《影视项目管理》复习资料
第一章  影视项目管理基础
第一节  影视剧制片管理的相关定义
一、影视剧制片管理定义
制片人对影视剧项目和摄制团队进行组织策划、市场调研、方案选择/目标决策和控制实施等一系列艺术管理手段的总和。
1.管理及其主要特征
计划、组织、指挥和控制。
工作任务论:管理就是协调其他人的任务。
个人领导论:管理就是领导。
决策论:管理就是决策。
实践性,思想性,目标性和组织性
2.影视剧制片管理的含义及其主要内容
计划、组织、激励、控制和领导
人力、物力、财力资源
社会效益和经济效益的最大化
二、影视剧制片人
制片人(Producer),指影片的投资人或能够拉来赞助的人。
制片人制起源于20世纪20年代的美国,它的出现是西方影视事业发展的需要。
这一制度的中心人物是制片人,他一边控制影片的拍摄费用,一边对影片应该如何拍摄实施举足轻重的影响。
导演的风格往往消融于制片厂的风格之中。
制片人制度的另一个特点就是实施明星制。
电影明星就是一种体现形象系统,带有交换价值的特殊人类商品。”
电影公司发现明星的魅力,发掘他们对票房的巨大影响,采用明星制突出演员的作用。雇请编剧为特定明星编写特定剧本,使演员定型化。在全盛时期的好莱坞,米高梅曾夸耀其明星“比天上的星星还多。”
40年代,独立制片人。
独立电影制片人,就是指独立电影的制片人。
“独立电影”的概念来源于上个世纪中期的Hollywood。当时的Hollywood由所谓“八大电影公司”所垄断,一部电影拍摄的运作遵循步骤严谨的“制片人制度”。
这种“制片人制度”的目标完全瞄准市场,期望获得最大的利润,因此,尽管这种制度为电影事业带来的大量资金,但也限制了电影创作者的发挥空间。
于是,一批电影人摆脱“八大电影公司”的控制,自筹资金,甚至自己编写剧本,自己担任导
演,拍出了许多与商业电影截然不同的思想性强的电影,被人们称为“独立电影”。
什么是电视台的制片人制呢?
我国目前各电视台主要是指栏目制片人制(以下简称制片人制),即由制片人管理栏目,对栏目的节目制作、财务管理、人员使用、报酬分配实施全权负责。
三、影视剧制片管理体制
1.管理体制
各项制度和管理方法的总称。
2.制片管理体制
有关制片管理的各项制度和管理方法的总称。
四、影视剧项目管理
项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动,这些活动有着一个明确的目标或目的,
必须在特定的时间、预算、资源限定内,依据规范完成。项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。
项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起,在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价,以实现项目的目标。在项目管理方法论上主要有:阶段化管理、量化管理和优化管理三个方面。
项目的特性
  工作总是以两类不同的方式来进行的,一类是持续和重复性的,另一类是独特和一次性的.
  任何工作均有许多共性,比如:
  (1)要由个人和组织机构来完成;
明星电影  (2)受制于有限的资源;
  (3)遵循某种工作程序;
  (4)要计划、执行、控制等;
  (5)受限于一定时间内;
项目具有以下属性:
  (1)一次性
  一次性是项目与其他重复性运行或操作工作最大的区别。项目有明确的起点和终点,没有可以完全照搬的先例,也不会有完全相同的复制。项目的其他属性也是从这一主要的特征衍生出来的。
  (2)独特性
  每个项目都是独特的。或者其提供的产品或服务有自身的特点;或者其提供的产品或服务与其他项目类似,然而其时间和地点,内部和外部的环境,自然和社会条件有别于其他项目,因此项目的过程总是独一无二的。
(3)目标的确定性
  项目必需有确定的目标:
  (a)时间性目标,如在规定的时段内或规定的时点之前完成;
  (b)成果性目标,如提供某种规定的产品或服务;
  (c)约束性目标,如不超过规定的资源限制;
  (d) 其他需满足的要求,包括必须满足的要求和尽量满足的要求;
  目标的确定性允许有一个变动的幅度,也就是可以修改。不过一旦项目目标发生实质性变化,它就不再是原来的项目了,而将产生一个新的项目。
(4)活动的整体性
  项目中的一切活动都是相关联的,构成一个整体。多余的活动是不必要的,缺少某些活动必将损害项目目标的实现。
(5)组织的临时性和开放性(组织类型请参考评论中的项目管理的组织)
项目班子在项目的全过程中,其人数,成员,职责是在不断变化的。某些项目班子的成员是借调来的,项目终结时班子要解散,人员要转移。参与项目的组织往往有多个,多数为矩阵组织.甚至几十个或更多。他们通过协议或合同以及其他的社会关系组织到一起,在项目的不同时段不同程度的介入项目活动。可以说,项目组织没有严格的边界,是临时性的开放性的。这一点与一般企、事业单位和政府机构组织很不一样。
(6)成果的不可挽回性
  项目的一次性属性决定了项目不同于其他事情可以试做,作坏了可以重来;也不同于生产批量产品,合格率达99.99% 是很好的了。项目在一定条件下启动,一旦失败就永远失去了重新进行原项目的机会。项目相对于运作有较大的不确定性和风险。
项目管理的十大原则
  1 工欲善其事,必先利其器;
  2 名不正则言不顺,言不顺则事不成;
  3 其身正,不令而行;
  4 凡事预则立,不预则废;
  5 磨刀不误砍柴功;
  6 统筹兼顾;
  7 无以规矩不成方圆;
  8 欲速则不达;
  9 众人拾柴火焰高;
  10 不知言,无以知人也。
项目管理的注意事项
1、项目组成立
  成立项目组是项目能否成功的第一要素,没有项目组,项目管理就无从谈起。成立项目组一般包括以下几个方面:项目背景,目标,领导组,执行组,时间表等。项目组背景与目标比较容易确定,但是领导组与执行组的成立,就要考验项目组的智慧了。
  第一,项目领导组组长是谁,一般情况下,大项目,都会一个职位高权力重的人担当组长,但是,这样的人一般事情比较多,外地出差时间长,很难真正参与到项目运作当中。另一方面,也只需要他把控一下方向,控制一下节奏。所以,可以让此人进行全面授权,一个职位稍微低,但是能够全身参与到项目其中的人担当协助人。
  第二,项目执行组的人员安排,涉及到几个部门,就安排几个部门负责人。这里要知道,虽然是部门负责人负责项目组执行,但实际中,往往是部门负责人安排部门其中一个人去参与其中,所以,安排这个人的工作情况,需及时通报部门负责人,如果不行,则需要及时换人。
2、注意企业风向
  一个项目组的存在与工作目标不仅仅是一个项目是否完工,还可能是公司重点工作是否发生变更,也就是公司“风向”变了。
  原来企业高层对项目很关注,慢慢变得不管不问了,这个时候,你也要注意了,项目组是否要停止了。项目组的工作重点也不是一成不变的,某一个阶段需要做哪些工作,哪些工作是重点,哪些工作已经过时,项目负责人必须有高度敏感。
  企业风向可以从企业每个月度的工作例会上了解一二,下个月的重点工作是什么,一般在高层工作通报的文件中。作为项目负责人的呢,要明白哪些是项目组需要加大力度做的,哪些是已经完成的,不能再继续的。不能等到高层直接电话你,让项目做什么,你才知道“风向”已经变了。
3、项目规划与激励
  一般来说,项目组成立的时候,也会对项目进行规划与激励。项目组规划包括时间内容规划,项目分工,项目制度等。一旦项目启动,项目就进入到运作当中,通知什么时间发文,物料什么时候到位,工作例会什么时间开始,市场部该做什么,渠道部该做什么,这些都要明确。
  项目激励不能少,许多企业管理者认为,项目组是公司安排的,不需要什么激励。
  作者不认同这个观点,项目毕竟是员工“额外”的工作,必须有激励来刺激。作者认为:项目组以正激励为主,小项目有小激励,大项目有大激励,谨慎使用负激励。
  有时候来看,部分部门负责人参与不多,他只是安排下属员工参与项目组,这个时候需要不需要激励?作者认为需要,因为他毕竟是项目参与者的上司,他的态度决定了下属参与的程度,因此,必须进行激励。
4、严格督促
  人天生都是有惰性的,能拖的就拖,这个时候,就必须要严格督促。作者认为:没有督促就没有成果。督促不仅仅是直接面对面要求他人做事情,可以有多种方式。比如:项目例会、邮件发、进度通报等。
  项目组负责人要学会一些“向上管理”的工具,比如邮件,比如工作联络函等,工作提醒等。项目负责人搞不定的事情,可能高层看到你的工作提醒,一个电话就安排落实了,所以,这些工具务必学会使用。
  项目组中总会有些人勤快一点,有些人懒惰一些,这个时候就要奖励积极者,督促后进者。
可以用阶段例会进行奖励通报,哪些人做得好就应该及时获得奖励。
5、勤于沟通
  勤于沟通、敢于沟通,不仅仅是对上,还是对下,都是需要的。
  首先是对上,一定要与项目领导组组长做好沟通,大胆沟通,勤于汇报工作,特别是在项目初期,高层领导不了解你,不知道你是否能够胜任,因此,对你也会有所顾忌,怕你不能承担,这个时候,你要勇于表达自己,表明你的立场:我能。
  项目进入正常轨道后,沟通不能少,必须让领导及时知道项目进度,他们心中有底。
  对下沟通,要大胆“骚扰”别人,除了督促、要求别人做事情,也要时机拉拉家常,谈谈心之类。如果项目基金允许的话,可以项目组一起吃个饭,开展体育活动等,来加强沟通。
 
6、工作魅力
  最后一点,也是作者认为很重要的一点,凭什么让相同级别的同事“替“你做事,作者认为,不仅仅是项目组赋予你奖罚的权利,更多的是你个人的工作魅力能够感染他们。项目组负责人一定要做到身先士卒,速度、作风、专业,一样都不能少。自己必须做得好,做得正,比别人更专业,更投入,你才可能去感动对方,去激励对方。
项目管理工作内容
  1、对项目进行前期调查、收集整理相关资料,制定初步的项目可行性研究报告,为决策层提供建议。协同配合制定和申报立项报告材料。 
  2、对项目进行分析和需求策划。 
  3、对项目的组成部分或模块进行完整系统设计。 
  4、制定项目目标及项目计划、项目进度表。 
  5、制定项目执行和控制的基本计划。 
  6、建立项目管理的信息系统。 
  7、项目进程控制,配合上级管理层对项目进行良好的控制。