每天⼀篇任正⾮：华为的愿景、使命、价值观（上）第34篇
“我们取得了共识，在冬天⾥改变竞争格局。并确⽴了改变竞争格局的四⼤法宝。”
▪作者：任正⾮ 2004.4.28
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华为公司的核⼼价值观蕴涵着华为公司的愿景、使命和战略。
华为公司的愿景是丰富⼈们的沟通和⽣活。
使命是聚焦客户关注的挑战和压⼒，提供有竞争⼒的通信解决⽅案和服务，持续为客户创造最⼤价值。
战略是四个⽅⾯：
1、为客户服务是华为存在的惟⼀理由；客户需求是华为发展的原动⼒。
2、质量好、服务好、运作成本低，优先满⾜客户需求，提升客户竞争⼒和盈利能⼒。
3、持续管理变⾰，实现⾼效的流程化运作，确保端到端的优质交付。
4、与友商共同发展，既是竞争对⼿，也是合作伙伴，共同创造良好的⽣存空间，共享价值链的利益。
下⾯围绕华为公司的愿景、使命和战略，讲讲华为公司是怎样认识到这些问题的，以及华为是如何围绕愿景、使命和战略对内对外进⾏管理和服务的。
华为的愿景
在车轮发明前，⼈们主要靠步⾏进⾏交流，靠声⾳进⾏转播，那时候谈不上什么经济。
在车轮发明后，⼈们学会利⽤车和马进⾏交流，诞⽣了⽅圆五、六⼗公⾥的⼩区域经济，产⽣了⼩农经济的集市贸易，使封建成为可能。
在⽕车、轮船发明后，产⽣了⼯业经济，由于⾦融的载体作⽤以及产品的远距离运输，使资本主义成
为可能。
在航空器发明后，⼯业经济加速发展，到上世纪70年代末达到了⾼峰。那时的经济是以核⼼制造为中⼼的⼯业经济，经济的附加值主要在产品的制造上。那时，⽇本、德国的经济达到了顶峰。
后来由于处理器（CPU）的发明，计算机开始普及，⼜由于光传输的发明与使⽤，形成了⽹络。
由于⽹络及管理软件的应⽤，使制造可以被剥离，并转移到低成本的国家，⽽且制造不再有⾼的利润。发达国家正在从⼯业化⾛向去⼯业化，从⽽导致核⼼制造时代结束。
上世纪九⼗年代，⽇本、德国开始衰落，美国开始强盛。这时主要附加值的利润产⽣在销售⽹络的构造中，销售⽹络的核⼼就是产品的研发与IPR（专利）。
因此，未来的企业之争、国家之争就是IPR之争，没有核⼼IPR的国家，永远不会成为⼯业强国。
由于制造可以被剥离出来，销售与服务可以贴近市场，它们之间的关联可以通过⽹络来进⾏，经济的全球化不可避免。华为的愿景就是不断通过⾃⼰的存在，来丰富⼈们的沟通、⽣活与经济发展，这也是华为公司作为⼀个企业存在的社会价值。我们可以达到丰富⼈们的沟通和⽣活，也能够不断促进经济的全球化发展。华为⾃⾝也不可能回避全球化，也不可能有寻求保护的狭隘的民族主义⼼态。
因此，华为从⼀开始创建就呈全开放的⼼态。
在与西⽅公司的竞争中，华为学会了竞争，学会了技术与管理的进步。因此，只有破除了狭隘的民族⾃尊⼼才是国际化，只有破除了狭隘的华为⾃豪感才是职业化，只有破除了狭隘的品牌意识才是成熟化。当然⽹络也会对国家产⽣负⾯影响，主要是意识形态⽅⾯。这些破坏与影响不可能通过技术⼿段来控制，主要靠法律，以及⼈们的⾃律。
例如，互联⽹促进了技术的交流与进步，但也可能摧毁⼀个国家的正确价值观。罗马俱乐部的⼀份报告指出，未来能够颠覆这个世界秩序的，只有互联⽹。美国的⼀份报告中指出，未来20年有可能摧毁美国国家价值观的只有互联⽹。
以上是我们对愿景的理解。
我们在愿景部分最主要是讲丰富⼈们的沟通与⽣活，其实这⾥⾯也是讲未来⽹络对这个世界的作⽤。⽹络的存在使得经济全球化是不可避免的，不仅对于我们华为是不可避免的，实际上是世界所有国家都不可避免的。
因此，这个时候希望封闭起来不要⾛全球化的道路，实际上是错的。
这个时候必须勇敢地⾯对全球化，发挥⾃⼰国家的优势，为⾃⼰争取更多的机会。经济全球化的核⼼是什么？过去的经济竞争的核⼼是战争；上世纪70年代、80年代是⼯业制造，是关税、许可证及配额贸易。
这个时代是什么呢？由于⽹络的发明，市场和制造相分离，这个世界最重要的市场⼿段是IPR，没有核⼼IPR的公司在国际市场上，被法律排斥。
承担制造的企业是不能随意卖出产品的，这就是IPR之争。
台湾⼯⼚靠代⼯，主要靠⼤规模地⽣产、⼤规模的采购，降低了采购成本，降低了制造成本，他们获得的利润⼤概⽑利只有百分之三到百分之五左右；由于⾼科技IPR，使产品的⽑利有可能达到百分之四五⼗或百分之五六⼗。因此将来的市场竞争就是IPR之争，就是未来的企业之争。所以将来没有核⼼IPR的国家，永远不会成为⼯业强国。
我们国家提出要⾃主创新，要⽤法律保护⾃主知识产权，这个⼝号是对的。但是我们太急功近利，也会丧失我们的竞争空间。
现在讲⼀讲专利。
华为公司有五千多项专利，现在每⼀天我们产⽣三项专利，但是我们还没有⼀项是基本专利，只有少量⼏项应⽤型的准基本专利，⽽不是理论型的基础专利。理论基础型的基本专利，是发明、是创造⼀项技术的基础，应⽤型的基本专利就是改进了这项发明的应⽤。
这些基本专利决定了企业在市场上的基本地位，没有得到专利拥有者的许可，在国际市场的销售就违
法。但这些专利拥有者也可能以公平的⽅式授予你许可，也可能以⾮常不公平的⽅式，你也不可能获得。因此如果你没有拥有基本专利，在市场上你就没有地位。
基本专利的形成是冰冻三尺，⾮⼀⽇之寒。即使应⽤型的基本专利的成长过程也⾄少需要7-8年。因此，⼀项应⽤型基本专利从形成到产⽣价值⼤约需要7－10年。
我们有两项到三项准基本专利，在⼏年前申请的，还有两年左右以后才开始⽣效，所以专利形成的时间是很漫长的。⽽理论型的技术专利需要的时间更长，⼀般需要⼆三⼗年左右。例如，⼀项基本专利的形成过程：有先知、先觉者认识到⼀个真理，开始⼈们并不能很快地完全理解这些真知灼见，从事这种发明的⼈常常不为⼈们所重视，有时反被⼈们认为
⼀个真理，开始⼈们并不能很快地完全理解这些真知灼见，从事这种发明的⼈常常不为⼈们所重视，有时反被⼈们认为他们疯疯癫癫的，以致发明者常常穷困潦倒。
真理有时掌握在少数⼈⼿⾥，但这些少数⼈是⾮常痛苦的。
经过若⼲年，有⼀些志同道合者，开始理解这项发明的理论意义，在相关理论上作出研究，形成⼀个发明族，这时⼜产⽣若⼲基本专利（基本专利与基本专利还有价值不同）。这个时间⼀般少则过去了8－10年，多则上百年，然后，⼤量的⼯程理论研究者开始进⾏实⽤性探讨，到了理论与技术的相关
关系，为产⽣技术产品打下了技术理论基础。这时才⼴泛地引起⼈们的注意，开始⼯业化的开发。到⼈们得到实⽤的产品少则经过20－30年。
例如：
基因理论的发明者孟德尔、摩尔根就是这样。基因理论提出后，沉睡了⼀百多年，突然有⼈发现了这个理论，喧哗了⼀阵后，⼜不知有什么作⽤，⼜沉寂了数⼗年，然后才得到发展。当代基因理论对遗传的影响，当我们真正搞明⽩了这项理论对经济的作⽤，它将不亚于50多年前，巴丁发明了半导体三级管对电⼦⼯业的影响。
⼜例如：
中国科学院的吴仲华在五⼗年代发现了叶轮三元流动理论，西⽅国家利⽤这个理论发明了喷⽓涡轮风扇发动机。邓⼩平同志七⼗年代到英国引进罗尔斯·罗伊斯（劳斯莱斯）发动机⽣产的时候，英国向我国转让了此项技术。邓⼩平同志感谢英国对中国的⽀持，结果英国的科学家全都站起来向中国致敬，因为这项技术的发明者是中国⼈。⼩平同志回来到这个⼈，才知道这个⼈在“五七⼲校”养猪。这个理论来⾃中国，但我们并没有重视申请专利。如果申请专利的话，我们中国在航空发动机⽅⾯就有了⼀席之地。
还有，1958年，我们上海邮电⼀所就提出了蜂窝⽆线通讯，就是现在所有⽆线移动通讯技术基础的基础，也没有申请专利。因为那时连收⾳机都没有普及，谁会理解这项发明的巨⼤意义，想到这个东西今天会普及到全世界。所以，我们国家科技要⾛向繁荣，必须理解⼀下不被⼈理解的专家和科学家。
今天，在⼤学⾥，专家、教授们做着别⼈看来没什么效益的事情，如果我们能够给他们30万、50万⽀持⼀下，⼀百年以后说不定就是中国最⼤的福祉。我们主张国家拨款不要向企业倾斜，多给那些基础研究所和⼤学，我们搞应⽤科学的⼈要依靠⾃⼰赚钱来养活⾃⼰。基础研究是国家的财富，基础研究的成果是国家的，每⼀个企业都能享受理论的阳光普照。
现在我国党和政府⾮常重视农村的中、⼩学教育，⼆、三⼗年后会造成我国⼈才在数量上的优势，强⼤的科技后备⼤军，就能成为国家的⽀柱。我们也要宽容那些不能全⾯发展的学⽣，说不定那⾥⾯也有凡⾼、贝多芬……
全球化是不可避免的，我们要勇敢地开放⾃⼰，不要把⾃⼰封闭起来，要积极与西⽅竞争，在竞争中学会管理。⼗多年来我们从来没有提过我们是民族的⼯业，因为我们必须是全球化的。如果我们把门关起来，靠保护⾃⼰⽣存，⼀旦开放，我们将⼀触即溃；同时我们努⼒⽤⾃⼰的产品⽀持全球化的实现。
华为的使命
⼗年以前，华为就提出：华为的追求是实现客户的梦想。历史证明，这已成为华为⼈共同的使命。
以客户需求为导向，保护客户的投资，降低客户的Capex和Opex，提⾼了客户竞争⼒和盈利能⼒。⾄今全球有超过1.5亿电话⽤户采⽤华为的设备。我们看到，正是由于华为的存在，丰富了⼈们的沟通和⽣活。
今天，华为形成了⽆线、固定⽹络、业务软件、传输、数据、终端等完善的产品及解决⽅案，给客户提供端到端的解决⽅案及服务。全球有700多个运营商选择华为作为合作伙伴，华为和客户将共同⾯对未来的需求和挑战。
华为的战略
⼀、为客户服务是华为存在的惟⼀理由，客户需求是华为发展的原动⼒
1、真正认识到为客户服务是华为存在的惟⼀理由
从企业活下去的根本来看，企业要有利润，但利润只能从客户那⾥来。华为的⽣存本⾝是靠满⾜客户需求，提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来⽀撑；员⼯是要给⼯资的，股东是要给回报的，天底下惟⼀给华为钱的，只有客户。我们不为客户服务，还能为谁服务？客户是我们⽣存的惟⼀理由！
既然决定企业⽣死存亡的是客户，提供企业⽣存价值的是客户，企业就必须为客户服务。
现代企业竞争已不是单个企业与单个企业的竞争，⽽是⼀条供应链与供应链的竞争。企业的供应链就是⼀条⽣态链，客户、合作者、供应商、制造商命运在⼀条船上。只有加强合作，关注客户、合作者的利益，追求多赢，企业才能活得长久。
因为，只有帮助客户实现他们的利益，华为才能在利益链条上到华为的位置。只有真正了解客户需求，了解客户的压⼒与挑战，并为其提升竞争⼒提供满意的服务，客户才能与你的企业长期共同成长与合作，你才能活得更久。所以需要聚焦客户关注的挑战和压⼒，提供有竞争⼒的通信解决⽅案及服务。
2、真正认识到客户需求是华为发展的原动⼒
我们处在⼀个信息产品过剩的时代，这与物质社会的规律不⼀致。⼈们对物质的需求与欲望是⽆限的，⽽资源是有限的。⽽信息恰好反过来，⼈们对信息的需求是有限的（⼈要睡觉，⼈⼝不能⽆限地增长……），⽽制造信息产品的资源是⽆限的。
我们不能⽆限地拔⾼⼈们对物质的需要，因为资源满⾜不了。我们也没有能⼒⽆限地刺激信息的需求，因为⼈还要睡觉。
技术创新到今天，很多⼈都已经伤痕累累了，为什么？由于互联⽹及芯⽚的巨⼤进步，促进了⼈们思维的进步，使⼈⼤脑的等效当量成千倍地增长。美国只有两亿⼈⼝，但是美国却相当于有4000亿个⼤脑。这些⼤脑⼀起运作，产⽣新的技术、新的知识和新的⽂化，它会⼤⼤超越⼈类真实需求。
因为⼈类的需求是随⽣理和⼼理进步⽽进步的，⼈的⽣理和⼼理进步是缓慢的。
因此过去⼀味像崇拜宗教⼀样崇拜技术，导致了很多公司全⾯破产。技术在哪⼀个阶段是最有效、最有作⽤呢？我们就是要去看清客户的需求，客户需要什么我们就做什么。卖得出去的东西，或略略抢先⼀点点市场的产品，才是客户的真正技术需求。超前太多的技术，当然也是⼈类的瑰宝，但必须牺牲⾃⼰来完成。
IT泡沫破灭的浪潮使世界损失了廿万亿美元的财富。从统计分析可以得出，⼏乎100%的公司并不是技术不先进⽽死掉的，⽽是技术先进到别⼈还没有对它完全认识与认可，以⾄没有⼈来买，产品卖不出去却消耗了⼤量的⼈⼒、物⼒、财⼒，丧失了竞争⼒。许多领导世界潮流的技术，虽然是万⽶赛跑的领跑者，却不⼀定是赢家，反⽽为“清洗盐碱地”和推⼴新技术⽽付出⼤量的成本。
但是企业没有先进技术也不⾏。华为的观点是，在产品技术创新上，华为要保持技术领先，但只能是领先竞争对⼿半步，领先三步就会成为“先烈”，明确将技术导向战略转为客户需求导向战略。
通过对客户需求的分析，提出解决⽅案，以这些解决⽅案引导开发出低成本、⾼增值的产品。盲⽬地在技术上引导创新世界新潮流，是要成为“先烈” 的。为此，华为⼀再强调产品的发展路标是客户需求导向。
以客户的需求为⽬标，以新的技术⼿段去实现客户的需求，技术只是⼀个⼯具。新技术⼀定是能促进质量好、服务好、成本低，⾮此是没有商业意义的。世界将来不会缺少⾼科技，缺少的是⾃然资源，这也许会成为真理。好⼏次在贝尔实
成本低，⾮此是没有商业意义的。世界将来不会缺少⾼科技，缺少的是⾃然资源，这也许会成为真理。好⼏次在贝尔实验室交流的时候，他们问我华为为什么能成功。
我说我们理解了中国的客户需求，我借⽤了中国古时候婆婆给媳妇说的⼀句话：“新三年，旧三年，缝缝补补⼜三年”，来说明华为对技术与产品的看法。
我们认为客户⼀般都是希望在已安装的设备上进⼀步改进功能，⽽不会因新技术的出现⽽抛弃现在的设备重建⼀个⽹。因此，当IT泡沫疯狂的时候，全球的主要通信设备制造⼚家放弃了对现有的交换机的研究开发，⽽全⾯转⼊了未来的下⼀代NGN交换机研究时，我公司仍然继续对传统交换机的研究投⼊不动摇。
不幸的是全世界的运营商在IT泡沫破灭后，都是与中国电信的观点⼀致，不再盲⽬追求新技术，⽽更多地考虑⽹络的优化与建设成本，结果我公司在传统交换机供应量上，成了世界第⼀。
西⽅泡沫经济破灭后，西⽅公司⼜开始动摇了他们推崇的下⼀代NGN交换机，不知道世界下⼀步的潮流⾛向，有两年产⽣了前进的迷茫。⼜由于财务状况不好⼜开始⼤量裁员，以致精⼒顾不过来，我们却坚信NGN⼀定会取代传统的交换机的，只不过这是⼀个漫长的过程，在NGN上也⼀直加⼤投⼊往前冲，下⼀代交换机我们⼜赶上他们，进⼊了世界前列。
传统交换机我司占世界总量的百分之⼗六，但下⼀代有可能就占世界总量的百分之⼆⼗⼋。这就是我们真正理解的客户需求，把客户需求看作真理，然后在世界市场上得到很好的结果。当时我们认为，不发达国家⼀定会⾛这条道路的。今天，发达国家也在⾛这样的路。
同时，我们反对盲⽬创新。
我们公司以前也是盲⽬创新的公司，也是⾮常崇拜技术的公司，我们从来不管客户需求，研究出好东西就反复给客户介绍，客户说的话根本听不进去，所以在NGN交换机上，犯了主观主义的严重错误，曾在中国市场上被赶出局。
企业愿景使命后来，我们认识到⾃⼰错了，及时调整追赶，现在已经追赶上了，在国内外得到了⼤量使⽤，在中国重新获得了机会，中国移动、中国电信、中国⽹通……都接纳了我们，例如中国移动的T⽹全部是我们承建的，也是世界上最⼤的NGN ⽹。盲⽬创新导致了很多西⽅公司的快速死亡。
⾼端的DWDM我们处在世界先进或领先位置。我们的光传输技术在四千六百多公⾥长的中间不需要电中继，世界最长的⼀个光环⽹也是我们公司提供的，在俄罗斯⼀万⼋千公⾥，其实这个技术是我们从美国花了四百万美⾦买的。
在泡沫经济破灭后，西⽅⼀些公司破产时，很多新技术舍不得丢掉，他们不希望⾃⼰的发明烟消尘散，希望后⼈能够接着研究成功，我们参加拍卖，⽤投资者原投资不到1%的价格买到。我们想说明的是，技术并不像有些⼈那么认为是万能的，⽽是客户资源才是⼗分重要的。
我们认为市场最重要，只要我们顺应了客户需求，就会成功。如果没有资源和市场，⾃⼰说得再好是
没有⽤的。因此，为客户服务是华为存在的惟⼀理由，这要发⾃⼏万员⼯的内⼼，落实在⾏动上，⽽不是⼀句⼝号。
3、基于客户需求导向的组织、流程、制度及企业⽂化建设、⼈⼒资源和⼲部管理
客户购买产品，⼀般都很关注以下五个⽅⾯：
产品质量⾼、可靠稳定；
技术领先，满⾜需求；
及时有效和⾼质量的售后服务；
产品的可持续发展、技术的可持续发展和公司的可持续发展；
产品功能强⼤，能满⾜需要且价格有竞争⼒。
任何公司有可能很容易做到其中的⼀条，但要同时做到五条不容易。我们华为紧紧围绕着客户关注的五个⽅⾯的内容，将这五条内容渗透到公司的各个⽅⾯。