当代企业在选择市场营销方式时，不外乎直销、经销(代理经销)和传销三种。由于传销在社会上形象不佳，且受到许多法律上的限制，因而目前我们国内各种性质的企业，基本采用直销或经销(代理)两种销售方式。有的则采用直销加经销相结合的方法。一般说来，生产大众消费品的企业，只要企业具有一定实力，在当地就会采用直销。这样做，因为要招聘一定数量的营销员，加上要配备相应的交通工具与通讯工具，投入就比较大，但直销的优点也是显而易见的，不但可以建立自己的营销通路网络，掌控市场价格，而且可以掌握第一手的市场信息，随时改变市场策略，调整价格体系，在与竞争品牌较量时，不会被动挨打。特别是一旦产生消费者投诉时，可以迅速以第一时间到达现场，把问题点降到最低，对由此产生的后遗症，做好最佳的防范措施。这就像篮球比赛中的篮下几个人传球配合上篮得分，虽然投入人力多，但线路经常握在自己手中，命中率就高。而选择经销(代理)，则可以减少企业的投入，降低销售成本。尽管利润的大部分被经销商拿走，但风险的大部分也相应由经销商承担了。与直销相比，经销(代理)的缺点也是显而易见的。由于销售网络在经销商手里，市场的主动权也相应地被别人掌握。一旦经销商发生人事异动，或企业自身的营销体系产生变化，往往就会影响到双方的合作。另外，由于企业自身没有与终端消费建立有效联络，因而一旦市场行情发生变化，竞争对手采取什么市场行为时，企业往往因经销商反应的迟缓而缺乏有效的研究时间，不能在第一时间迅速作出反应。特别是其市场价格体系由经销两全部掌握后，在价格策略的调整上，就会产生许多头疼脑热的问题，有时甚至会影响经销商的销售积极性。优势弱势，径渭分明。有所得，必有所失，十全十美的好事很希罕。
  需要指出的是，如果企业的生存是建立在市场营销基础上，以品牌策略主导市场营销的话，那么，一旦与经销商签署合作协议后，因种种原因市场打不开，品牌知名度低落，产品缺少销路，经销商不愿继续经销，再要启动市场，困难就大得多，投入也要比最初的投入要大。如果经销商因双方合作利益产生分歧，没能完全按照企业有关的营销策略执行，甚至另搞一套，已经将品牌做砸，那么，企业想要翻身，就不是简单的重新投入的问题了。
  在内地区域市场的开发中，直销与经销的问题，就更能体现出企业的市场策略的优劣，在选择经销与直销的问题上，就跟现代篮球比赛一样，投篮得分是最终目的，或选择三米
线外远投取三分，或三米内得二分。虽然只有形式的一分之差，但最终的结果却会因此完全不一样。
  众所周知，跨地域的营销是企业拓展市场，提升品牌知名度，扩大产品销售的必须。一个企业，如果仅仅满足于本地销售，那它永远无法做大生意，也永远别指望能有大的发展。中国的市场很大，但如果营销策略不当，再好的产品都有可能喟叹市场很小，没有容我之地。因此，在现今这个人人都明白的社会大营销时代，策略已经占据了举足轻重的位置，一切市场行为都应当由策略主导，而非某个领导说了算。更不该"脚踩西瓜皮，滑到哪算哪"。因此，在区域市场拓展中，选择经销与直销，就必须从企业自身的实际出发，从市场的实际需要出发，切不可过低估计自己，也不要忽视自身的弱势。 
  当你的企业远离大本营，向内地区域市场拓展时，企业的营销策略制定者，就必须冷静慎重地思考两
个问题：一、企业是否有实力在当地建立分公司，招聘合适的营销人才，在远离大本营的地方展开直销，在"三米线"之内准确地传接，与竞争对手争抢"篮板球"，最终上篮得分。二、如果选择经销(代理)，那么你的企业是否有百步穿杨的"神投手"，准确地寻到能够多代理你品牌的经销商，全取三分。目前我们的企业大多会选择"远距离"投篮，意在"三分"。原因很清楚，长途跋涉，远道而来，人生地不熟，不得不奉行"在家靠父母，出外靠朋友"的策略，寻经销(代理)商。这里还有意味深长的一点，你没有网络。而"强龙"是难以压住"地头蛇"的。甚至说，在相关的各类营销"准考证"办理时，地方人士也相对好办事，要做广告推广，媒体也要比你熟，投入的价格也要比你所出的低。
  然而，现实市场经销活动中，许多企业往往会忽略相当关键的一点，你的企业有无过硬的"神投手"能与经销(代理)商鱼水相融，共创市场的营销业绩。而对这一类营销员的要求，往往要比对在公司直接掌管之下的直销员的要求高得多，尤其是对企业的忠诚度。如果选择不当，或者自身素质不过硬，那么，营销员与某些经销商联合起来把你企业卖了都无从知晓。更多的情况会使企业收款困难，只闻雷声，不见雨点。"球"只往篮上撞，而不往篮圈里钻。一旦营销员离职，便会留下一大堆的后遗症，突出表现为，客户断交，应收款被"冻结"，企业商业情报外泄，企业产品弱点尽情暴露。这类教训是多如牛毛。
  几年前，我在出任一家专业营销公司营销副总经理一职时，正好遇上浙江区域内有两位营销员离职。在清理他们的遗留帐目时，发现有两家代理经销商累计拖欠货
款达12万多元，当我派人前往要帐时，两位经销商却很不礼貌地拒绝，理由是，不认识接手的营销员，要结帐可以，必须让当事人来结。因为帐中有"帐"。后来费了两个月时间，才到原来的营销员，但他们也不愿再去讨债。由于人事管理上的疏忽，没能使他们交代完帐再办离职手续，导致没有主动权。后来，我自己带人几次前往，终于发现，当时营销员曾以公司的名义向他们借钱。幸好留下了条子，才通过政法机关追回。前后共花了半年多时间。帐要回了，经销商也断了关系，只好再花力气重新去开发。这件事给了我一个很大的教训，即如何掌控公司的营销员。
  而如果不顾企业实际情况，选择建立分公司，招兵买马，又是租房又是买车，企图依靠自己建立营销网络，片面地追求近距离投篮"得分"，到头来也会落个投入巨大，收效甚微，进退维谷的尴尬局面，这一类例子同样屡见不鲜。每年都有许多内地大公司在上海成立分公司，直销其公司产品，然而，由于人生地不熟，加上上海的营销费用很高，市场竞争激烈，致使许多外地在上海的营销分公司，支撑不了一二年便纷纷拔寨回营，带回去的往往总是一本赤字的销售帐。
  那么，在这直销与代理经销商之间，有没有第三条路可寻呢?回答是肯定的。
  从市场经济的发展规律来说，企业完全脱离社会横向关系而仅靠自己的实力打天下的，在当今社会成功的可能性较小。因此，如何巧妙地利用当地经销商的网络优势，利用经销商在当地的地域优势及营销关系优势，这便成为市场营销中必须研究的学问。故企业在选择区域市场拓展中，其策略就应当充分地明星代理
估计到当地的方方面面，特别是对代理经销商。为避免直销的过高成本，也为避免单纯的代理使命运完全被经销商掌控，可以选择一条将经销与直销结合为一体的新型合作方法，那就是销售联合体。选择当地实力强大，有一定营销网络的经销商作营销代理，企业再选择素质较为突出，对企业忠诚度较高，善于公关交际的营销员，融合于经销商，长期驻扎，以经销商当中的一员身份出现，与他们一起跑市场，一起开发客户，一起收款，一起参与各种推广促销活动。这样，既可以迅速准确地将企业的各种营销策略及各种最新的市场运作信息传达给经销商，又可以及时将当地市场的各种最新动态，尤其是竞争对手的市场动态，反馈给企业策略部门，迅速制定相应的对策，同时还可以从根本上掌握经销商的客户网络，掌握经销商的资金运作情况。而且这种融合的投入方法，可以使营销员与经销商的市场运作人员产生较深的感情，从
根本上达到一般直销与代理经销商所无法达到的结果。一年多来，我所服务的上海东方海外食品有限公司，便是以这种策略方式，相继在大连、沈阳、呼和浩特、武汉、山东、安徽、云南、贵州等省市及江苏、浙江的所有地、县级市取得成功的。仅1997年半年时间，我们就完成上年全年度的销售量。特别是在一些不被人看好的边远省份，如甘肃、内蒙、贵州等地，照样取得了令同行赞叹的成绩。 
  区域市场拓展成功与否，是直接关系到企业的"蛋糕"能否做大，品牌能否成为全国性知名品牌的关键。因此，市场营销策略万万不可"粗"制"滥"造。美国的 NBA之所以能吸引到全世界的篮球迷，赢得相当的"票房价值"，关健是有一批像迈克尔·乔丹和卡尔·马龙这样的杰出明星。同时，一个企业如果有一批营
销技术过硬、素质一流的营销员，那么，企业在区域市场预展中，就不会捉襟见肘，更不会把自身的命运完全交给别人掌握，处于被动地位。只有与经销商一起构筑营销网络，有福同享，有难同当，那么，你的"远投"才能获得更高的成功率。即便"远投"不中，还有经销商给你抢得"篮板球"，继而"补篮"得分。 
  由此，我想起李宁牌运动服的广告语：把精彩留给自己!