——组织、⼈才、KPI”
什么是战略？战略⾸先是“战”，再是“略”。战过的⼈，有危机意识。如果只听说过战争，没有战过，哪来的战略，都是在纸上谈兵。
战略能⼒⾸先考核的是领导者的能⼒：对未来的判断能⼒、对全局的把握能⼒。
⼀个企业的战略，⾸先要想明⽩你有什么，你要什么，你放弃什么。这些问题是每个⼈要做的基本动作。不断反思这些问题，不断提问⾃⼰，你就会容易放下，纠结的事情就会少很多。
⼀个良好的战略有“上三路”和“下三路”。“上三路”是使命、愿景、价值观，“下三路”是组织、⼈才、KPI。上⾯三个动作和下⾯三个动作是⼀⽓呵成的，不断总结才有可能起来。“上三路”是关键，但如果没有相应的组织配置、⼈才培养体系，KPI设置的话，那这个仗就没法打。
企业愿景使命使命
使命要回答⼀个问题：我们组织在⼀起，到底想⼲嘛。从司机、办公室、传达室，所有⼈都得知道。
所有了不起的企业都是有使命的，因为所有了不起的企业就是了不起的组织。团结⼀个组织的关键之点在于使命。⽐如，我们企业要给客户创造价值，给社会创造价值，创造什么样的价值？
每个企业都要把使命当作组织的关键点。⼀个⼩饭馆也可以有使命，使命就是要做出好菜来，让来的每⼀个⼈都很满意。
问问⾃⼰公司的使命到底是什么，你真信吗？你信了，你的D（Direct reporting line，指向你直线汇报的⼈），他们信吗？你问⼀下普通员⼯，他们信吗？
每个进湖畔的⼈都必须把这个作为基本功。
愿景
确定使命以后要确定愿景。“让天下没有难做的⽣意”，这句话听起来很好，这是出发点。准备怎么⼲？要说出⼀个愿景。
愿景最低要有三年的⼩⽬标。三年内，希望能够成为⼀家盈利的企业，收⼊超过多少，员⼯会怎么样成长，客户会有多少，在社会上的⼝碑怎么样……把这些想得越明确、越仔细，逻辑性越强越好。
然后把“使命”和“愿景”交给你的同事，⼤家都认为这个东西靠谱，⼤家都达成共识的时候，管理层很容易和员⼯在⼀条线上，在⼀张图上。
愿景⽐较容易设计的是⼀年，⽐较难设计的是三年，然后是五年、⼗年。
公司⾥⾯，在使命和愿景很清晰的情况下，你作的决策每⼀个都会是有依据的，是有逻辑的，是⾛得长的。最怕的是乱，赢你不知道怎么赢，输你不知道怎么输。如果愿景这张图纸是看得清楚的，出了问题修复起来都会快很多。
价值观
价值观是什么？就是游戏规则。没有价值观，就等于马路上⾯每个⼈都有想法，但是没有红绿灯，没有斑马线，那就乱套了。
有这么⼤的愿景要去追求，那我们怎么做事呢？你不信任我、我不信任你，每个⼈的⽅式⽅法都不⼀样，那不⾏。⼈的性格可以不⼀样，背景可以不⼀样，但我们在⼀起，必须有同样的做事原则。价值观就是我们共同做事的⽅式⽅法。
价值观不是⽼板定的，要跟第⼀批同事坐下来，讨论很久。我们为什么聚在⼀起，欣赏对⽅的是什么？什么事情是坚决不会⼲的？
公司的价值观不能虚⽆缥缈，要进⾏考核才⾏，⽂化是考核出来的。⼗多年来，我们每个季度考核价值观，我们把业绩和价值观⼀起考核。这两个都做好了，才有可能有奖⾦、股票、晋升，这是⼀整套
考核机制。
使命、愿景、价值观，让你懂得请什么样的⼈，团结什么样的⼈，激发什么样的⼈。把这些东西要做得⾮常明⽩、细致，并且从中到意义，就能够点燃团队的⼀种⼒量。
使命是虚的、愿景是虚的、价值观是虚的，⼀个了不起的企业⼀定是把虚的东西做实，把实的东西做虚。
什么叫虚的做实？开会作决策的时候要想明⽩，这个事情符合不符合我们的使命；考核的时候，是否有⼀套考核使命、考核愿景、考核价值观的东西。
什么叫实的做虚？把收⼊、利润这些东西做虚，不要总盯着这些数字。
战略“下三路”—组织，⼈才，KPI。怎么把战略落实下去，落实到团队、落实到每⼀个员⼯、落实到所有⼈都明⽩，“下三路”是最关键的。
组织
战略制定以后，组织⼀定要调整。
⼀个领导者想清楚战略后，最重要的第⼀步就是组织要不要进⾏变化。战略调整了，组织没调整，等于没战略。
我当CEO时思考最多的是——三个⽉、六个⽉以后，根据现在的情况要改什么组织架构？想清楚什么要、什么不要、什么是优先级。优先级是哪三件事情⼀定要做的。我们经常出现“七只缸，四只盖”。业务有七块，领导者能管⽤的就四个，怎么办？唯⼀的办法，就是敲掉三只缸。
组织⾥⾯各种⼼态都有，调组织⽐定战略花的⼼思不知要多出多少。调战略或者讨论战略，我们唾沫横飞三⼩时可能就定下来了。但是换⼀个⼈、拆两个组织，这种疼痛，这种纠结，才是真正的挑战。这个⼯作不好⼲，关键是怎么把⼤家团结起来，⽽不是让团队散掉。
我们所有公司都会碰上这个问题，想⼲的事情太多，⼈才不够。但组织往往是弥补⼈才不够的关键点。⼈才不够，组织补；组织不够，⼈才补，这两个之间是互相要补的。组织⼀定是兼、并、收、放，不断动态调整的。
⼈才
⼀个企业最重要的产品是⼈。⼈有理想，有使命，有价值观，⼈有情怀，有情商，他的产品出来就会有使命感，有价值观，有理想主义。所有产品都应该是温暖的，是⼈决定的。
在⼈⾝上⼀定得多花时间、多投资，要注重⼈才梯队的建设，培养⼲部。早年我去看NBA篮球，发现篮球为什么打得好，不是因为场上的五个⼈，⽽是场下板凳上坐了⼆⼗个⼈。场上的⼈压⼒也很⼤，场下的⼈还等着机会。如果⼀个公司换⼀个经理以后，整个团队就散掉了，那怎么办？如果有这么⼀批预备⼲部在，还怕谁离开。
我们以前有⼀种⼲部训练机制⾮常好，每三个⽉review⼲部。如果上来就说上个季度做了多少业绩，我说业绩不谈，我们谈谈你的团队怎么管，员⼯怎么培养，接班⼈体系怎么样。下个⽉他团队培养准备得很好了，来，我们谈谈业绩。作为⼀个领导者，你要准备所有的东西，any
time，any thing，这样整体思考就来了。
阿⾥有⼀个⽂化叫“阳光灿烂的时候修理屋顶”。业务发展特别顺利的时候，这个业务增长快，我要判断是他的关系还是业务本⾝的关系，如果是业务本⾝的关系，把业务部门的头⼉调开，让他去做⼀个业务不好的部门试试看—这肯定有风险，但你要舍得。每个⼲部的成长，必须要踩过很多坑。
其实，做企业是通过组织、业务来塑造⼈，我们叫“借假修真”。组织、业务都是“假”的，练出⼀批⼲部才是真的。
KPI
KPI是⼀个严肃的事情。KPI结合了整个业务关键的所有核⼼点，⾥⾯包含了使命、愿景、价值观、组织、⼈才。
要想明⽩你要什么、员⼯要什么、客户要什么，这三个利益要统⼀起来。然后要看员⼯能⼒，他只能跑⼗⼀秒，你定了九秒，做不到，但⼗⼀秒到⼗秒五，基本上可能可以。清楚下⾯团队能做到什么，不能做到什么，这个很关键。你要定出⼀个硬的、实的指标的时候，⼀定想什么是决定硬指标成功的要素。每个⽉、每个季度都要review KPI。
KPI是很难设的，绝对不是分解，张三⼆⼗万，王五七⼗万。设计KPI是⼀个⽼板的艺术。KPI不是top down，KPI也不是bottom up，KPI是top down and bottom up中间到⼀个区域值，这是艺术。
KPI的主要作⽤，不仅仅是你想完成什么业绩，⽽是这个KPI是否能够激励和激发员⼯，创造性地达成⽬标。
最后，KPI必须跟奖惩挂钩。你要什么，你奖；你不要什么，你罚。我们为过程⿎掌，为结果付报酬。
懂KPI的⼈是懂得了⼈性，懂得了管理。现在先从最基本的、简单的做起，你要什么，他们能做到什么，双⽅达成的共识点在哪⾥，不要把他们淹死，慢慢来。
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