企业组织结构的形式，与企业组织的功能要求、企业实行的管理模式、员工分工合作的要求、工作权力划分和集权的要求都有着密切的联系。其本质是企业组织各部门、各层次管理关系的模式化表现。实践中，人们有意无意地根据西方关于人的行为科学理论以及企业本身诸如规模大小、发展战略、生产技术、行业特征、市场变化要求、管理者能力等设计了不同的企业组织结构。事实上，企业组织结构的形式也不是一成不变的，它是随着企业本身的发展变化以及企业所处环境的改变而不断变化的，今天对企业合适的组织结构，可能明天会因为行业竞争环境的改变等而变得不合适。
X理论和Y理论属于人性假设理论。西方管理学的行为科学学派认为，管理是通过他人努力来实现组织目标的过程。为此，就要研究人的本性，以便在此基础上选择合理的企业管理方式。人性假设理论就是在这一探索过程中产生的。
X理论和Y理论由美国学者麦克雷格在上世纪的60年代提出。X理论认为，人大多是懒惰而墨守成规的，他们明哲保身、不愿承担责任、宁可受别人领导，工作的目的是为了获取金钱。只有少数人能够自我克制、自我鼓励，这部分人应成为管理者。因此，为了提高效率、完成任务，必须制订严格的规章制度，加强管理、控制，采用“胡萝卜加大棒子”的方法，一方面用金钱刺激员工的工作热情；另一方面实行严厉的管理制度。Y理论认为，外来的控制、惩罚不是使人完成任务的唯一方法。在正常条件下，人们为
了实现自己接受的目标，能够自我管理、自我控制、承担责任，在工作中发挥聪明才智和主动精神。为此，我们应该采取激励下属的管理方式，为他们创造有利于个人发展的环境，让他们参加富有挑战性的工作、承担一定的责任，这样就可以充分发挥他们的工作潜力。
我们知道，现代企业的集权组织结构和分权组织结构是科学技术进步和社会经济发展的产物，但从上面的介绍可以发现，在设计理念上，集权制结构的思想渊源类同于X理论，而分权制结构的设计思想与Y理论相符。因此，我们认为，在我们进行企业组织结构设计时，积极吸收西方行为管理科学的相关理论精髓，有利于我们准确把握企业组织结构设计的大方向。
实践中流行的企业组织结构形式形形，按照管理权限划分，传统的企业组织结构形式可以分为集权式组织结构形式和分权式组织结构形式两种。当然，随着科学技术的进步和社会经济的不断发展，企业也不断涌现，这些新的组织结构形式彻底贯彻着“上层建筑为经济基础服务”的政治经济学基本原理。
1.集权结构形式
集权结构，是指最高管理层
集中了较多权限的组织结构。其特点是企业实行统一经营、统一核算；大多数经营决策权集中在管理
高层手中，中下层管理者只负责日常业务；上级对下级控制较多，一般下级所作的决策须经上级审核。直线职能参谋制是典型的现代企业集权结构。这一结构是由企业传统的直线制、职能制、直线参谋制组织结构形式发展而来的。
1)直线制组织结构。 直线制是一种最古老、最简单的组织结构形式，又称军队式结构或单线制
直线制企业组织结构形式，是工业企业发展初期的一种简单的组织结构模式。这种组织结构中，各级职位按垂直方向依次排列，命令传递和信息沟通只有一条直线通道，任何下级都只接受各自唯一上级的命令。它的优点是结构简单、职责分明、权力集中，可有效地保证统一指挥、集中管理。它的缺点是，由于一个人在精力、知识等方面都是有限的，在解决复杂、困难的问题时，难于应付，失误较多；结构中的各部门工作相对独立，比较容易产生“本位主义”。一般情况下，这种简单的组织结构形式只能适应简单的小型企业。
2)职能制组织结构。职能制组织结构首先由科学管理之父泰罗提出。这种形式以企业各部门职能实行专业化分工为基础设计，试图以此来取代传统的直线制结构。这种组织结构中，企业各部门在其业务范围内有权向下级发布命令，并指挥下级单位
这种组织结构的优点是：能适应现代化工业生产技术比较复杂、管理分工精细的要求。由于这种组织结构形式设有职能机构和人员，从而能减轻主要领导的日常工作负担，使主要领导能将自己的主要精
力用来实现自己的职责。它的缺点是：容易形成多头领导，政出多门，妨碍了企业集中统一的指挥。
3)直线职能制组织结构。直线职能制组织结构也叫直线参谋制，是在总结直线制和职能制的经验和教训基础上，取两者之长、舍两者之短形成的。它以权力集中于高层为特征，按职能分工原则在每一领导层中设置必要的职能管理部门，以协助该层次主管领导的管理工作，对该层次各部门工作提出工作建议。职能部门对直线部门的工作只有建议权而没有直接的指挥权
这种组织结构形式的优点是，组织结构分工明确，实行统一领导，避免了组织的“多头领导”或“多头指挥”；各级领导都有相应的参谋和助手，充分发挥了职能部门的业务特长和参谋作用，能对本部门的生产经营活动进行有效指挥，减少决策失误，适应企业管理工作复杂和细致的特点。其缺点是，企业管理横向联系较差，下级缺乏必要的自主权，上级协调直线部门和职能部门的工作量较大，信息传递缓慢，对环境变化适应性较差。这种组织结构形式适应
组织规模较小、产出比较单一、集中在一个地区的企业。
4)直线职能参谋制组织结构。直线职能参谋制是在职能制与直线参谋制基础上发展形成的，它是现代企业集权结构组织形式的典型代表与直线职能制组织结构相比，这种组织结构的特点是，职能部门除了起建议、咨询等参谋作用外，直线主管还将部分与职能部门业务有关的直线职权(如决策指挥权、监督控制权、协调权等)作为职能职权授予职能部门，使其可在一定职权范围内对同级以下直线部门下达
指令。它的优点是，可以在保有直线参谋制长处的同时，更加充分地发挥职能部门的作用，减轻主管领导的管理负担，增强管理的有效性，为高层管理者思考、解决重大问题提供更加充裕的时间。但这种组织形式仍未能解决诸如下级部门积极性差、协调工作量大等问题。一般来讲，只适用于中型企业或规模较小的大型企业，不适用于大型企业，特别是不能适应现代跨地区、跨国企业集团多样化经营的需要。
2.分权结构形式
随着社会经济的不断发展，企业规模越来越大。特别是当跨地区、跨国家、多种经营的跨国集团出现以后，企业原来的集权组织模式越来越不能适应这些大型企业集团管理的需要，企业组织的分权结构形式就是在这种情况下逐步形成的。这种结构形式以最高管理层对企业管理目标的选择和控制为主，在统一规划设计下，授予下级管理者较多的决策权和一定的财务支配权，其下级组织单位基本上能做到自主经营、独立核算。这种组织结构的基本形式是事业部制，在其基础上又发展了超事业部制和模拟分权制。
1)事业部制组织结构形式。事业部制组织结构形式也称部门化组织结构，最初是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出来的，因此又称为斯隆制。目前，这种企业组织结构形式已为特大型企业、跨国公司普遍采用。其特点是，在企业内部按产品或销售地区或用户类别组成事业部，各事业部均为独
立的利润中心，在总公司的领导下实行独立核算、自主经营、自负盈亏的经营方式。这种企业组织结构形式的关键是，各事业部拥有独立的产品和市场，它们是独立核算、自负盈亏的利润中心，在最高管理层设立的发展战略框架中，能有效运用其自主经营权以及财务独立性，以谋求自己更大的发展。事业部制企业组织结构形式，使企业实现了“集中决策、分散经营”，十分有利于调动各事业部的工作积极性和主动性
这种组织结构形式的基本特征是：集中决策、分散经营。其优点突出表现为，第一，改善了企业决策结构，划小核算单位，有利于大公司改进目标管理和提高决策的效率；第二，有利于调动各事业部的工作积极性;
第三，有利于大公司开展多元化经营，保证长期获得稳定的利润；第四，有利于培养高级管理人才；第五，有利于企业最高领导从繁杂的管理事务中抽出时间，集中考虑企业的战略决策问题，提高企业发展战略决策水平。这种组织结构形式也有其明显的缺点，主要表现为：容易引发本位主义，影响各事业部之间的协作配合；公司和各事业部的职能机构设置重叠，增加了管理人员和管理费用；各事业部相互竞争会产生一定的内耗；等等。事业部制一般适用于企业规模较大，产品种类较多，各种产品间工艺差别较大，而且市场条件变化也较快，要求适应性比较强的大型联合企业。
2)超事业部制组织结构形式。超事业部制组织结构形式，开始实行于上世纪的六七十年代。主要是世
界经济超级大国美国、日本的一些大公司，在发展到一定的规模以后，逐步认识到传统意义上的事业部制组织形式，已经不能对公司实行全面有效的管理。为了加强管理，它们在原来企业事业部制组织结构中，增加了一层称为超事业部的管理机构，以此弥补事业部制组织结构形式的不足
很显然，这种组织结构中，一个超事业部管理几个事业部，超事业部的上级领导层就是公司的最高领导层。企业这种组织结构形式，是企业事业部制形式的一种延伸，它有利于各事业部之间的协调，克服事业部的本位主义，保证企业的稳定性和灵活适应性，有利于整个组织容量的扩大。超事业部制特别适用于超大规模、多样化经营的跨地区企业。
3)模拟分权制组织结构形式。企业事业部制以及后来又进一步发展的超事业部制组织结构，比较好地解决了企业在发展到一定规模以后管理控制不到位、管理效率低下等问题。但是，还有一些企业，虽然规模也很大，但其终端产品同属一类，生产过程联系紧密，如果采用事业部制，其生产过程的划分、划分后的独立经营等都成了难以解决的问题。为了吸收事业部制“集中决策、分散经营”的组织机构优势，这类企业采用了模拟分权制组织结构形式，这种组织结构形式介于集权制和分权制中间，在实践中有其独特的优势
这种组织结构的特点是，它的重要组成单位不是事业部，而是由模拟事业部产生的生产阶段。各个生产阶段的管理部门有自己的利润目标，但没有独立的外部市场，各生产阶段的利润目标很大程度上是企业管理专业
根据整个企业的内部价格确定的。此外，生产阶段不同于事业部，生产阶段之间存在着紧密的联系，一个生产阶段出现问题会影响其他生产阶段。模拟分权制的优点基本上与事业部制相同，但生产阶段毕竟不是真正的事业部，模拟分权制不可能具有事业部制特有的灵活适应性。另外，由于企业内部价格决定
了各生产阶段的利润收益，因此，它是影响组织结构运行的重要因素，是决定模拟分权制成败的关键之一。这种组织结构特别适用于不能设置事业部的大型企业。
3.其他结构形式
企业组织的结构形式由集权到分权，推动其发展的根本原因是企业自身和所处经营环境的需要，是科学技术和社会经济进步的需要。所以说，企业组织结构形式的发展变化将随着科学技术和社会经济的发展而不断发展，永远不会停留在某一种形式上。
高新技术的不断发展和推陈出新，推动着企业生产技术不断发展，企业工作内容和组织形式因此也发生着很大的变化。项目小组、矩阵型组织以及系统组织，都是适应企业发展的新型的企业组织结构形式。
1)项目小组。现代企业管理，强调员工的团队意识。项目小组就是一种团队式组织，一般情况下，它
是为了完成某一特定的任务或项目，或组织某一新型产品的试制生产，由来自不同职能部门和生产部门、具有不同知识与技术特长的若干个人共同组成，如技术攻关小组、项目试制小组等。其主要特征是根据任务的特殊需要，把有关的各种人才聚集在一起共同合作，任务完成后项目小组即行解散。对于这类组织，一个人通常可以同时参加几个项目小组，在不同的项目小组中工作类型几乎相同。它的优点是，机动灵活、集散自如，不受职能部门等的限制，广泛、综合地发挥各方面人才的优势，高质量、高效率地完成任务，对企业面对的日益激烈的竞争市场有很强的适应性。但是，企业这种组织结构形式也存在人员规模有限、缺乏稳定性以及员工工作从属性差等缺点。我们将项目小组这种企业组织结构形式与职能制比较可以看出，在职能制中，职能是静态的，任务是动态的；而在项目小组这种团队组织中，任务是静态的，职能是动态的。因此，它适用于那些具有复杂的不确定因素、需要不同专业的人共同合作才能完成的工作。例如，领导决策工作、开发创新工作、科学研究工作等。
2)矩阵型组织结构。项目小组这种团队式组织，特别适应现代高技术领域(如生产飞机、卫星制造等)内的企业，符合企业要求的内部专业知识横向交流、技术创新等要求，经过不断的发展，便产生了企业矩阵型组织结构。矩阵本来是一个数学词汇，指按横行和纵行排列的一组数的方阵。企业矩阵型结构是依据职能划分的部门和依据产品(任务)划分的部门所组成的形似矩阵的组织结构
这种结构在直线参谋职能制基础上，增设了横向的项目管理系统，两者结合组成了若干小组。小组的成员既隶属于各自的职能部门，又接受小组领导的直线指挥。它的优点是创造了集权与分权较好结合
的新形式，克服了职
能部门原有的局限和职能部门之间的脱节现象，加强了各部门之间的通力协作与横向交流，有利于企业发挥人员潜力，不断创新，机动灵活地适应环境的变化。它的缺点是存在明显的双重领导，容易出现意见分歧、协调困难等问题。同时，项目小组临时性的特点也局限了项目经理对小组成员的控制能力。和项目小组一样，矩阵式组织结构特别适应于产品种类多、变化大，以研究、开发、创新为主的企业。
3)系统组织结构。企业项目小组形式和矩阵型组织结构形式为高新技术企业组织技术攻关和新产品试制等提供了企业的组织保证。但是，其组成人员规模的限制，导致其无法满足大规模高技术产品的生产或大型科研攻关项目的进行。为了组织大规模的科研生产活动并吸收其优点，实践中，企业矩阵型组织结构形式逐步发展，出现了系统组织结构形式。
很显然，系统组织结构是矩阵结构的发展，两者的主要区别在于，第一，系统组织结构的组成范围更加广泛，为了完成某一特大项目或巨型工程，任务的参与者往往不仅包括企业内部各部门人员，还需要企业部单位和人员加入共同作战。第二，项目小组以参加者个人为基本单位，而系统组织结构内通常是以参加部门为基本单位。因此，如果说项目小组是团队结构，那么，系统结构就可称为集团结构。如举世闻名的美国登月计划，就是以系统科学为指导组成系统组织的典范。这项工程历时
多年，耗资巨大，仅运载火箭就有760万个零件，涉及物理、化学、电子、通讯、控制、医学、生物学等诸多学科，有2万多家企业、120多所大学和研究机构参加，其中包括科学家、工程技术人员在内共有42万人。这项工程的系统组织结构，对保证这项浩繁计划的完成起到了至关重要的作用。更多企业管理内容666/blog/