一、抓住重点环节，关键岗位，从配件、工时费用和人伤三方面着力减损
车险推荐保险公司车险理赔支出主要体现在配件、工时费用和人伤赔付三大方面，降赔增效的重中之重是从这三方面入手，强化报价和定损（含人伤）的专业化、规范化、科学化管理。首先应组建总公司层级的相对独立的报价中心（初期可以分公司为依托），涵盖我国东、南、西、北、中部五个区域板块，严格区分车辆维修厂商，除4S站专修厂外，其余维修单位原则上按照二类厂价格核定，设定价格红线，不得突破。其次由于我国各地经济发展水平不均衡，先期可从我国东、南、西、北、中部五个区域划分制定工时费用参考标准，严格执行，加强考核。待经营平稳后，后期完成工时到厂，一一对应，使同一个厂维修的车辆赔案工时一致。制定统一的车身和底盘件换修标准，严格把控配件换修尺度，做到“能修理的坚决不换，能换单件的坚决不换总成件”，建立等沟通渠道，及时联络内、外部专家解决车辆换修，品质鉴别等问题。此外配件与工时费用审定标准应根据公司发展战略及赔付情况上下浮动，松紧适度。再次加强人伤案件管控，建立诉讼标准化作业流程，扩大合作医疗网点建设，以人伤案件诉前调解率、案均赔款、已决人伤案件有效跟踪率、估损准确率为引导，强化人伤案件
的前期介入（责任介入、伤残介入、调解介入）、过程跟踪，加强对人伤案件的管控，做到“早介入、早调解、早结案”，严控人伤理赔成本，提升人伤案件处理质量。开展人伤在线理赔LCC，即通过统一的远程呼入、呼出电话，为客户提供专业标准的人伤远程理赔服务，实现快赔及标准人伤案件的快速处理。随着费改的推进，代位求偿成为一种常态。保险公司也需要组建专业追偿队伍，降低赔付。最后建立完善的核价核损监督制约机制，定期开展理赔专项稽核审计，重点针对关键岗位如核价，核损，核赔，人伤岗位的稽查审计，避免滥用职权，防止以赔谋私，对发现核价、核损尺度偏松的相关岗位人员坚决调离岗位，对少数害之马严厉查处。
二、建立理赔垂直管理制度，优化理赔人员管理
目前，各保险公司理赔部门层级设置较多，机构臃肿，人员冗余已经成为一大通病，理赔人员人均产能（人均结案数量/年）低下，不少人员人浮于事。为提高理赔管理效能，提升服务能力和水平，不少保险公司对各分公司及中支所有理赔人员建立了理赔垂直管理制度，在人员编制、岗位设置（尤其是管理岗位）、职位晋升、工作绩效等方面严格管控， 总部理赔部拥有一票否决制，从而进一步优化理赔系统人员结构，合理缩减人员岗位数量，实行优胜劣
汰。开展全员“理赔大比武”活动，选拨优秀人才，加强人员素质控制。内部控制机制是否有效，关键取决于实施人员的素质。必须配备与承担职务相适应的高素质人员。这样，不仅可以使某项职务的承担人员发生的差错或舞弊能在短时间内被发现和纠正，而且可以提高工作人员的责任心和敬业精神，提高工作效率，从而增强内部控制机制的制约功能。在理赔人员精简后首要问题是提升基层理赔人员的待遇，从而提升理赔服务质量。此外，部分公司围绕“垂直管理、专业服务、双重考核、单独核损”的原则，有规划，分阶段推进理赔事业部建设工作，取得较好成果，有条件的公司也可借鉴。
三、明确车险理赔核心目标，增强服务功能，提升客户体验
当前我国保险公司车险理赔消费者保护意识欠缺，保险业属于服务业，为客户提供优质服务是保险经营者的优先出发点，车险理赔更是服务体现的重中之重。笔者认为各家公司应明确以“车险综合赔付率优于市场，车险NPS提升和车险理赔亿元保费投诉量”三要素为核心目标的车险理赔经营目标。“车险综合赔付率优于市场”是从公司股东和全体员工的利益为出发点，只有赔付率优于市场，公司才能在激烈的竞争中立于不败之地，公司才能健康稳定发展。“车险NPS提升”是将提升客户体验定为集团未来战略发展核心之一， 并引入提升客户净
推荐值（Net Promoter Score，简称 NPS） 工作计划。旨在从提升用户体验的视角来更加准确理解并满足客户需求。NPS是国际上一个衡量客户体验与忠诚度的工具，通过一个简单的问题——“您有多大可能愿意将公司/ 产品推荐给您的家人及朋友”，准确描述了客户对于公司及产品的忠诚度。“车险理赔亿元保费投诉量”是保险监管指标，从保监会历年投诉占比来讲，理赔纠纷占比 80%以上，该指标最能反映保险公司客户服务水平。保险公司客户体验方面可以通过“五大利器”——电话直赔、理赔、远程定损、人伤LCC及手持查勘终端为车主带来极速理赔体验。创新客户服务，增加增值体验。施行接电服务，紧急加水，免费换胎，车辆远行免费检测（包括测胎压、机油、防冻液、相关车辆系统检测等内容）、小保养（机油、机滤免费换）、机场专车接送等行动，施行“停车关爱”活动，查勘员路遇事故，主动停车，提供理赔及其他帮助等。
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