生产能力，半成品必然需要在各个忙闲情况不同的工位之间反复地搬来搬去，这种状况就是所谓的“跳跃前进”。在这个过程中，经常性的搬运难免会有磕磕碰碰，于是萌芽于外观损伤的质量问题就有可能频繁地发生。
与此同时，见缝插针地分配工作任务也难免造成对半成品加工的等待；而由于加工等待所导致的半成品或产品堆积又会引发其他很多问题，例如由于误拿误用而造成的加工错误或质量问题、对车间内部空间的挤占以及车间内部物流线路的阻塞等。
2.乱流生产
在车间内部，由于机器位置的固定不变所导致的反复的、成批的产品搬运，很容易造成加工路线的混乱，这种生产方式就是所谓的“乱流生产”。
在乱流生产中，对车间生产现场的班组长的管理能力有着相当高的要求。首先，他对于整个生产的组织和工作任务的分配要具有高度的机动性；其次，出于质量责任的考虑，他需要记住每个批次产品的加工过程和经手人员。然而，要达到这样的要求无疑是非常困难的，因此要明确地追溯产品的质量责任难度也是很大的，这样也就为其后的“推诿扯皮”、“蒙混过关”、“隐藏问题”以及“忙于救火/善后”等问题的出现埋下了隐患。最后，管理者对各种突发事件自然是分身乏术，也就没有时间进一步追查问题形成的原因了。如此，随着时间的延续，管理的难度只能是越来越大。
3.企业总体效率降低
与“离岛式车间布局”一样，在车间里将“机器位置固定不变”也是一种计划经济时代遗留下来的传统思想，看似能够实现更简便的现场管理，但实际上是为了追求局部的效率而牺牲了
整个企业总体的效率。因为，无论是库存增加所造成的流动资金积压还是生产周期时间的拉长，都极大地削弱了企业面对市场的竞争能力。
第二讲 制造业常见的管理误区（下）
误区三：后推式的生产任务安排
（一）具体表现
后推式的生产任务安排是指在传统的制造型企业中生产计划的制定通常会从最前面的车间开始，按照加工工序流程的顺序由前往后推的方式。
（二）所导致和引发的管理问题
这种方式可能导致和引发的管理问题也是相当多的，具体有以下几个方面：
1.车间接活后，班组长就视组员忙闲情况见缝插针、机动派活，接活者不管后道工序消化能力全力赶活，做完后就往下塞活，遇到阻塞就只好一旁堆积等待或再次见缝插针；
2.当物料、工艺等等出现问题必须暂停生产时，就得拉下旧款，紧急补上新款或重新派活；
3.等待时间拉长了生产周期时间，换款换线增加了搬上搬下的动作，增大了班组长的管理压力，也增加了物料的堆积，占用了空间，也影响了动线，搬运、堆积又会衍生出寻、误拿误用、污损、造残等问题。
误区四：事后管理
事后管理是传统制造型企业中管理人员所养成的一种习惯，在这种习惯的驱使下他们只会
在问题发生之后再采取相应的反应措施。
（一）具体表现
既然是一种管理习惯，那么事后管理在传统制造型企业中则已经成为一种通病。企业内部任何一个问题，无论是质量事故或者生产计划被迫变更，都是存在某一个潜在原因的，这个原因即称之为“乱源”。通常，乱源在发生的时候不会被发现，只有在经历了若干道工序、问题逐渐地显现之后，才会被重视和警觉，但此时问题的后遗症已经扩散开了。在事后管理思想的指导下，面对这种情况，生产管理者往往会采取以下的反应：
1.对出现的问题进行围堵，即想办法让这个问题不再扩散，例如将出现质量问题的不良品撤下生产线。
2.采取紧急应变措施对局面进行收拾善后，例如重新安排返工或者变更生产计划。
以“浴室没关水龙头溢水”来做比喻，人们通常的做法都是先关水龙头，然后再来处理善后—
—擦拖地板。然而，在传统的制造型企业中，由于绝大多数信息都是顺着生产工序一路往后传递的，这就使得每个信息传递的点都成了一个“水龙头”；在管理的流程中，前面一个环节的水龙头没关好，就有可能直到最后才被发现，届时已经成为严重的问题了，不仅时间上有延误，在事后管理的思维下传统制造型企业的管理者还往往只顾“擦拖地板”来处理善后，而不注意去关那个“水龙头”；更有甚者，为“擦拖地板”还制定了很多的标准化动作并进行相关的绩效考核。
（二）原因分析
事后管理可能导致的连锁反应如图1－4所示，在很多制造型企业中，管理者之所以还在习惯性地进行事后管理，其原因可以归纳为以下两个方面：
图1－4 事后管理所导致和引发的管理问题因果分析图
1.长期的惯性积累
这种管理思维模式在我国企业中经历了漫长的计划经济时代，已经在很多管理者头脑中根深蒂固了，短期内很难发生彻底的转变。
2.部门或岗位的本位主义张腾岳身高
这个原因其实更加的深入和透彻，即事后管理是来源于传统企业部门分工的一种特殊的现象。在传统的制造型企业中，每一个部门的主管或者每一个岗位由于分工责任的关系，基本上只能够看到其自身的立场，每个人都在想尽办法完成自己的生产任务、提高自己的生产效率及达到自己的考核指标，而完全不顾其他部门以及企业整体的效益和效率。在这样的前提下，对于内部问题源头的“水龙头”，通常会有以下两种情况：
“看不到”
与离岛式车间布局一样，部门分工的结果使得各个部门相互之间联系很少，一个部门的管理漏洞或缺陷其他的部门根本无法发现。
“管不了”
同样是由于部门分工的原因，在各个不同部门之间即便发现了管理漏洞或问题，也还是出于责任归属的考虑而对问题保持隐忍的态度，一味地通过善后处理来进行事后管理。
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