重读一场马云发起的批斗会。针对卫哲，曾鸣、吴敏芝、干嘉伟、俞朝翎、王刚、陈国环等人参加
    换了个在当下语境略显标题党，但的确名副其实的标题。此次更新被耽搁了些时日，部分原因我们已在后台跟大家说过。没说的重要原因是本系列文章正在走图书出版流程（预计10月上市），和阳正在尝试将中供系内容短视频化，这些都费时费力。
好了，闲话不多说。上一篇连载我们讲到阿里的B2B业务由于碾压竞争对手，已离开了去争夺市场地位的竞争层次。他们现在的目的之一，是养活阿里家族内的淘宝和支付宝等小弟。这可比击败竞争对手要花钱的多。
  大概从2004年起，马云等人开始丰富、完善公司的制度和架构，以应对管理、增速的需求。阿里为此推出了政委体系、组织部，还试验了中区制。但阿里的B2B业务的增速还是出现了下滑。
在这个背景下，被坊间称为马云接班人（又一位）的卫哲登场了。他的到来在中供引发了多层次的轩然大波。他自己更是经受了以批斗会为高潮的思想改造。以下是正文。
卫哲来了
淘宝的生猛崛起替马云打服了一波职业经理人，其中就包括卫哲。淘宝2005年的GMV逾80亿元，与百安居中国区的营业额持平。做到这一量级，卫哲花了三年时间，而淘宝只花了两年时间。卫哲不得不重新审视马云和阿里巴巴。
对马云而言，初创期的团队管理能力已经无法带着规模达数千人的阿里进入下一个五年、十年，“创业精神要保留，但是不同时期需要不同的领导者，也需要带来新的力量。”他需要卫哲在百安居展示出的系统化的管理能力。而且马云认为卫身上没有他讨厌的职业经理人等待命令、不敢承担重大责任、教条主义等毛病。马甚至在卫哲所著的《金领》一书中作序道，“和卫哲的相识，改变了我对职业经理人的看法。”
马云邀请卫哲参加阿里巴巴的网商大会，让其近观阿里。卫问阿里的客户：为什么来？为什么崇拜马云？
客户答：赚钱了。去年我开奥拓，今年我开奥迪。卫哲相信客户认同的商业模式足够真实，他“有感觉了”。
马云又问卫哲：百安居再翻一番要多久？
卫哲说：大概三年。
马云说：要加多少人？
卫哲说：大概再加1万多人，开三十多个店。
马云说：我不用加人。加几台服务器。再过一两个月，（业绩）就上来了。
这种颠覆性的事实，让卫哲觉得从商业模式来看，传统零售业可能已是恐龙。见过李琪和蔡崇信等人后，卫哲又被说服了几分，因为那些都是“挺聪明、挺好玩”的人。尤其是如此高大上、述说创业史逻辑如此清晰的蔡崇信，当年都加盟了一穷二白的阿里，这对卫的触动颇大。“蔡崇信这么能干、聪明，家庭背景又好，他的脑子进水了（才去阿里巴巴）？”
但卫哲不知道自己去阿里巴巴能干什么，“我又不懂。”马云又带卫哲参观阿里。卫站在诚信通的呼叫中心，听着此起彼伏的电话声，看着周遭人脸上的兴奋状态——他没见过这么有激情的团队。而且团队规模如此巨大，意味着自己可以发挥他擅长的管理能力。那时，卫哲并不知道散落于各分公司的中供系的存在。
卫哲卫哲对马云说，“可以了，我来了。”2006年夏天，百安居宣布其中国区总裁卫哲将于年底加盟阿里。那算是阿里的低谷期。
马云回顾2006年时说，“2005年我们收购中国雅虎之后，迅速提升了很多东西，使得2006年成为我们最惨、最难的一年……我对自己去年的工作是不满意的。我已经跟董事会提出我2006年所有的奖金为零。”值得一提的是，根据马云在2005年9月的员工大会上所言，马算是预见到了此情此景，“我发现雅虎和3721并没有整合好，没有整合……在未来一两年内，我们可能有一些灾难。可能是文化整合的灾难。可能是阿里巴巴太年轻，雅虎加入阿里巴巴后，整个年龄二十七八。这个年龄激情来得快去得快，这个时候情绪化很严重。”只是，他并未成功阻止它的发生。
但马云是一个“看到形势变化会把昨天彻底忘掉”（李琪语）的人。他在从架构和制度层面上设想更高遥远的局。所以卫哲正好赶上了被D轮融资打乱节奏的“Work at Alibaba”战略的初步落地。
2007年初，阿里巴巴集团控股公司成立，下辖阿里巴巴（即B2B公司，主要包括中供和诚信通）、淘宝、支付宝、雅虎、阿里软件五家子公司。在马云看来，这构成了一个完整的马云的老婆赵薇
商业世界，“雅虎利用自己的内容去影响用户的消费倾向和习惯……用户就可以在淘宝上交易，而他们的货源可以从阿里巴巴（B2B公司）上获得。搜索是这些用户通向淘宝和阿里巴巴的通路，而支付宝则是一切交易的支付平台……用阿里软件进行日常的运营管理。”
卫哲、孙彤宇、陆兆禧即为阿里巴巴B2B公司、淘宝、支付宝的总裁，同时兼任集团资深及执行副总裁。子公司均设立董事会，而集团原有的权力则被下放。按马云的说法，“（集团）变成了支持部门。”
卫哲、陆兆禧等人在财务、人力、新业务规划方面拥有自主权，马云的精力则集中于集团的战略、价值观和人力。一拆五的目的之一，马云认为是“持续培养人才……希望五家公司都成为行业的leader，能改变行业的很多看法。”奶牛扩张
已经成为电子商务领袖的淘宝被期许了更大的目标。马云认为淘宝2007年的交易额应突破400亿元，2008年得突破1000亿元，“成为中国最大的零售商，整个中国会因为电子商务发生天翻地覆的变化……10年以内淘宝将成为全世界最大的零售商，我们未来的对手是沃尔玛……。”也就是说，转而与线下零售商竞争的淘宝需要更多的支持。
支持自然是来自于奶牛。阿里2007年的整体战略即是确保阿里巴巴B2B公司“继续成为奶牛……B2B还将会引领整个公司往前发展……我们第一梯队是B2B，第二梯队是淘宝、支付宝，第三梯队是雅虎和阿里软件。”
但是靠卖中供和诚信通得来的利润，与卖公司股票融资得来的金额不是一个级别。何况“……经济不可能永远这么好……阿里巴巴的B2B必须要经过商业模式的升级……还有淘宝，家里还有几个孩子需要吃奶……”，2007年初，对上市犹豫已久、屡次对外宣称不上市的阿里核心管理层“突然间莫名其妙开始商量，是不是让阿里巴巴B2B先上市。”