房地产项⽬管理——计划管理系列
今天就结合⾃⼰的⼯作经历，聊聊项⽬管理的重要⼯作之⼀——计划管理。
【前⾔】
⼤家都知道管理的五⼤要素，计划、组织、指挥、协调、控制，计划是基本要素之⼀。⽽项⽬的定义本⾝就是说⼀个团队在⼀定时间内，⽤有限的资源，为完成⼀个⽬标⽽开展的活动。可见，要做好项⽬管理，必须做好对时间、各项资源的有效统筹才能达成⽬标，对于房地产项⽬来说，计划管理就是承担着这种⾓⾊。
我们经常听到各种计划名词，对于房地产项⽬管理来说，到底有哪些计划，他们之间有什么关系？这是刚⼊⾏时的⼀⼤困惑。
可以从不同维度对计划进⾏分类。从房地产公司经营视⾓，经常听到“公司年度经营计划、公司三年发展规划、公司⼗年战略计划……等。从单个房地产项⽬视⾓，经常听到”总控计划、主项计划、分项计划、专项计划、⼆级计划、三级计划“等等。从时间维度，经常听到”年度计划、季度计划、⽉度计划、周⼯作计划等。这些计划之间相互关联、相互影响，只是基于的管理视⾓和计划使⽤主体不⼀样⽽已。从⼤的⽅向讲，先有公司的⼤⽅向规划到公司年度经营⽬标，再到每个项⽬计划，再分解到每个部门、每个⼈的⼯作计划，同时⼜是上下相互影响。
⼀、单项⽬计划类型
1、总分关系：
项⽬计划⼀般可以分为项⽬总控计划（或叫全景计划、主项计划）和专项计划，两者之间可以理解为总-分的关系。
2、全景计划（或总控计划）：
全景计划是对项⽬开发全⽣命周期所有重要或关键⼯作任务的汇总，强调个专业的横向协同，注重⼯作任务的结果时间⽬标，以促成各专业统⼀⽅向。
全景计划的节点⼜可以根据管理需要分为不同节点等级，如：⾥程碑节点（或叫“关键节点”）、⼀级节点、⼆级节点。由⾥程碑节点组合的计划称之为“⾥程碑节点计划”。由⾥程碑及⼀级节点组合的计划称之为“⾥程碑及⼀级节点计划”。
全景计划因节点粗粒度相对⽐较细致需要基于较充分的外部条件才能深化，计划编制时可以优先锁定⾥程碑及⼀级节点计划，待项⽬⽅案锁定，整体经营策略明确后，再进⾏详细的全景计划编制，进⾏进⼀步细节，补充⼆级节点计划。
3、专项计划：
⾥程碑及⼀级节点计划、全景计划是对项⽬整个周期的节点策划，涵盖了各专业重要节点，基于这些重要节点，各条线还需对各⾃专业的⼯作进⾏细化，阶段性的成果及时间要求不得突破全景计划要求。
（1）是基于职能（或理解为业务）条线编制的⼯作计划，旨在完成某⼀⽅⾯的⼯作。如：《设计专项计划》、《前期报批报建或验收专项计划》、《招采专项计划》、《客服专项计划》、《施⼯专项计划》、《营销专项计划》。
（2）为对特定阶段的⼯作进⾏编制综合性的细致专项计划，捏合各专业主要⼯作项，有利于理清当前重要⼯作开展思路及交叉⼯作⽽制定。如：《⾸开专项计划》、《三宝专项计划》、《实体样板房专项计划》、《交付专项计划》、《精装修专项计划》等。
⼆、项⽬计划分级管控原则
根据不同的管理主体诉求，对计划进⾏分级管控。项⽬总控计划的节点可以划分不同等级，如：⾥程碑节点、⼀级节点、⼆级节点，⽬的是为了⽅便不同管理层进⾏聚焦管控。
举例，对于集团来说，关注⾥程碑节点，对于事业部或区域来说，关注⼀级以上节点，对于城市公司来说，关注⼆级以上节点，对于项⽬来说，所有计划节点都需要关注。对于不同职能条线来说，可以关注对应的专项计划（专项计划需要以总控计划为指导进⾏分解，不得突破总控计划节点时
间），这⾥也有很多公司把专项计划视作为三级计划。所以，我们经常听到，计划管控要“抓⼀级、控⼀级、看⼀级”，进⾏“逐级分解、分层监控”。
三、项⽬⾥程碑及⼀级节点
⾥程碑节点，在有的公司也叫集团节点，总之⼀个意思就是最⾼等级的节点。那⾥程碑节点⼀般都有哪些，为什么要这样设置，该怎么编制⾥程碑节点计划？
1、⾥程碑节点的特点
每个⾥程碑节点基本都代表了项⽬的每个重要阶段，都有明确清晰的标志性成果可判断其是否完成。这些节点的设置，有利于⾼层快速聚焦与决策，迅速了解项⽬处于哪个阶段。
2、⾥程碑节点的个数设置
看了很多房企的⾥程碑节点⼤致相仿，个数基本控制在15个以内，也有管的⽐较细的，多达20多个节点。⾥程碑节点的节点设置：
（1）基础版：⼀般包括“五证（⼟地证、⽤地规划许可证、⼯程规划许可证、施⼯证、预售证）、⽅案设计、开⼯、开盘、交房”，涵盖了项⽬整个开发周期。
（2）附加版：关注⾼周转的企业还会把“销售三宝开⼯（或叫销售三⼤件、售楼处等等）、销售三宝开放”列⼊，为能快速销售奠定形象展⽰基础。关注现⾦流，还会把“现⾦流回正”列⼊，为了加强现⾦流管控（赚钱还是硬道理啊）。关注交房质量还会把客服的重要节点“交房联合验收”列⼊，毕竟交出去的好房⼦才能可持续。
（3）综上，⾥程碑节点设置维度可以从以下⼏⽅⾯考量：
关注经营决策会议：
关注经营决策会议：⽬的为快速明确项⽬整体操盘思路及经营⽬标，设⽴节点如：定位会、启动会；
关注⾸开前的重⼤节点，如：报批报建（⼟地证、⽤地规划许可证、⽅案设计、⼯程规划许可证、施⼯证）、三宝开放、⾸批预售证；
关注⾸开前的重⼤节点，
评估经营质量的重要节点，如：融资性归正、经营性归正；
评估经营质量的重要节点，
涉及回款的节点，
涉及回款的节点，如：各楼栋主体结构封顶；
涉及交付风险的节点，如：竣⼯备案、合同交付。
涉及交付风险的节点，
3、⾥程碑节点计划
拿到⼀块新地后，通常上级就会催着项⽬报计划，项⽬经常会抱怨说现在项⽬⼀切未定哪能这么快就编排计划。其实⾥程碑计划本质就是⼀种⽬
⾥程碑计划本质就是⼀种⽬标和要求，公司下达的任务，更多的时候就是按照公司的相关制度要求进⾏排布。⽐如，各⼤房企都有对拿地多久开⼯、开盘、销售三宝开标和要求，公司下达的任务，更多的时候就是按照公司的相关制度要求进⾏排布。
放、现⾦流归正等有明确时间周期要求。在拿地前通常只需要编制⾥程碑及⼀级节点计划，颗粒度⽐较粗，基本参考公司标准⼯期及地块特征及定位。计划编制多以⽬标要求及⼯期为导向。
4、⼀级节点
在以上⾥程碑节点计划框架下，再填充重要的⼀级节点，基本也是围绕如何确保快速⾸开、回款、交付可控来设置。
⾸开前:“施⼯图完成（可以考虑分批，⾸开区最重要）、总包定标（可以考虑分批，⾸开区最重要）、⼯规证、开⼯、正负零、开盘”；
⾸开前:
经营过程的现⾦流节点：如“⾸笔融资放款、开发贷放款”；
经营过程的现⾦流节点:
后期确保交付的节点：如“主体结构验收完成、⼟建移交室内装修作业⾯（批量装修项⽬）、外架拆除完成、交付启动会、市政⼯程完成、景观⼯后期确保交付的节点:
程完成、室内精装修⼯程完成（批量装修项⽬）、规划验收、消防验收、交付联合验收、⼤产证办理等。
四、项⽬全景计划（或“总控计划”）
1、制定标准计划模板：
记得刚开始⼯作时，领导让我整理总控计划模板，来来回回弄了⼗⼏轮不⽌，就发现计划模板很难，总感觉⽆从下⼿，千头万绪。
计划模板的制定过程其实也是计划编制的模拟，因为计划模板相当于模拟了⼀个普通项⽬的标准⼯期项⽬计划。
计划模板需要合理设置⾥程碑节点、⼀级节点、⼆级节点，并合理安排节点的前后⼯序，明确标准⼯期，节点完成标志。
2、计划的基本要素：
⼀份好的计划，应该具备哪些要素？⾄少应该包括：节点名称、计划开始时间、计划完成时间、⼯期、完成标准、责任部门、责任⼈，更多的还包括项⽬阶段、前置⼯作（或输⼊条件）、关联的运营会议、关联的阶段性成果等等。
3、项⽬计划编制：
新获得⼀个项⽬，马上编制⼀份完整齐全的总控计划是⽐较难的。⼀般会进⾏分解，⾥程碑计划——⾥程碑及⼀级计划——总控计划（或者只有后⾯两个步骤），这样有利于项⽬快速上报计划，锁定项⽬开发进度⽬标，统⼀思路。⽽前⾯说明⾥程碑计划的编制更多的是⼀种⽬标、对集团的承诺。
在编制⾥程碑及⼀级计划时，要对项⽬开发有全盘思考，想清楚项⽬的分⼏期开发，每⼀期开发的组团（或叫批次）的先后顺序。开发批次的先后顺序，更多的是要根据营销的推盘思路，⾸先要确定项⽬的售楼处、样板房（临时或实体）、景观⽰范区的设置区域，确定⾸批供货的楼号，以及后续供货的开发思路。
刚⼊⾏时，我⽐较少⽤“供货”这个词，我们叫“组团、标段”，我觉得这个叫法更多的是从⼯程思维或⾓度来说，可能更多的是考虑⼯程场地的施⼯顺序；但当这个词转换叫为“供货”时，我觉得是⼀种思维的转变，更多的是⼀种经营思维，就是项⽬总要想清楚，这个项⽬你要从销售⾓度
产销匹配的经营思维，⽽不是单独的施⼯。
想清楚先推哪些货，再依次推哪些，⽽⼯程进度再围绕这个进⾏安排⽣产、施⼯，是⼀种产销匹配的经营
⾥程碑及⼀级计划的排布，需要围绕着项⽬的运营节奏（供货及推盘相结合），结合公司标准⼯期来安排⼯程进度，等全部完成供货后再就是要按照交房时间，结合⼯期标准倒排交房前的重要⼯程节点。
然后再基于批准的⾥程碑及⼀级计划，进⾏详细的总控计划编制，因为⾥程碑及⼀级计划的编制、审
批需要⼀定时间，待批准完成后，项⽬⽅案设计也⽐较清晰了，项⽬亦有⽐较充分的资料来⽀撑编制详细的总控计划。
批准的总控计划是其他专项计划，如设计专项计划、招采专项计划、施⼯专项计划、前期报批报建计划、营销专项计划、资⾦专项计划等编制依据。
五、计划管控的两⼤重要阶段
房地产项⽬看似复杂，其实阶段性⽐较明显，房企常提“抢开⼯、抢供应、保交付”，就可以发现房地产项⽬有前后两端最复杂和关键，项⽬中间不是不重要，⽽是它处于⼀个⽐较平稳时期，在多项⽬管控精⼒有限时，可以把重⼼放在两头的项⽬，对中间进程的项⽬可以稍微减少些关注度。
1、⾸开管控阶段：
在重要决策点“销售三宝、⾸开区”确定后，可以分为“项⽬⾸开区推进、销售三宝推进、报批报建推进”3条线齐头并进，同步设计⼯作需要将销售三宝图纸、项⽬整体项⽬⽅案设计、项⽬⾸开区施⼯图纸分头并⾏开展，同时⼜需相互不冲突。
2、项⽬交房阶段：
⼯程施⼯和竣⼯验收两条主线开展⼯作，⼯程进度需以验收截⽌时间点倒排⼯作，其他营销、客服等相关⼯作结合⼯程及验收进度及时做好相以⼯程施⼯和竣⼯验收
关交房准备⼯作。
3、多项⽬计划管控：
对于多项⽬的平台，计划⽇常管控需抓重点，多信息交圈，常⽤的⼯具有：
周报：重点关注⾸开交付项⽬的⽇常⼯作进展，作为平台与项⽬的信息沟通渠道，及时发现问题，解决问题。
）节点⽇//周报：
（1）节点⽇
）⾸开、交付专项计划跟踪表：重点抓⾸开、交付，动态跟踪项⽬进展情况。在对多项⽬管控的集团来说，他们更关注的是未供货项⽬，尤（2）⾸开、交付专项计划跟踪表：
其是未⾸开项⽬，还有就是近⼀年要交房的项⽬，可以针对这两个不同阶段的项⽬进⾏梳理和管控，有利于让领导关注点更加聚焦。
）计划预警单：对于节点滞后或有风险的情况，通过下达计划预警单，加强重视整改。
（3）计划预警单：
）计划奖惩：对项⽬重点节点设置节点奖，如⾸供奖、⾸开奖、三宝开放、施⼯证、续供（挂钩产销⽐）、封顶、外架拆除、交付。除了项（4）计划奖惩：
⽬专项奖励外，还可以对计划管控平台设置节点奖励，⽐如节点达成率奖、供货达成率奖。并挂钩个⼈绩效⼯作考核。
）计划调整：设定⼀定周期可以调整计划，但不得调整交付（已售项⽬）；也可以是根据项⽬特殊情况触发调整（如不可抗⼒事件、经营决（5）计划调整：
策调整）；还可以做得更细致，根据产销匹配，调整供货后对应调整相应的⼯程节点，但需注意不得影响交付。
六、项⽬计划考核
1、计划的意义
项⽬计划执⾏过程中，我们经常遇到“计划赶不上变化”，计划刚批准不久计划就变了要调整，让计划管理者痛苦不堪，感觉天天排计划。
那么，计划还有意义吗？有意义。“计划是⾏动“指南针”，⽽⾮“导航仪”。排了计划确实不⼀定能按计划执⾏，但在排计划的过程中，对项⽬情况进⾏了梳理，知道了前进的⽅向。计划是思考和动员⼯具，把⼿⾥的资源优势和缺陷、把要做的事情⽤计划理清楚。完成了计划编制相当于完成了⼀次思想统⼀，团队都知道要做什么，不做什么，什么时间做什么，⾃⼰的期望是什么，别⼈对我们的期望是什么。
2、计划考核
有了项⽬计划就要进⾏计划考核，不然计划节点就没有严肃性。计划节点的考核是项⽬绩效考核的重要指标之⼀。
）挂钩周期性考核：如将节点挂钩到部门⼯作计划考核及个⼈⼯作计划考核，定期在每个考核周期（季度或⽉度）出具计划节点完成率。（1
（1）挂钩周期性考核：
节点专项奖罚：现在越来越多房企除了绩效考核中体现节点完成情况，还是对于重要的⾥程碑节点设
置节点奖，奖励突出，树⽴榜样，极（2）节点专项奖罚：
⼤地激发了项⽬积极性，实现了员⼯和公司的共赢。节点专项奖的种类有：⾸供奖、⾸开奖、三宝开放、施⼯证、续供（挂钩产销⽐）、封顶、外架拆除、交付。除了项⽬专项奖励外，还可以对计划管控平台设置节点奖励，⽐如节点达成率奖、供货达成率奖。
3、计划调整
当计划出现偏差时，需要调整，但不能频繁调整，否则计划也没有严肃性。
（1）固定周期的调整窗⼝（如半年度⼀次），其他时间不得调整，但不得调整合同交付时间（指已售项⽬），否则会有延期交付风险；
国家专项计划是什么意思
（2）特殊情况：根据项⽬特殊情况触发调整（如不可抗⼒事件、经营决策调整）。这类调整，可以通过经营决策会议，决策后进⾏整盘调整；或者可以在过程中提交报告，再到周期计划考核结算时再统⼀考虑，这样就规避了项⽬计划⼀调再调。
（3）产销匹配的⼯程类节点调整：做得更细致深⼊的计划管控，还可以根据产销匹配，根据楼栋供货的变化对应调整相应的⼯程节点（如开⼯、正负零、达预售条件、预售证、封顶、主体结构验收等相关节点），但需注意不得影响合同交付。
4、计划执⾏
影响项⽬开发计划执⾏的因素太多了，要做好⼀个计划管控者，需要密切跟踪计划节点情况，及时获取项⽬各⽅⾯信息，提前预判节点的风险情
况，发现项⽬风险事项预判节点延误风险及对经营的影响，最重要的是需拉通各层及横向部门，推动事项解决，计划纠偏。如果只是节点通报，不能拉通信息组织推动纠偏，那作⽤和效果将⼤打折扣。
计划管理是项⽬管理⾮常重要⽽⼜基础的⼯作，是条线协同实现项⽬共同⽬标的重要⼿段，是项⽬总领导团队前进的指南针，也是运营管理⼈员最基本的⼀项管理⼯作。