管理中，常出现的七个问题与原因分析？1
管理⼯作——“等”
在管理⼯作中，等待的浪费主要表现在以下⼏⽅⾯：
等待上级的指⽰：上级不安排⼯作下级就坐等，上级不指⽰下级就不执⾏，上级不询问下级就
不汇报，上级不检查下级就拖着办。多⼲事情多吃亏，出了问题怎么办？听从指⽰没有错，再
⼤责任可分担。很多⼯作是在多次检查和催办下才完成的，造成极⼤的浪费。
等待下级的汇报：任务虽已布置，但是没有检查、监督。不主动深⼊调查情况，掌握第⼀⼿资料，只是被动地听下级汇报，不做核实就做决定或者向上级汇报，出了问题，责任还可以往下
级⾝上推。
等待对⽅的回复：我已与对⽅联系过，什么时候得到回复我⽆法决定，延误⼯作的责任应该由
对⽅负责，我只能等。追究责任也不怕，我某⽉某⽇把这份⽂件送给对⽅，这⾥记录得很清
楚，对⽅不回复我能怎么办？你还是和对⽅联系⼀下吧，以免耽误⼯作。
等待⽣产现场的联系：职能部门不主动去为现场提供服务，⽽是坐等现场的联系，有时还很不
耐烦，认为多等⼀会有什么了不起，却没有设⾝处地去为现场着想，严重地影响了⽣产现场问
题的及时解决。
这些“等待”在⼯作中是⼤量存在的，主要是中层管理⼈员缺乏责任⼼和主动精神，不愿意承担责任。对于这种浪费，我们认为，根据不同企业的⽂化氛围，如果不能⽤Y理论激励员⼯去消除等待的浪费，就需要⽤X理论去加强管理，例如对于较重要的⼯作，可以⽤5W1H来进⾏计划分解，然后进⾏控制、检查和考核。实际上，X和Y理论都不能从根本上解决问题，X+Y相辅相成也许更好⼀些。
2
管理⽆序
“没有规矩，不成⽅圆”，这句古语说明了秩序的重要性。缺乏明确的规章、制度、流程，⼯作中容易产⽣混乱，这是众所周知的。但如果有令不⾏、有章不循，按个⼈意愿⾏事造成的⽆序浪费，更是⾮常糟糕的事。
职责不清造成的⽆序：由于制度、管理等⽅⾯的原因，造成某项⼯作好像两个部门都管，却纠
缠不休，整天扯⽪，使原来的有序反⽽变成⽆序，造成极⼤浪费。某个部门某个⼈，当看到⼀
项⼯作⽐较紧急，如果不做就会影响到公司利益时，进⾏了补位。这时就出现了⼀种怪现象：
那么，今后这项⼯作就由你们来做吧，责任部门反⽽放任不管了，这也是⼀种⽆序。
业务能⼒低下造成的⽆序：素质低下、能⼒不能满⾜⼯作需要，都会造成了⼯作的⽆序。应该
承担某项⼯作的部门和⼈员，因能⼒不够⽽导致⼯作混乱⽆序；当出现部门和⼈员变更时，⼯
作交接不⼒，协作不到位，原来形成的⼯作流程经常被推翻，⼈为增加了从“⽆序”恢复到“有
序”的时间。⼀个有效的管理者应该是⼀个规范化的⾼⼿，能把复杂⽆序的⼯作标准化、规范化、简单化，从⽽使普通员⼯可以完成原本⽆法完成的⼯作。
有章不循造成的⽆序：随⼼所欲，把公司的规章制度当成他⼈的守则，没有⾃律，不以⾝作
则，不按制度进⾏管理考核，造成⽆章⽆序的管理，影响员⼯的积极性和创造性，影响部门的
整体⼯作效率和质量。这种⼈为造成的⽆序危害更⼤。
业务流程的⽆序：直线职能制的纵向部门设置，对横向的业务流程严重割裂，各部门⼤多考虑
⼀项⼯作在本部门能否得到认真贯彻，⽽很少考虑如何协助相关部门顺利实施。通常考虑以本
部门为中⼼，⽽较少以⼯作为中⼼，不是部门⽀持流程，⽽是要求流程围绕部门转，从⽽导致
流程的混乱，⼯作⽆法顺利完成，需要反复协调，加⼤管理成本。我曾查阅过⼏家公司的各项
管理规定，发现⼀个⽐较有趣的现象：公司的各项规定很少按照横向业务流程的顺序来编写，
⼤多数是按照纵向部门来编写，两个部门间如何交接则语焉不详，实施时就会造成⽆序。
这些⽆序出现的频次多了，就会造成企业的管理混乱。管理者应该分析造成⽆序的原因，努⼒
抓住主要⽭盾，思考在这种的⽆序状态中，如何通过有效的⽅法，使⽆序变为相对有序，从⽽
整合资源，发挥出最⼤的效率。这是中⾼层管理者应该注意和重点考虑的问题之⼀。
3
协调不⼒企业丧失凝聚⼒
所谓协调，就是指组织中的⼀切要素、⼯作或活动要和谐地配合，以便于组织的整体⽬标能够顺利实
现。有了良好的协调，就会出现1＋1＞2的协同效应。因此法约尔把协调视为管理的⼀项基本职能。⽽如果在管理⼯作中协调不⼒，就会造成⼯作停滞等⽅⾯的浪费。
⼯作进程的协调不⼒：由两个部门共同承担的⼯作出现问题，双⽅都不主动联系，还需要第三个部门协调，⼯作进度当然会受到影响。某些⼯作应由哪个部门负责没有明确界定，处于部门间的断层，相互间的⼯作缺乏协作精神和交流意识，彼此都在观望，认为应该由对⽅部门负责，结果⼯作没⼈管，原来的⼩问题也被拖成了⼤问题。
上级指⽰的贯彻协调不⼒：对上级的⼯作指⽰及相关会议布置的⼯作没有传达，即使传达了却没有进⾏有效的协调来组织落实，形成⼝号接⼒，⼯作在本部门出现停滞，没有得到有效地贯彻，形成⼯作盲区。
信息传递的协调不⼒：信息流转到某个部门出现了停滞，使应该得到这些信息的相关部门掌握不到，难以有效地开展⼯作。信息没有分类汇总，停滞在分散之中；信息没有得到充分分析、核实和利⽤，依旧停滞在原始状态之中；信息不准确，造成⽣产盲⽬、物资供应混乱、计划的频繁调整、没有效益的加班及库存的增加。更有甚者，把信息视为本部门或个⼈私有，有意不再传递，则影响更⼤。
业务流程的协调不⼒：绝⼤多数的管理活动，不是⼀个部门所能独⽴完成的，需要两个以上部门相互配合，按横向的业务流程来完成。但是由于纵向部门设置对业务流程的割裂，会形成⼀些断点，如果
不能及时搞好协调，业务流程就不能顺利运⾏，会造成后续流程停滞，形成损失，即使想⽅设法绕过去，也造成效率降低，还可能达不到预期的效果。
协调不⼒是管理⼯作中最⼤的浪费之⼀，它使整个组织不能形成凝聚⼒，缺乏团队意识、协调精神，导致⼯作效率的低下。
4
⽣产经营要素闲置
我们把管理⼯作中的库存浪费称之为“闲置”。机构重叠，职能重叠……形成⼈浮于事，使⽣产经营要素不能得到有效利⽤，造成了闲置的浪费。
固定资产的闲置：过于乐观地估计了市场形势和低估了⽣产潜⼒，热衷于扩⼤规模，容易导致固定资产的闲置，⼚房、⽣产设备等因开⼯不⾜⽽导致浪费，使公司的成本升⾼，利润降低，竞争⼒下降。这种浪费最容易出现在⾼层领导⾝上，因为他们要把组织做⼤，创造政绩，因此即使有可⾏性分析，也充斥着乐观的估计，甚⾄领导者有意识地夸⼤预期效果。
职能的闲置或重叠：公司在进⾏组织设计时为某些部门设置了⼀些职能，但在实际⼯作中，该职能却没有发挥作⽤，造成了部门职能的闲置，⽽且对公司的相关⼯作产⽣了影响。两个部门承担了类似的
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⼯作，职责有部分交叉重叠，好像谁都可以负责，其实是谁都不负责。错时互相推诿，取得了成绩⼜相互争功，易导致⼯作中互相牵制，影响组织效率。
⼯作程序复杂化形成的重叠：在某些情况下，对于⼀些不重要的任务，上级其实只承担签字的职能，但如果没有上级的签字或认可，则业务就⽆法进⾏，会出现等待和停滞等浪费。为什么会出现这种浪费？上级如果担⼼失去权⼒，则下级就会事事请⽰，长久下去，组织就会逐渐僵化，失去活⼒。这是每⼀个层级的管理者都可能犯的错误。唯有敢于授权，才能简化流程，提⾼效率。
⼈员的闲置：⼈多好办事，都强调本部门⼯作的重要性，增加⼈员，三个⼈⼲两个⼈的⼯作。由于⼯作量不饱和，帕⾦森定律就发⽣作⽤了：为了避免上级“⼈浮于事”的批评，就开始制造出额外的⼯作，例如总务部增加⼀个⽂员，为了填满她的⼯作时间，就会以公司或者部门的名义通知其它部门，请提交××计划、总结和报表，于是就制造出了额外的⼯作，形成了⼀连串的连锁浪费。⽽该⽂员有⼯作可做了，⽽且达到了“细化管理”的效果。
信息的闲置：曾有⼀家企业，公司内外充斥着⼤量的信息和原始数据，本应当从中汲取有⽤的信息，但管理层未经过汇总、分析等处理，进⾏放⼤输出；所以有些公司在信息闲置⽅⾯的浪费是极其惊⼈的，需要从根本上进⾏变⾰，从信息的有⽬的搜集开始，经汇总、分析、存档、
再输出的全过程中，出不准确、不及时的浪费，并进⾏根除。
扁平化管理、业务流程再造、组织再造、过程管理等⽅法，都是⼯作流程化、规范化、职责化的有效措施，可以从某种程度上减少闲置的浪费。但是，更重要的是思想不能闲置，流⽔不腐，如果能不断地⽤新的管理思想去冲击旧的思维，⾃然会采取有效的对策去消除因闲置⽽发⽣的浪费。
5
应付
顾名思义，应付就是⼯作虽然⼲了，但是不主动、不认真，敷衍了事，不追求最好的结果，从⽽缺乏实际效果，是责任⼼不强的⼀种表现形式，这种浪费在⼯作中是经常见到的。
应付基础⼯作：在体系管理中，许多应该⽇常进⾏的⼯作没有认真去做，不重视⽇常规范管理，缺乏踏实的基础⼯作，稽核前突击表⾯⼯作，以应付检查，实际效果可想⽽知。为什么国内的ISO9000质量体系资格证书的含⾦量越来越低？因为许多企业都可以把来⼈摆平，即使出现问题也会与管理者代表内部交流，末次会议上只会开出⼏个⼀般不符合项，整改后⾃然获得通过。应付⼀下也能过，那么认真⼲什么。免费公司取名网
应付检查：公司布置的⼯作，没有按计划要求去完成，只做⼀些表⾯⽂章，去应付公司的检查。⼈们常说：⼲没⼲是态度问题，⼲得好不好是⽔平问题，其中的含义是⾮常值得玩味的。如果检查⼯作的⼈员也应付，或者碍于情⾯不予指出，就会形成空对空。
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王刚的第一任妻子应付导致前松后紧：在涉及系统性和流程性⼯作时，如果前⾯不认真，则将对后续⼯作产⽣较⼤的影响，例如交货期确认不准确、不及时，就会导致⽣产制造系统出现额外加班等多种浪费。
应付造成虎头蛇尾：在⼯作中没有计划与⾃查，做事只做前⾯，随着时间的推移，后⾯的就忘做了甚⾄不做了。⼯作缺乏主动，让做什么事，只是应付了事，⽽不是⾃⼰严格要求要做得更好。这些都对⼯作产⽣极⼤的危害。
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应付的浪费主要是由责任⼼不强和素质低下等造成的，它实际上是⼯作中的失职，这种浪费对组织的损害是隐性的，将逐步侵蚀组织的肌体，是⼀种。对这种司空见惯的浪费现象，决不能⿇⽊不仁，听之任之，⽽应该建⽴健全以绩效为中⼼的监督考核机制，以减少浪费。
6
“低效”反复发⽣
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低效的含义包括：
⼯作的低效率或者⽆效率：相对于管理⼯作的⾼效率⽽⾔，低效率造成的隐性浪费是⾮常⼤的；原来只要⼀个⼈承担的⼯作，需要两个以上⼈员来完成；应该按计划完成的任务反复拖期。
错误的⼯作是⼀种负效率：没有⼀次把事情做好就是最⼤的浪费，应该正确完成的⼯作被做错，会出现返⼯、重做、纠正等浪费，甚⾄影响到整体。如果是⾼效率地完成了错误的⼯作，则损失更⼤。更可怕的是，这种错误在某种程度上是被允许的，会被以各种各样的原因、理由来掩盖住，从⽽反复发⽣，造成类似的浪费。
我们允许的是创造性的失误，⽽不允许反复发⽣低级的错误。
低效率是由什么原因造成的呢？
管理者的低素质：学习能⼒的不⾜，危机意识的淡化，造成许多⼈员的素质满⾜不了⼯作的需求。在每个组织中，⼈员的素质肯定参差不齐，抱怨是没有⽤的，更不能把责任推到普通员⼯的⾝上，只有低素质的管理者，⽽没有绝对低素质的员⼯。⾼素质的管理者能够通过培训指导，⽤⼈所长，⼈尽其才，有效地带领员⼯完成任务。⼀头狮⼦带领⼀⽺和⼀只⽺带领的⼀狮⼦是完全不⼀样的。因此，应该从中⾼层管理者⾝上寻原因，⽽不能把责任简单地推诿给下级。
⽅法不当：⼈员安排不得当，会导致低效率，计划安排不合理，⼯作难以按期完成；顺序安排有问题，会造成主次不分，重点⼯作⽆⼈做……
固步⾃封的僵化思想：过去的成功经验、过去⾏之有效的⽅法，会使某些“成功”⼈沾沾⾃喜，沉湎于
过去的辉煌之中，从⽽不思进取，不继续提⾼⾃⼰，使⽤原有的⼀套来⾯对千变万化的内部和外部环境，不仅导致了低效率，甚⾄会拖累整个组织的前进脚步，成为整个组织前进的绊脚⽯。只有不断学习新知识，接受新思想，才有可能解决新问题。
7
管理⽆ “理”可依
管理成本是企业成本构成的⼀项重要组成部分，即各职能部门在⽣产、供应、设计、品质、财务、营销等过程中产⽣的费⽤成本。管理必须依“理”⾏事，来控制成本，减少浪费，否则就会受到惩罚。“理”在企业管理中具体指“⽬标、指标、预算、计划”，但是，如果“理”本⾝存在问题，则危害更⼤。
⽬标指标不合理：管理是要有“理”可依，但前提是“理”是正确的。如果“理”本⾝出现了问题，或者我们理解错了，那么结果就可想⽽知了。就像解⼀道数学题，如果已知条件不完全甚⾄是错误的，即使运算过程再精彩，也推导不出正确的结果。
计划编制⽆依据：公司下达了⽬标指标，却不知道怎样分解，靠“拍脑⼦”和想当然去制定预算和计划，缺乏可执⾏性。对于⾮量化的⼯作，不进⾏细化，不具备可操作性。短期计划没有围绕中长期计
划进⾏编制，两者之间出现脱节和背离，没考虑连续性。计划编制拖拖拉拉，事态紧急才下发，忽视了及时性。对于这种计划，如果不进⾏修改和调整，甚⾄推倒重来，将带来极⼤的危害。
计划执⾏不严肃：上级没通知我，我不知道计划的内容，所以⽆法执⾏；实际情况变化过快，使计划⽆法执⾏；由于前道环节⼯作没有及时完成，致使计划⽆法完成；公司制订的⽬标、指标由于执⾏有困难⽽不予落实，按照⾃⼰想象的内容去执⾏；接到计划后根本不看，计划的内容是什么都不知道，或者简单看⼀下就扔在⼀边，根本谈不到执⾏。
计划检查不认真：反正计划考核由公司统⼀进⾏，⽇常我就不⽤再进⾏检查了。计划出现了偏差，要么是计划报⾼了，要么是计划漏编了，肯定是有原因的，何必追究呢。完成得差不多就⾏了，逐项落实多费事啊。
计划考核不到位：由于⽆法了解和掌握计划的进度和完成情况及存在问题，⽽难以实施考核。即使发现了问题，也不检讨反省，客观地分析存在差异的原因，⽽是⼀味强调理由，推卸责任，逃避考核。发现问题后，措施不到位，致使下期的计划中⼜没有体现或纠正，导致问题长期存在。都在⼀个公司⼯作，低头不见抬头见，何必得罪那个⼈，轻描淡写来⼏句，可保下回我没事⼉。
投⼊产出不匹配：⽬标指标虽然完成了，但是成本是否过⾼？投资回报率是多少？已经知道要得不偿失，但因为已经向总公司提交了计划，⽽硬着头⽪⼲到底，不愿意承认失败，使企业继续遭受损失和
形成新的浪费。
这些问题在⽇常管理中是经常存在的，但是⼜是难以度量的，它不象出现废品那样直观，因此⽽形成的管理成本的隐性浪费经常被忽视，甚⾄被视之为理所当然，难以形成消除浪费的动⼒。
管理⼯作中的“七种浪费”，要⽐丰⽥⽣产⽅式所指出的⽣产现场中的“七种浪费”严重得多，但是解决起来也困难得多。因为⽣产现场中的浪费⼤多数可以量化，然⽽管理⼯作⼤多为软性指标，具有较⼤的弹性，要想进⾏量化和细化相对困难；⽽且⼤家司空见惯，即使上级要求，也是紧⼀阵后松⼀阵，容易形成反复，⽽如果不能对管理⼯作中的浪费形成共识，活动是很难持续有效地长期开展的。因此，我们必须对消除浪费活动的艰巨性和长期性要有清醒的认识。从消除点滴的管理浪费做起，向着彻底消除浪费的⽬标⼀步⼀步地⾛下去。