第六章代理商最需要厂家什么政策支持
区域独家代理权(垄断)支持
产品或品牌垄断能为代理商带来比较大的利润，除非是特别强大的品牌，代理商在与生产企业合作时最好争取到所在区域的独家代理权。在合同中明确约定所代理的区域、代理级别、蹿货处罚等相关权利和合同期限等。这样方能对该产品和品牌在所在区域市场的操作进行一个长远的市场开发规划，从品牌的导入到市场的培育，再到销售网点开发和各种促销活动的展开，做好基础工作，按照既定的目标进行。
有卖点的产品和有竞争力的价格支持
代理商做企业的目的就是赚钱，并尽可能地赚“大钱”。而生产厂家有独特卖点的产品或有竞争力的价格优势的产品则是代理商能赚取更高利润的有效途径。每个代理商都希望能以尽可能低的价格从生产厂家拿到产品，而以尽可能高的价格卖出，或者通过低价来扩大产品的销售量。尽管全国各地区域差异很大，但代理商选择产品的标准大同小异：要么高利润。要么能上量。
适当的广告和促销支持
代理商在取得一个新产品的独家代理权之后，需要付出许多的艰苦劳动才能打开当地市场。
产品或品牌垄断能为代理商带来比较大的利润，除非是特别强大的品牌，代理商在与生产企业合作时最好争取到所在区域的独家代理权。在合同中明确约定所代理的区域、代理级别、蹿货处罚等相关权利和合同期限等。这样方能对该产品和品牌在所在区域市场的操作进行一个长远的市场开发规划，从品牌的导入到市场的培育，再到销售网点开发和各种促销活动的展开，做好基础工作，按照既定的目标进行。
有卖点的产品和有竞争力的价格支持
代理商做企业的目的就是赚钱，并尽可能地赚“大钱”。而生产厂家有独特卖点的产品或有竞争力的价格优势的产品则是代理商能赚取更高利润的有效途径。每个代理商都希望能以尽可能低的价格从生产厂家拿到产品，而以尽可能高的价格卖出，或者通过低价来扩大产品的销售量。尽管全国各地区域差异很大，但代理商选择产品的标准大同小异：要么高利润。要么能上量。
适当的广告和促销支持
代理商在取得一个新产品的独家代理权之后，需要付出许多的艰苦劳动才能打开当地市场。
同时还需要采取多种营销手段和开展形式多样的促销活动。生产厂家要根据各地市场的实际需要和具体情况，给予代理商适度的广告和促销资源支持，起到对品牌和产品的拉动，帮助代理商尽可能快地打开局面。只有市场启动了。产品卖出了，那些所谓的“第三种爱情电视剧利润”才能变成现实，否则只能是空中楼阁，画饼充饥。
产品样品和人员支持
市场开发初期，首要的任务便是开发网点，提高产品与消费者的见面率，这样无论是终端还是零售商那里都需要产品的样品进行陈列。开发的网点越多，这部分需求量越大，需要得到生产厂家的大力支持。有的厂家是根据代理商的进货量来配套样品，许多代理商对此颇有微词：我们现款进了货，厂家却连样品都无法充分保证……其实做任何一个市场，都需要厂家与代理商共同投入，单靠某一方去投入是难以合作长久的。而在区域市场的实际操作过程中，代理商同时也希望厂家能够派驻业务人员在当地给予指导和辅助，这样与厂家的联系和沟通会更直接，对市场的动向才能做出积极的响应。厂家业务也可以说是操作这类产品的行家里高手，代理商也能够从他们那里得到许多的帮助和指导。
源源不断的新产品支持
大多数情况下，新产品能够带来更为丰厚的利润空间，生产企业对于新产品的投入也比较
产品样品和人员支持
市场开发初期，首要的任务便是开发网点，提高产品与消费者的见面率，这样无论是终端还是零售商那里都需要产品的样品进行陈列。开发的网点越多，这部分需求量越大，需要得到生产厂家的大力支持。有的厂家是根据代理商的进货量来配套样品，许多代理商对此颇有微词：我们现款进了货，厂家却连样品都无法充分保证……其实做任何一个市场，都需要厂家与代理商共同投入，单靠某一方去投入是难以合作长久的。而在区域市场的实际操作过程中，代理商同时也希望厂家能够派驻业务人员在当地给予指导和辅助，这样与厂家的联系和沟通会更直接，对市场的动向才能做出积极的响应。厂家业务也可以说是操作这类产品的行家里高手，代理商也能够从他们那里得到许多的帮助和指导。
源源不断的新产品支持
大多数情况下，新产品能够带来更为丰厚的利润空间，生产企业对于新产品的投入也比较
大，代理商希望能够继续取得生产厂家新产品的代理权。
合适的销售任务目标和销售奖励
代理商在取得生产厂家产品区域独家代理权时，不希望生产厂家提出不切实际的销售目标和销售任务，而是制定出比较合理能够达到的任务目标。同时也希望在完成任务后能够得到一定的奖励作为回报，如返利、实物奖励、旅游等。这样才能提高其对所操作品牌的信心和工作积极度，并慢慢培养其对生产企业的忠诚度。
生产企业相关培训与辅导支持
农药生产企业面对的是全国市场，对产品多年的实际操作积累了丰富的颇具实战性的宝贵经验，同时为了提高业务人员的业务水平和销售技能。也会不定期请部分专家进行培训。而代理商由于自身条件限制，不一定每个代理商都有这样的系统培训和辅导机会。随着市场经济的发展，现代营销制度越来越要求代理商必须是具有相当经营理念和营销能力的人。否则将会被市场无情淘汰。其实农药生产厂家与代理商是相互需要，是一个利益和矛盾的统一体。在市场运作中，除了以上几点，代理商需要生产厂家的支持还有很多，比如有时需要货款周转支持等。不论怎样，有一点勿庸置疑：要想获得区域市场品牌运作的成功，生产厂家必须制定出符合当地市场实际的可行性销售方案，提供代理商最需要的销售
合适的销售任务目标和销售奖励
代理商在取得生产厂家产品区域独家代理权时，不希望生产厂家提出不切实际的销售目标和销售任务，而是制定出比较合理能够达到的任务目标。同时也希望在完成任务后能够得到一定的奖励作为回报，如返利、实物奖励、旅游等。这样才能提高其对所操作品牌的信心和工作积极度，并慢慢培养其对生产企业的忠诚度。
生产企业相关培训与辅导支持
农药生产企业面对的是全国市场，对产品多年的实际操作积累了丰富的颇具实战性的宝贵经验，同时为了提高业务人员的业务水平和销售技能。也会不定期请部分专家进行培训。而代理商由于自身条件限制，不一定每个代理商都有这样的系统培训和辅导机会。随着市场经济的发展，现代营销制度越来越要求代理商必须是具有相当经营理念和营销能力的人。否则将会被市场无情淘汰。其实农药生产厂家与代理商是相互需要，是一个利益和矛盾的统一体。在市场运作中，除了以上几点，代理商需要生产厂家的支持还有很多，比如有时需要货款周转支持等。不论怎样，有一点勿庸置疑：要想获得区域市场品牌运作的成功，生产厂家必须制定出符合当地市场实际的可行性销售方案，提供代理商最需要的销售
政策，并在实践中根据需要不断加以完善，与代理商双方资源共享，优势互补，齐心协力，追求共赢。
做帮助下游客户壮大的经销商
——基础不牢，地动山摇；下游不壮，赚钱无望；
做与下游客户“结亲”的经销商
——选择分销商不是为了一笔买卖，而是为了“结亲”；
做对下游客户负责任的经销商
——一流经销商是下游客户的亲密朋友；
做“向客户出售成功”理念的经销商
——客户成功才会带来经销商的成功；
做向下游客户提供增值服务的经销商
——厂家提升产品价值，经销商提升服务价值。
——基础不牢，地动山摇；下游不壮，赚钱无望；
做与下游客户“结亲”的经销商
——选择分销商不是为了一笔买卖，而是为了“结亲”；
做对下游客户负责任的经销商
——一流经销商是下游客户的亲密朋友；
做“向客户出售成功”理念的经销商
——客户成功才会带来经销商的成功；
做向下游客户提供增值服务的经销商
——厂家提升产品价值，经销商提升服务价值。
做帮助下游客户壮大的经销商
★基础不牢，地动山摇；下游不壮，赚钱无望；
★下游客户需要的是业务顾问，需要的是赚钱的好帮手。
下游市场是销售链中不可或缺的一环，他们的工作能让产品销售的触角得到进一步的延伸和扩展。下游的生存与发展，对经销商具有战略意义，其作用可以说无可比拟。
经销商做哪些工作能促进二批商的销售?
1．稳定市场，建立科学合理的价格体系
二批商的利润要依靠经销商的政策，他们会考虑经销商给予的利润空间值不值得他们投入更大的人力、物力、财力、精力来运作市场。所以，经销商仅考虑到自己赚多少钱是不行的。二批商作为经销商的下线，是否有利可图，是他们必须考虑的问题。这就要求经销商必须为稳定市场而建立科学合理的价格体系，让二批商有钱可赚，产生合理的利润。只有这样，经销商才能与二批商建成利益共同体，风险共担，利益共享。价格体系的稳定自然会带来市场的稳定，市场一旦稳定自然会回报双方的共同努力。
2．帮助做市场，提供服务和支持
经销商不仅有管理二批商的义务，更有义务帮助他们做市场，提供全方位的服务和支持。同时，作为二批商也有必要积极配合经销商的工作，与时俱进，达成默契。二批商只是经
★下游客户需要的是业务顾问，需要的是赚钱的好帮手。
下游市场是销售链中不可或缺的一环，他们的工作能让产品销售的触角得到进一步的延伸和扩展。下游的生存与发展，对经销商具有战略意义，其作用可以说无可比拟。
经销商做哪些工作能促进二批商的销售?
1．稳定市场，建立科学合理的价格体系
二批商的利润要依靠经销商的政策，他们会考虑经销商给予的利润空间值不值得他们投入更大的人力、物力、财力、精力来运作市场。所以，经销商仅考虑到自己赚多少钱是不行的。二批商作为经销商的下线，是否有利可图，是他们必须考虑的问题。这就要求经销商必须为稳定市场而建立科学合理的价格体系，让二批商有钱可赚，产生合理的利润。只有这样，经销商才能与二批商建成利益共同体，风险共担，利益共享。价格体系的稳定自然会带来市场的稳定，市场一旦稳定自然会回报双方的共同努力。
2．帮助做市场，提供服务和支持
经销商不仅有管理二批商的义务，更有义务帮助他们做市场，提供全方位的服务和支持。同时，作为二批商也有必要积极配合经销商的工作，与时俱进，达成默契。二批商只是经
销商的下线客户，但如果经销商认为二批商是他们的最终客户，那就大错特错了。经销商的货流向二批商，实际上没有实现任何的销量，而只是实现了一次库存转移，万里长征仅仅走完了第一步，下面的路还很漫长。经销商通过多年努力，已积累了一套做市场的经验与方法，比如促销活动、市场推广方案、客户维护、品牌宣传、人员管理等。这些成功的尝试肯定有它的相通性，二批商完全应该借鉴。如果经销商能够帮助二批商结合他们的实际情况进行灵活运用，可能就会实现事半功倍的效果。当然经销商也有失败和教训，而这些就可能作为二批商的“镜子”，帮助二批商少走弯路，让二批商走得更快一点。
3．既要“硬性管理”。又要“软性管理”
二批商是需要管理的，因为他们必须要列入经销商的整体考核范畴中，必须要服从于经销商的制度、政策等“硬性管理”，还必须接受经销商的企业文化、价值观等“软性管理”，彼此肝胆相照，荣辱与共。
“硬性管理”，包括销量任务制定、价格体系维护、促销活动执行、合理库存安排等。营销人都知道一句话：“有情领导，无情管理”，聪明的经销商会把这个战略“玩得很转”，让二批商紧紧围绕他的决策来开展工作。
“软性管理”，包括企业文化、营销理论、产品知识等方面的培训。共同发展，共同提高，
3．既要“硬性管理”。又要“软性管理”
二批商是需要管理的，因为他们必须要列入经销商的整体考核范畴中，必须要服从于经销商的制度、政策等“硬性管理”，还必须接受经销商的企业文化、价值观等“软性管理”，彼此肝胆相照，荣辱与共。
“硬性管理”，包括销量任务制定、价格体系维护、促销活动执行、合理库存安排等。营销人都知道一句话：“有情领导，无情管理”，聪明的经销商会把这个战略“玩得很转”，让二批商紧紧围绕他的决策来开展工作。
“软性管理”，包括企业文化、营销理论、产品知识等方面的培训。共同发展，共同提高，
也就是为了达到共同目标、共同方向、共同价值观的目的进行的多方面的沟通。
软硬结合，软中有硬，硬中有软，这种管理能帮助经销商有效提高二批商的质量，让他们不仅能大踏步前进，同时也可壮大经销商的实力。另外，二批商的优胜劣汰也是难免的，只要他们无法实现与经销商的共同繁荣，就要进行筛选和淘汰，这是市场的规律，也是经销商不得不做的选择。
4．高效服务下线客户
随着经销商实力不断增强，无论资金积累、经验积累还是人才积累等方面都得到了一定的保证，在这个过程中，经销商的下线客户也逐渐多起来了，对下线客户进行适当的管理成为一种必须，但在管理过程中却并不那么顺畅，不少经销商感到对下线客户管理力不从心，或者由于对下线客户的管理理念和手段跟不上导致对下线客户二批和零售点的管理成本及管理难度不断增加。
经销商承担着承上启下的作用，是厂家产品在市场前沿的集散地，也是厂家产品走向市场的关键环节，厂家通过经销商这样一个体把产品分销到二批、三批和零售商。在分销过程中，经销商要提高对下线客户的管理和服务，可以从以下几个方面着手：
1)练好内功
软硬结合，软中有硬，硬中有软，这种管理能帮助经销商有效提高二批商的质量，让他们不仅能大踏步前进，同时也可壮大经销商的实力。另外，二批商的优胜劣汰也是难免的，只要他们无法实现与经销商的共同繁荣，就要进行筛选和淘汰，这是市场的规律，也是经销商不得不做的选择。
4．高效服务下线客户
随着经销商实力不断增强，无论资金积累、经验积累还是人才积累等方面都得到了一定的保证，在这个过程中，经销商的下线客户也逐渐多起来了，对下线客户进行适当的管理成为一种必须，但在管理过程中却并不那么顺畅，不少经销商感到对下线客户管理力不从心，或者由于对下线客户的管理理念和手段跟不上导致对下线客户二批和零售点的管理成本及管理难度不断增加。
经销商承担着承上启下的作用，是厂家产品在市场前沿的集散地，也是厂家产品走向市场的关键环节，厂家通过经销商这样一个体把产品分销到二批、三批和零售商。在分销过程中，经销商要提高对下线客户的管理和服务，可以从以下几个方面着手：
1)练好内功
现在的市场是一个几乎没有秘密可言的环境，互联网已经影响到市场各个环节的主体(包括厂家、经销商、零售商、消费者等)，在这样的情况下，经销商要想快速发展，练好自己的基本功是必要的。要从两个方面做起：要想管理好下线客户，先要管理好自己。经销商管好自己要从内部抓起，首先是建立规范的制度；其次是加强营销过程中的执行力；第三是建立监督机制。要想服务好下线客户，还要服务好“自己”(善待自己的员工)。在经销商企业内部建立起一种互信机制，无论经销商企业内部有多少个部门，各个部门之间要建立一种有效的沟通机制，这是其一；其二是各个部门之间要形成相互体谅的氛围，比如销售人员很辛苦，每天送货到很晚才回公司，公司行政部门能不能为他们准备一杯开水，给他们一丝微笑，公司能不能为他们准备晚餐等，要让员工恋“家”(即公司)，只有这样，员工才会有干劲，才会去善待公司的客户。在这样的基础上才能够去管理下线客户，服务好下线客户。
2)重“理”兼“管”
“理”是指理顺关系，建立深度信任，协助下线客户把生意做的更好，更多的是指导、商量，而不是硬性的“管”。在“理”的过程中，要把责任权利分清楚，当然这个过程中更要贯彻公司的方针政策等，遇到一些特殊的情况，该特事特办的一定要能够灵活掌握，但要有原
2)重“理”兼“管”
“理”是指理顺关系，建立深度信任，协助下线客户把生意做的更好，更多的是指导、商量，而不是硬性的“管”。在“理”的过程中，要把责任权利分清楚，当然这个过程中更要贯彻公司的方针政策等，遇到一些特殊的情况，该特事特办的一定要能够灵活掌握，但要有原
则和底线。
重“理”兼“管”促使经销商转变自己的经营思路，不能把下线经销商仅仅当作自己产品销售的一个渠道或工具，而是把他们当作自己生意的重要部分，只有把他们的关系理顺了，产品的分销才会顺畅起来。
比如二批商是协助经销商拓展市场的重要力量，通过二批的参与，可以对市场的高覆盖产生积极的影响。但随着实力的不断增强，二批也形成了围绕在自己周围的零售商甚至三级批发商，在这种情况下，二批就可能形成对经销商市场控制上的威胁：比如寻求更多的政策支持，如果得不到满足，会背叛经销商，与厂家直接合作，甚至与竞争对手的厂家进行合作，直接威胁到当前的市场，也可能出现比如打折降价问题等。
在这种情况下，先“理”后欧美av最漂亮演员“管”是基础，如果下线经销商已影响到经销商的发展，那么，“管”就成为了一种必须，只有通过“管”才可能解决问题。比伯与赛琳娜
经销商之所以能发展，也离不开零售商的支持，他们就象“长尾”一样构成了经销商的生意版图，对他们的“理”更多的是现场的指导和身体力行的影响，这就要求经销商的业务人员扎实营销基本功，确实能够帮助零售商，比如在陈列上更规范，在销售技巧上更专业等。
因此，“管”只是一种手段，促使下线客户更加遵守游戏规则，而“理”才是经销商管理下线客
重“理”兼“管”促使经销商转变自己的经营思路，不能把下线经销商仅仅当作自己产品销售的一个渠道或工具，而是把他们当作自己生意的重要部分，只有把他们的关系理顺了，产品的分销才会顺畅起来。
比如二批商是协助经销商拓展市场的重要力量，通过二批的参与，可以对市场的高覆盖产生积极的影响。但随着实力的不断增强，二批也形成了围绕在自己周围的零售商甚至三级批发商，在这种情况下，二批就可能形成对经销商市场控制上的威胁：比如寻求更多的政策支持，如果得不到满足，会背叛经销商，与厂家直接合作，甚至与竞争对手的厂家进行合作，直接威胁到当前的市场，也可能出现比如打折降价问题等。
在这种情况下，先“理”后欧美av最漂亮演员“管”是基础，如果下线经销商已影响到经销商的发展，那么，“管”就成为了一种必须，只有通过“管”才可能解决问题。比伯与赛琳娜
经销商之所以能发展，也离不开零售商的支持，他们就象“长尾”一样构成了经销商的生意版图，对他们的“理”更多的是现场的指导和身体力行的影响，这就要求经销商的业务人员扎实营销基本功，确实能够帮助零售商，比如在陈列上更规范，在销售技巧上更专业等。
因此，“管”只是一种手段，促使下线客户更加遵守游戏规则，而“理”才是经销商管理下线客
户的根本。
3)服务为本
经销商的下线客户(二批商、零售商等)在经营过程中，肯定会遇到一些问题，比如产品配送、产品质量问题、销售过程中的方法问题等。这些问题的解决就需要经销商把服务提上去，服务是解决与下线客户之间矛盾最好的方法，同时也是提升与下线客户之间合作质量的关键要素之一。市场竞争的加剧促使经销商之间也存在不同程度的竞争，在这种情况下，服务就成为了一种最好的方法，成为对下线客户附加值最高的竞争利器。
服务不仅仅是下线客户要货时及时地送过去，还要建立服务体系，如定期帮助重点客户盘库，提供最新营销资讯，提供营销指导，帮助他们搞定大客户(这种事情往往是下线客户提供了信息等关键要素，但在产品价格和谈判地位上回旋余地不大，这时经销商就要提供支持，比如价格降到适当的价位，并协助下线客户去谈判，直至成交)等。
陈老板成功掌控二批的秘诀
3)服务为本
经销商的下线客户(二批商、零售商等)在经营过程中，肯定会遇到一些问题，比如产品配送、产品质量问题、销售过程中的方法问题等。这些问题的解决就需要经销商把服务提上去，服务是解决与下线客户之间矛盾最好的方法，同时也是提升与下线客户之间合作质量的关键要素之一。市场竞争的加剧促使经销商之间也存在不同程度的竞争，在这种情况下，服务就成为了一种最好的方法，成为对下线客户附加值最高的竞争利器。
服务不仅仅是下线客户要货时及时地送过去，还要建立服务体系，如定期帮助重点客户盘库，提供最新营销资讯，提供营销指导，帮助他们搞定大客户(这种事情往往是下线客户提供了信息等关键要素，但在产品价格和谈判地位上回旋余地不大，这时经销商就要提供支持，比如价格降到适当的价位，并协助下线客户去谈判，直至成交)等。
陈老板成功掌控二批的秘诀
六月初的一天，南昌某饮料经销商陈老板得到一个消息：
浙江某著名饮料企业W公司即将推出一个新的夏季饮料。依照W公司的大手笔市场推广方式和已推产品的市场高度成活率，陈老板迅速做出了判断：这支产品必将又是市场上的一
浙江某著名饮料企业W公司即将推出一个新的夏季饮料。依照W公司的大手笔市场推广方式和已推产品的市场高度成活率，陈老板迅速做出了判断：这支产品必将又是市场上的一
匹黑马。
陈老板迅速做出一个计划：去W公司，争取该饮料在南昌的经销权。促使陈老板做出这个计划的原因也很简单，陈老板手头所做的饮料产品大多是二三线品牌，一直缺少一线品牌来为自己撑门面和提升网络覆盖力，而这样的产品对自己的产品组合和经销品牌的提升有相当大的促进作用。
陈老板迅速联系了演员祝捷W公司驻南昌分公司，在电话中向负责南昌市场的业务主管简单表达了一下意向，正巧W公司的华中区域方经理也在，对方邀请陈老板这两天有空的话过来一起聊一下。事不宜迟，陈老板当即准备好资料赶往W公司南昌分公司。
W公司的区域经理倒也是个爽快人，双方很快进入正题。W公司确有在南昌设立经销商的打算，但由于陈老板手头也没什么一线品牌的经销权，方经理有点担心陈老板没有把握做好W公司这样的一线品牌。说到这，陈老板不慌不忙地从包里拿出几个文件夹。
第一本是终端资料。按规模等级、区域、路线将南昌市区的各类终端进行划分描述，并进行了地图化标注，还注明了其中重点终端的销售情况，甚至还有最合理的拜访线路标注。
第二本是市场分析。目前南昌市场上各饮料类品牌的销售情况，各品牌的经销商状况、年度销量、市场占有率，还包括其中几家主要品牌饮料的分销结构图，并收录有这几年在南
陈老板迅速做出一个计划：去W公司，争取该饮料在南昌的经销权。促使陈老板做出这个计划的原因也很简单，陈老板手头所做的饮料产品大多是二三线品牌，一直缺少一线品牌来为自己撑门面和提升网络覆盖力，而这样的产品对自己的产品组合和经销品牌的提升有相当大的促进作用。
陈老板迅速联系了演员祝捷W公司驻南昌分公司，在电话中向负责南昌市场的业务主管简单表达了一下意向，正巧W公司的华中区域方经理也在，对方邀请陈老板这两天有空的话过来一起聊一下。事不宜迟，陈老板当即准备好资料赶往W公司南昌分公司。
W公司的区域经理倒也是个爽快人，双方很快进入正题。W公司确有在南昌设立经销商的打算，但由于陈老板手头也没什么一线品牌的经销权，方经理有点担心陈老板没有把握做好W公司这样的一线品牌。说到这，陈老板不慌不忙地从包里拿出几个文件夹。
第一本是终端资料。按规模等级、区域、路线将南昌市区的各类终端进行划分描述，并进行了地图化标注，还注明了其中重点终端的销售情况，甚至还有最合理的拜访线路标注。
第二本是市场分析。目前南昌市场上各饮料类品牌的销售情况，各品牌的经销商状况、年度销量、市场占有率，还包括其中几家主要品牌饮料的分销结构图，并收录有这几年在南
昌活跃着或曾经活跃过的旧类产品品牌，对其中有代表性品牌的成功与失败分别做了案例分析，清晰到位地点出了个中原因。
第三本是传统渠道的二批商分析。这里面有南昌市区所有涉及饮料类经营的二批商详细资料，精确到每家二批商的老板性格特点，所服务覆盖的区域及终端情况，甚至有没有冲货历史都记录在案。
资料之详尽，让方经理也不由得佩服不已，许多资料连厂家都没有做到这么详细到位，要不是深入下去对市场有详尽的熟悉和了解根本做不出来这么一套东西。根据方经理的经验判断，能有这么清晰的市场操作思路的经销商今后与厂家的配合会轻松很多，也很容易出成绩。加之新品即将上市，时间耽误不得，所以方经理心里已基本确定了让陈老板来做南昌市场的经销商。但考虑到近几天还会有其他经销商上门来(前期的风声就是W公司的驻地分公司故意放出去的)，方经理表示一周后一定给陈老板一个明确答复意见。随后几天，陆陆续续有经销商上门前来商洽新产品的经销权一事，但方经理没看到有哪家经销商能整出来像陈老板那样详尽的市场档案和市场分析，心里就对陈老板愈加肯定。一周后，陈老板如约与W公司签署了这个夏季饮料的南昌市区经销合同。
首批订单的八百件饮料到货后，陈老板没像其他经销商一样忙着开始铺货，而是联合W公
第三本是传统渠道的二批商分析。这里面有南昌市区所有涉及饮料类经营的二批商详细资料，精确到每家二批商的老板性格特点，所服务覆盖的区域及终端情况，甚至有没有冲货历史都记录在案。
资料之详尽，让方经理也不由得佩服不已，许多资料连厂家都没有做到这么详细到位，要不是深入下去对市场有详尽的熟悉和了解根本做不出来这么一套东西。根据方经理的经验判断，能有这么清晰的市场操作思路的经销商今后与厂家的配合会轻松很多，也很容易出成绩。加之新品即将上市，时间耽误不得，所以方经理心里已基本确定了让陈老板来做南昌市场的经销商。但考虑到近几天还会有其他经销商上门来(前期的风声就是W公司的驻地分公司故意放出去的)，方经理表示一周后一定给陈老板一个明确答复意见。随后几天，陆陆续续有经销商上门前来商洽新产品的经销权一事，但方经理没看到有哪家经销商能整出来像陈老板那样详尽的市场档案和市场分析，心里就对陈老板愈加肯定。一周后，陈老板如约与W公司签署了这个夏季饮料的南昌市区经销合同。
首批订单的八百件饮料到货后，陈老板没像其他经销商一样忙着开始铺货，而是联合W公
司的驻地办事处，根据手头二批商档案资料，挑选了部分条件适合的二批商，通知他们来开了个新品推荐会。会上，由W公司的市场代表进行了今年夏季饮料市场的整体分析和产品分析，播放了W公司夏季饮料的广告样片和终端陈列效果图。陈老板则亲自上台做了本地市场的消费特性分析和利润分析，并且组织大家将市面上的所有夏季饮料进行了口味评测。当然，W公司产品凭借过硬的口味评测获得大家的一致好评，推荐会开到这里，二批商们纷纷表示看好这支产品在南昌市场的前景，已经开始询问产品的放货和进货奖励政策了。
但是，陈老板话峰一转，宣布了一个市场铺货计划，并不是常规的全面开花，而是只选了三条路进行集中铺市。陈老板解释说也是对各位老板负责，现在光产品好没用，消费者认不认帐还得另外一说，要是试销的确实好，再进行大规模铺市推广也不迟，不必要让大家承担风险和压货。以退为进，陈老板心里有数着呢，话都是说的一个比一个好听，产品要是不好卖，绝没有多少耐心打持久战的，才不可能与经销商共同努力进行推广，而是迅速退货换牌子。
陈老板对新品的推广很有些心得，在传统渠道里，新产品的生命力很弱，而且是产品档次越高生命力越弱，简单地把新产品投到传统渠道里，它不会自己生存、发展，而是要精心
但是，陈老板话峰一转，宣布了一个市场铺货计划，并不是常规的全面开花，而是只选了三条路进行集中铺市。陈老板解释说也是对各位老板负责，现在光产品好没用，消费者认不认帐还得另外一说，要是试销的确实好，再进行大规模铺市推广也不迟，不必要让大家承担风险和压货。以退为进，陈老板心里有数着呢，话都是说的一个比一个好听，产品要是不好卖，绝没有多少耐心打持久战的，才不可能与经销商共同努力进行推广，而是迅速退货换牌子。
陈老板对新品的推广很有些心得，在传统渠道里，新产品的生命力很弱，而且是产品档次越高生命力越弱，简单地把新产品投到传统渠道里，它不会自己生存、发展，而是要精心
照顾。作为经销商，资源和精力都是有限的，关键点是要把二批商们发动起来进行整体推动，而要想发动这些二批商实现向终端的产品推荐就必须给他们打足气。这些二批商可不是那么容易鼓动的，开产品推荐会只是一个表面的推荐工作，没有实实在在的事实摆在这里，他们是不会确信这个产品的生命力的，那后期的推荐也就无从谈起了。所以，根据二批商的这个特性，陈老板决定选择三条街作为样板来打造。
一周后，在陈老板的亲自安排下，联合这三条路上的所属二批商，集中所有人力物力，实现了高密度铺货，加上厂家市场人员的跟进，陈列和宣传品布设工作很快达到厂家的要求标准，由于面少点精，且资源投放密度高，这三条街的陈列销售工作马上就有模有样了。很快，这三条街就产生了良好的效益。产品回转也达到了一个比较正常的水平。
首战告捷，按说紧接着应该扩大战果了吧，再说W公司驻地分公司的市区业务主管也天天催着陈老板说要开始加大铺市面了，陈老板说不急不急，还要再加把火。挑了一个风和日丽的天气，陈老板又开了一次现场会，把上次那些二批商又约了出来，这次不在宾馆开会了，而是安排了一台面包车带着这些二批商把三条样板街去逛了一遍，让二批商亲眼看到这个夏季产品在终端的陈列销售状况，然后再拉到宾馆会议室，由W公司市场代表进行这三条街的销售状况的分析，终端进货回装情况的比较，再由那三条街的所有二批商谈些推
一周后，在陈老板的亲自安排下，联合这三条路上的所属二批商，集中所有人力物力，实现了高密度铺货，加上厂家市场人员的跟进，陈列和宣传品布设工作很快达到厂家的要求标准，由于面少点精，且资源投放密度高，这三条街的陈列销售工作马上就有模有样了。很快，这三条街就产生了良好的效益。产品回转也达到了一个比较正常的水平。
首战告捷，按说紧接着应该扩大战果了吧，再说W公司驻地分公司的市区业务主管也天天催着陈老板说要开始加大铺市面了，陈老板说不急不急，还要再加把火。挑了一个风和日丽的天气，陈老板又开了一次现场会，把上次那些二批商又约了出来，这次不在宾馆开会了，而是安排了一台面包车带着这些二批商把三条样板街去逛了一遍，让二批商亲眼看到这个夏季产品在终端的陈列销售状况，然后再拉到宾馆会议室，由W公司市场代表进行这三条街的销售状况的分析，终端进货回装情况的比较，再由那三条街的所有二批商谈些推
广经验和存在的小问题。针对相关问题，W公司的市区业务主管和陈老板分别给予了当场解答和处理意见。
这下，二批商们感到这次新产品上市与以往大有不同，有理有据，还有事实摆在这里，加上这么大的牌子，厂家和经销商的认真态度在这里，肯定能卖好!最后，陈老板宣布了进货和陈列奖励政策，正式放开出货。
一个月过去了，该夏季饮料在传统渠道和终端铺市率高达85%，创造了W公司所有产品在南昌市区的历史新高，且渠道终端对产品信心倍增，在销售时做重点推荐，短短一个月销量就超过了W公司原定两个月的销量，而且终端建设得这么好，获得了W公司驻地分公司的上下一致好评，W公司的区域方经理更是直接把销售部总经理拉到南昌来看市场。
这下，二批商们感到这次新产品上市与以往大有不同，有理有据，还有事实摆在这里，加上这么大的牌子，厂家和经销商的认真态度在这里，肯定能卖好!最后，陈老板宣布了进货和陈列奖励政策，正式放开出货。
一个月过去了，该夏季饮料在传统渠道和终端铺市率高达85%，创造了W公司所有产品在南昌市区的历史新高，且渠道终端对产品信心倍增，在销售时做重点推荐，短短一个月销量就超过了W公司原定两个月的销量，而且终端建设得这么好，获得了W公司驻地分公司的上下一致好评，W公司的区域方经理更是直接把销售部总经理拉到南昌来看市场。
第七章做与下游客户“结亲”的经销商
★选择分销商不是为了一笔买卖，而是为了“结亲”；
★‘‘结亲”的商品分销关系成为战略伙伴关系。
分销渠道结构不仅会影向分销成本、产品能否及时、准确地转移到消费者手上，还会影向产品在消费者心目中的定位。因此，选择优秀的分销商是产品运作成败的关键。
★‘‘结亲”的商品分销关系成为战略伙伴关系。
分销渠道结构不仅会影向分销成本、产品能否及时、准确地转移到消费者手上，还会影向产品在消费者心目中的定位。因此，选择优秀的分销商是产品运作成败的关键。
选择分销商可遵循两个原则，一是把分销渠道延伸至目标市场原则。这是建立分销渠道的基本目标和选择分销商的基本原则。选择分销商，建立分销渠道，就是要把产品打入目标市场，让消费者能够就近、方便地购买。根据这个原则，我们应当注意所选择的分销商是否在目标市场拥有其分销通路(如分店、子公司、会员单位或忠诚的二级分销商)，是否拥有销售场所(垃圾桶的分类四种如店铺、营业机构)；二是形象树立原则。在一个具体的局部市场上，我们显然应当选择拥有消费者或二级分销商愿意光顾甚至愿意在那里出较高价格购买商品的卖场的一级分销商。这样的一级分销商在消费者心目中具有较好印象，能够烘托并帮助树立品牌形象。
这两个原则都是就实现建立分销渠道的目标提出的，它可以保证所建立的分销渠道成员的素质和合作质量，提高分销渠道的运行效率。
对客户进行人格调查
在客户资料中，客户的人格调查是你和他以后合作的依据。他到底值不值得你信赖?值不值得你扶持?
我一般调查客户的这几项：其家庭气氛和店铺气氛是否冷淡?其夫妻关系是否紧张?其所作所为是否和我公司的经营理念契合?是否有赌博、酗酒等不良嗜好?是否对工作放任自由?
这两个原则都是就实现建立分销渠道的目标提出的，它可以保证所建立的分销渠道成员的素质和合作质量，提高分销渠道的运行效率。
对客户进行人格调查
在客户资料中，客户的人格调查是你和他以后合作的依据。他到底值不值得你信赖?值不值得你扶持?
我一般调查客户的这几项：其家庭气氛和店铺气氛是否冷淡?其夫妻关系是否紧张?其所作所为是否和我公司的经营理念契合?是否有赌博、酗酒等不良嗜好?是否对工作放任自由?
是否有明确的经营方针?是否有领导才能?是否颠三倒四，朝令夕改?是否整天面容憔悴、疲惫不堪?行踪是否飘忽不定?
这些调查从一个侧面可以反映客户本人的精神状态，有利于我更准确地把握这个人的性格特点，以确定与他合作的方式。
八种思路，让铺货快而有效
实现快速铺货有以下八种思路：
思路一：抓大放小，以寸进尺
一个经销商的资源总是有限的，产品铺货难免要动用公司的人、财、物资源，因此，经销商不能面面俱到地同时对自己所有的区域铺货。在资源不支持的条件下全面铺货，可能会导致所有区域都铺了但所有区域都没有达成目标。这种情况下，经销商一定要本着“有所不为才能有所为”的思想，综合评估自己的资源后，再确定自己的铺货目标，应考虑那些最有潜力或最容易的渠道和区域，先集中资源把这些区域和渠道做起来，发展自己的第一批根据地，暂时放弃其他潜力稍弱的区域和渠道。等第一批根据地成功建立后，再考虑第二批、第三批根据地的建设。
思路二：广泛播种，重点培育
这些调查从一个侧面可以反映客户本人的精神状态，有利于我更准确地把握这个人的性格特点，以确定与他合作的方式。
八种思路，让铺货快而有效
实现快速铺货有以下八种思路：
思路一：抓大放小，以寸进尺
一个经销商的资源总是有限的，产品铺货难免要动用公司的人、财、物资源，因此，经销商不能面面俱到地同时对自己所有的区域铺货。在资源不支持的条件下全面铺货，可能会导致所有区域都铺了但所有区域都没有达成目标。这种情况下，经销商一定要本着“有所不为才能有所为”的思想，综合评估自己的资源后，再确定自己的铺货目标，应考虑那些最有潜力或最容易的渠道和区域，先集中资源把这些区域和渠道做起来，发展自己的第一批根据地，暂时放弃其他潜力稍弱的区域和渠道。等第一批根据地成功建立后，再考虑第二批、第三批根据地的建设。
思路二：广泛播种，重点培育
这个思路乍看起来与思路一是矛盾的，其实思路二以思路一为前提，即经销商一旦确定了自己的第一批目标根据地，就要集中资源全力以赴。在目标根据地必须采取飞机播种的方式，进行全面客户拜访，并与意向性客户进行合作。在合作过程中再发现一些目标客户，进行重点培养。这个思路重点是针对批发市场客户，这个过程中需要销售人员对整个批发市场所有客户进行一次全面的拜访，派发产品宣传资料、最高分销价格、销售人员名片，确保批发市场所有客户都接到产品信息。这其中会有客户表示出合作意向，销售人员要趁机进行重点谈判，实现合作，并对其进行重点培育和支持。“广泛播种”可以发现有潜力的目标客户，同时也为后期批发市场的再分销创造了认知条件。
思路三：以小诱大，反复跟进
很多经销商经销的品牌都要进入区域的KA进行销售，这就涉及对KA的入场谈判问题。根据KA采购人员的工作方法，谈判初期他们一定会挑三拣四，把谈判筹码放得很高：毫不留情地告诉经销商“我们绝对不考虑你这个品牌”、开出天价的入场费、高额返点和费用支持。这是采购人员的职业习惯，为自己的老板获得更多的费用、更低的价格、更优惠的条件是其职责所在。因此，对这类客户，经销商一定要一边精心准备反复谈判，一边要对其竞争对手或周边连锁店进行入场谈判。通过快速实现其周边店面的铺货、促销和产品展示，
思路三：以小诱大，反复跟进
很多经销商经销的品牌都要进入区域的KA进行销售，这就涉及对KA的入场谈判问题。根据KA采购人员的工作方法，谈判初期他们一定会挑三拣四，把谈判筹码放得很高：毫不留情地告诉经销商“我们绝对不考虑你这个品牌”、开出天价的入场费、高额返点和费用支持。这是采购人员的职业习惯，为自己的老板获得更多的费用、更低的价格、更优惠的条件是其职责所在。因此，对这类客户，经销商一定要一边精心准备反复谈判，一边要对其竞争对手或周边连锁店进行入场谈判。通过快速实现其周边店面的铺货、促销和产品展示，
促使KA接受产品入场。当然这个环节的操作要有较专业的KA业务人员来做，他们需要不断地与KA杨棋涵自杀采购人员进行谈判，要有一定的耐力和方法。
思路四：组合套餐
经销商要根据区域市场的特点、经销的产品定位以及竞争对手情况，分别确定哪些SKU(最小存货单位)适合哪些渠道销售、哪些SKU之间可以互补、哪些SKU可以用低毛利冲高销量，哪些KU可以用来体现品牌形象。经过仔细分析，可以分别设定
不同的产品组合。比如，针对传统渠道，制定一个产品组合并结合合理的铺货政策提高其接受度；针对单一渠道，可以考虑以具有竞争优势的产品打先锋的倒“T”型铺货模式，最快实现铺货并让客户感觉到产品能很快销售，为下一步的补充SKU工作制造更好的机会和更低的交易成本。这个环节建议经销商和厂家的销售人员一起确定，因为厂家对产品有较好的定位，甚至能告诉经销商在相关区域已经表现出来哪些渠道哪些产品能快速销售，这样就可以避免经销商组合搭配产品的过分主观性，避免铺货失败。
思路五：借旧迎新，恃强扶弱
很多经销商都在自己的区域打拼多年，手中也拥有一两个较强势的知名品牌，这是经销商最好的渠道资源，经销商要充分利用，以快速实现新品的铺货。方法有很多，如直接利用
思路四：组合套餐
经销商要根据区域市场的特点、经销的产品定位以及竞争对手情况，分别确定哪些SKU(最小存货单位)适合哪些渠道销售、哪些SKU之间可以互补、哪些SKU可以用低毛利冲高销量，哪些KU可以用来体现品牌形象。经过仔细分析，可以分别设定
不同的产品组合。比如，针对传统渠道，制定一个产品组合并结合合理的铺货政策提高其接受度；针对单一渠道，可以考虑以具有竞争优势的产品打先锋的倒“T”型铺货模式，最快实现铺货并让客户感觉到产品能很快销售，为下一步的补充SKU工作制造更好的机会和更低的交易成本。这个环节建议经销商和厂家的销售人员一起确定，因为厂家对产品有较好的定位，甚至能告诉经销商在相关区域已经表现出来哪些渠道哪些产品能快速销售，这样就可以避免经销商组合搭配产品的过分主观性，避免铺货失败。
思路五：借旧迎新，恃强扶弱
很多经销商都在自己的区域打拼多年，手中也拥有一两个较强势的知名品牌，这是经销商最好的渠道资源，经销商要充分利用，以快速实现新品的铺货。方法有很多，如直接利用
自己当前经营的成熟知名产品，与新品捆绑向客户铺货，促使客户被动接受。比如：将新品铺货奖励用的奖品设定为自己的成熟产品；将新品强行签入与下游客户合作的分销合同中，利用知名品牌的分销权促使下游客户做新品分销。
思路六：强强合作，间接控制
如果经销商某些下辖区域中，存在很多较有实力的地方分销商，他们拥有丰富的地方渠道资源和销售团队，那么经销商就可以考虑如何利用、分享其资源，尽快实现产品在该区域的“借壳上市”。为此，经销商要主动给予这些地方分销商较好的合作条件，比如价格、奖励政策、费用支持等，以提高其积极性，促使其主动充分利用资源实现快速铺货。有的经销商可能会迷茫：“那这样我不是就失去了这个区域市场，得损失多少利润啊!”当然，仅有上面的这种合作方式是不够的，经销商的销售人员应以协助地方分销商维护、开发客户为切入点，掌握客户资源。经销商千万不能因看到分销商销量快速增长而在家睡懒觉，一定要到其增长关键点和重点客户，要不然，一觉醒来经销权就可能已“旁落”到分销商手中。
思路七：一而再，再而三
这也算策略?其实“一而再，再而三”是最持续有效的铺货策略，这个工作在很多知名快速消
思路六：强强合作，间接控制
如果经销商某些下辖区域中，存在很多较有实力的地方分销商，他们拥有丰富的地方渠道资源和销售团队，那么经销商就可以考虑如何利用、分享其资源，尽快实现产品在该区域的“借壳上市”。为此，经销商要主动给予这些地方分销商较好的合作条件，比如价格、奖励政策、费用支持等，以提高其积极性，促使其主动充分利用资源实现快速铺货。有的经销商可能会迷茫：“那这样我不是就失去了这个区域市场，得损失多少利润啊!”当然，仅有上面的这种合作方式是不够的，经销商的销售人员应以协助地方分销商维护、开发客户为切入点，掌握客户资源。经销商千万不能因看到分销商销量快速增长而在家睡懒觉，一定要到其增长关键点和重点客户，要不然，一觉醒来经销权就可能已“旁落”到分销商手中。
思路七：一而再，再而三
这也算策略?其实“一而再，再而三”是最持续有效的铺货策略，这个工作在很多知名快速消
费品企业操作得非常成功。经销商在对一个区域进行铺货的过程中，一定要建立完善的客户拜访卡，上面详细记录客户名称、电话、进货产品、存在异议、拜访结果等，每一轮集中铺货结束后都要汇总分析并存档。这样做的目的有两个：第一，充分了解分析未接受铺货的客户信息，以便及时而更有效地进行持续拜访和跟进；第二，及时进行回访仅铺了少量产品的客户，了解产品销售情况并适时增加产品品类和数量。很多经销商铺货一轮结束后就什么都不管了，这样既导致之后一些下游客户想销售这个产品却没货。也导致一些客户因为没有人来持续对铺货进行维护和销售支持而放弃产品的销售。因此，经销商一定要建立铺货过程客户档案，同时还要要求销售团队根据客户档案进行一而再、再而三的回访和跟进，确保真正建立起销售渠道。
思路八：团队铺货，人气致胜
经销商新品铺货最好采用团队作战方式，即征召临时人员或将所有销售人员集中在一个区域进行一次阶段性的铺货动作。铺货团队要统一着装、口径、规划线路、丰富广宣用品等，每到一个市场或一条街道，都要给客户留下激情而有气势的印象。这种印象会快速提高客户信心，并刺激其同意试销新品。因此，经销商应在铺货前专门培训一支临时的铺货团队，而不应不温不火地单兵作战。
思路八：团队铺货，人气致胜
经销商新品铺货最好采用团队作战方式，即征召临时人员或将所有销售人员集中在一个区域进行一次阶段性的铺货动作。铺货团队要统一着装、口径、规划线路、丰富广宣用品等，每到一个市场或一条街道，都要给客户留下激情而有气势的印象。这种印象会快速提高客户信心，并刺激其同意试销新品。因此，经销商应在铺货前专门培训一支临时的铺货团队，而不应不温不火地单兵作战。
总之，铺货永远是一个过程，实现销售最大化才是目标。根据过程决定结果的道理，希望经销商能够通过高效的过程控制结果。
第七章做对下游客户负责任的经销商
★三流经销商和下游客户的关系是买卖关系；
★二流经销商是下游客户的精神领袖；
★一流经销商是下游客户的亲密朋友。
有的经销商把产品出售给客户后就不再与客户联系，认为厂商关系就是买卖关系。这种类型的经销商认为自己就是做买卖的，与下游客户的关系就是买卖关系，其经营活动就是简单的生意，生意的本质就是买和卖。
有的经销商在产品出售给客户后，与客户保持联系，并给客户提供一些售后服务。这些经销商能够为下游客户提供良好的销售服务，还能为下游提供培训、咨询等指导服务。他们的经营意识比较先进，管理能力比较强，在与下游客户合作时能够为下游客户提供指导、培训、咨询服务，让下游客户跟上厂商的发展步伐。这些经销商是下游客户的精神领袖。
负责任的经销商则定期主动与客户保持联系，了解客户销售中存在的问题，并给予一定的
★二流经销商是下游客户的精神领袖；
★一流经销商是下游客户的亲密朋友。
有的经销商把产品出售给客户后就不再与客户联系，认为厂商关系就是买卖关系。这种类型的经销商认为自己就是做买卖的，与下游客户的关系就是买卖关系，其经营活动就是简单的生意，生意的本质就是买和卖。
有的经销商在产品出售给客户后，与客户保持联系，并给客户提供一些售后服务。这些经销商能够为下游客户提供良好的销售服务，还能为下游提供培训、咨询等指导服务。他们的经营意识比较先进，管理能力比较强，在与下游客户合作时能够为下游客户提供指导、培训、咨询服务，让下游客户跟上厂商的发展步伐。这些经销商是下游客户的精神领袖。
负责任的经销商则定期主动与客户保持联系，了解客户销售中存在的问题，并给予一定的
支持。他们常定期或不定期地对一些下游终端客户的促销和公关活动提供支持。或邀请厂家共同参与和下游终端客户三方互动，开展各种类型的厂商、下游终端客户联谊会暨产品订货会；或赞助下游客户开展促销活动，在活动中加强与下游终端客户的联系和密切合作，实施精准的终端渠道拦截，抢夺竞争对手的下游终端客户，争夺市场资源，促进与老客户的紧密合作，达到长期、稳定地销售产品。
向下游提供顺问式服务
某地有一个做调味品的经销商，公司名为飘香食品公司，老板叫裴晓生。当年他由政府公务员下海做了经销商，几年之后，他成为一个地级市场首屈一指的调味品经销商。这个经销商在与下游客户合作的过程中，能够给下游客户提供一种指导服务或叫顾问式的服务。
他认为，总经销走过的路，是二批商没有走过的路，因此总经销有责任向二批商指明应当向哪个方向发展。很多总经销商当年都是从批发商一步一步发展起来的，他们已经走过了从批发商到总经销的这条路。而现在还有许许多多批发商依然在批发领域，每天辛辛苦苦去倒货、去挣钱。批发商下边的路该怎样走?批发商该怎样发展?总经销有责任帮助他们指出来。因此裴晓生在和下游客户合作时，总是向下游客户灌输新的营销理念，把一些新的
向下游提供顺问式服务
某地有一个做调味品的经销商，公司名为飘香食品公司，老板叫裴晓生。当年他由政府公务员下海做了经销商，几年之后，他成为一个地级市场首屈一指的调味品经销商。这个经销商在与下游客户合作的过程中，能够给下游客户提供一种指导服务或叫顾问式的服务。
他认为，总经销走过的路，是二批商没有走过的路，因此总经销有责任向二批商指明应当向哪个方向发展。很多总经销商当年都是从批发商一步一步发展起来的，他们已经走过了从批发商到总经销的这条路。而现在还有许许多多批发商依然在批发领域，每天辛辛苦苦去倒货、去挣钱。批发商下边的路该怎样走?批发商该怎样发展?总经销有责任帮助他们指出来。因此裴晓生在和下游客户合作时，总是向下游客户灌输新的营销理念，把一些新的
营销理念传达、贯彻给这些批发商们，让批发商将脑中那种陈旧、落伍的观念抛到一边。有些客户抱着什么产品好销卖什么的观念，总去卖一些假冒伪劣产品，不讲信誉、不重服务。裴总在和他们合作的过程中，总是耐心地谆谆教诲他们，告诉他们这样一个思路走不通，告诫他们要树立正当经营、信誉经营、诚信经营的理念。裴总每年都要帮助这些批发商们制定新一年的发展目标以及实现这些目标的策略、方法。
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