康佳的低成本战略
   
 
  康佳从事的领域是竞争性极强的彩电行业。进入20世纪90年代，随着彩电市场竞争日趋激烈，部分彩电品牌被淘汰出局。这一时期，彩电行业内开始出现联合并购现象，上海三大彩电品牌金星、飞跃、凯歌组成上广电，牡丹江康佳、南通长虹、深圳TCL，云南海信等跨地域企业横空出世。
 
  中国彩电工业经过近二十年的发展，由于市场的开放、竞争，企业的自强不息，已经成为发展最为成熟、国产化程度最高、最经得起“入世”考验的行业之一。彩电市场也由昔日的卖方市场演变成为现今的买方市场。价格杠杆驱动市场变化，市场变化又灵敏地反应为价格信号，价格竞争于是成为市场竞争最直接最有效的“杀伤性武器”。几乎所有的价格竞争都源于市场的供求矛盾，彩电市场亦不例外。价格竞争于是成为彩电市场的主旋律，价格战的结果
促使彩电行业已由垄断竞争走向寡头竞争。
 
  康佳的SWOT分析。
 
  SWOT分析法是企业战略管理中比较流行的一种系统分析工具对企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）、威胁（Threats）进行综合客观分析，以便掌握企业的竞争态势，作出合理决策。这里，不妨对康佳进行一下SWOT分析
 
  （1）优势（S）
 
  ——品牌优势。持续的名牌战略，使得康佳品牌具有极高的知名度和美誉度，据有关机构评估，康佳品牌价值78．87亿元，居国内品牌第六位，并被国家工商局认定为“中国驰名商标”。品牌这一巨额的无形资产成为康佳对外扩张的有力武器
 
  ——融资渠道。康佳A，B股同时上市，资信优良，是各大商业银行的黄金客户和银企合作对象。1997年、1998年和1999年中国银行向康佳提供38亿元，42亿元和50亿元人民币的融资额度，1999康佳新增发行8000万A股，筹资12亿元人民币。加上母公司和各级政府鼎力扶持，公司实力雄厚，融资渠道广阔。
 
  ——营销网络。康佳在全国各大中心城市设立了60多家销售分公司，与全国95%以上的地市级大商场开展工商合作，终端销售商达到乡镇一级，建立了300多个特约维修站、3000多个外联维修点，形成了覆盖全国的市场销售网络和售后服务体系。
 
  ——成熟管理。康佳作为中国首家中外合资电子企业和第一批公众股份制公司，很早就按现代企业制度和市场竞争机制运作，形成了规范高效的管理体系和运行机制。特别是在质量管理和生产组织方面，康佳是我国彩电行业首家通过IS09001质量管理体系、IS014001管理体系国际国内双重认证的企业。
 
  （2）劣势（W）
 
  彩电属于劳动密集型行业，康佳地处深圳特区，相对于长虹等内地竞争对手而言，生产成本、管理成本、运输费用要高。另一方面，如果仅立足深圳，康佳的市场辐射半径难以覆盖全国，特别是一些地方彩电牌所在的区域市场，康佳难以打进。
 
  （3）机会（O）
 
  内地一些国有彩电生产企业，拥有优良的厂房、设备，素质较高的干部、工人，低廉的生产成本，一定区位的市场，但是由于机制、市场等方面的原因，在愈来愈激烈的竞争中不可避免地败下阵来，债务积压，工人下岗，设备闲置，人心思变，急于寻出路。当地政府欢迎康佳这样的优势企业来收购、兼并，搞活困难企业，国家也鼓励东部沿海企业到中西部投资、交流，并出台了相关优惠政策。
 
  （4）威胁（T）
 
  竞争对手长虹等依靠其规模和成本优势，不断挑起价格战；高路华、彩星等“新面孔”以超低价挤进业已竞争激烈的彩电市场；东芝、索尼、三星、飞利浦等跨国公司一改单纯进口的方式，纷纷以合资的形式进人中国彩电市场，实现本土生产，本土销售；中国已加人WTO。
 
  通过上面的分析，康佳根据市场布局，利用品牌、融资、管理、等方面的优势，与内地彩电企业展开合作，利用其现有的厂房、设备达到降低成本费用、扩大经营规模、缩短运输距离、抢占区域市场的战略目的。
 
  康佳低成本扩张的实施
 
  很多媒体把康佳与内地经营困难的国有彩电企业之间的合作，称作兼并收购，其实并不准确。作为民事法律行为的企业并购，一般意义上讲，是指一个企业通过参股或者直接出资等形式，取得其他企业的部分或全部产权，并使之失去法人资格或改变法人实体的一种企业投资策略。兼并和收购往往同时进行，所以又常常简称为“并购”。兼并的结果是被兼并企业失去法人资格，收购则是股权买卖行为，被收购企业并不失去法人资格，但也不产生新的企业法人。而康佳的低成本扩张模式不同（见表3－1）。以重庆康佳（简“重康”）为例，
重康注册资金4500万元。
 
  表3—1 康佳的低成本扩张情况    单位：万元
                 

    康佳电视质量怎么样
   
   

   
公司

   
   

   
成立时间

   
   

   
康佳投资

   
 

   
  （股权）

   
   

   
目标

   
 

   
  市场

   
   

   
员工人数

   
   

   
1999年收人

   
   

   
累计收人

   
   

   
累计利税

   
   
   

   

   
牡康

   
   

   
1993．02

   
   

   
3 600（60%）

   
   

   
东北

   
   

   
1 479

   
   

   
49 551．8

   
   

   
330 563．70

   
   

   
20 927．21

   
   
   

   

   
陕康

   
   

   
1995．05

   
   

   
4 170（60%）

   
   

   
西北

   
   

   
1 221

   
   

   
32 544．21

   
   

   
316 204．00

   
   

   
12 402．30

   
   
   

   

   
安康

   
   

   
1997．05

   
   

   
6 500（65%）

   
   

   
华东

   
   

   
2056

   
   

   
58 074．73

   
   

   
139 012．88

   
   

   
8 061．11

   
   
   

   

   
重康

   
   

   
1999．05

   
   

   
2 700（60%）

   
   

   
西南

   
   

   
834

   
   

   
15 756．18

   
   

   
15 756．00

   
   

   
909．44

   
   
   

   

   
总计

   
   

   
 

   
   

   
16 970

   
   

   
 

   
   

   
5 590

   
   

   
155 926．92

   
   

   
801 536．58

   
   

   
42 300．06

   
   
   
 
 
  从股权结构方面看，深圳康佳2700万元现金投人，占60%股份；重庆无线电三厂以实物作价1800万元投入，占40%股份。“重康”作为新成立的有限责任公司，即是深圳康佳的控股子公司，又是重庆无线电三厂的参股子公司。深圳康佳、重庆无线电三厂作为“重康”的股东，双方按股权比例推选董事组成董会会，依法享有投资收益、参与重大决策等权益。其他三家“分康”亦是这种模式，牡丹江康佳、陕西康佳、安徽康佳分别是深圳康佳与牡丹江电视机厂、陕西如意电器总公司、安徽滁州电视机厂的合资企业。四家企业均由深圳康佳控股．但并不存在谁兼并谁的问题。
 
  在组织结构上，四个分康的总经理、财务负责人等均由深圳康佳派出。董事长由当地合作方担任，以便于协调新公司与老厂、当地政府之间的关系。在企业冠名上，均是“地名＋康佳十电子（或实业）＋有限公司”。深圳康佳在各分康推行自己的CIS、管理模式和价值观念，分康在计划、生产、销售等方面接受深圳康佳的指导和服务。
 
  事实上，如果康佳选择整体兼并的方式，不仅救活不了当地电视机厂，反而容易被其巨额的债务和沉重的社会负担拖垮。选择合资方式，“新厂不理旧债”，产权清晰，责权明确，有利于轻装上阵，从而带活老厂。
 
  [思考题]
 
  1．根据现在彩电行业的情况，你认为康佳做的SWOT分析是否准确?
 
  2．康佳低成本战略是属于哪一层次的战略?你的根据是什么?
 
  3．康佳是如何实施低成本的战略的?请你分析成功的可能性。