浅析营业网点柜面劳动组合的优化
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来源：《财经界·学术版》2015年第13期
摘要：近年来，随着中国农业银行员工人数的增加和自助设备的投放的加快，网点排队现象有所缓解，但伴随业务复杂性和多样性、网点人员配备不合理等情况使得银行排队现象依然是客户反映强烈的问题。本文从柜面角度思考，通过对中国农业银行乐山直属支行14个基层网点业务量及柜面人员数量进行了调研与分析，旨在探索出一条优化营业机构柜面劳动组合、提升柜面业务处理效率、客户服务质量和风险防控水平之路。
关键词：营业网点 ;柜面 ;业务量 ;劳动组合
一、柜面业务现状
（一）客户办理业务排队现象严重
长期以来，办业务难，排队等候时间长一直是困扰银行的难题，不少客户投诉都是由于客户等候时间长而引起的，更有调查发现，不少时候客户为取一笔存款需要等待的时间长达一个小时。从直属支行来看，排队现象呈现以下几个特点：
第一、排队现象比股份制银行以及地方中小银行客户排队现象明显。
第二、从时间上看，网点中午休息时间的业务量明显要高于其他时段，而生活区网点周末业务较多。
第三、第一、四季度为业务高峰期，每月18-25号左右（发社保工资）为业务高峰时段。基金申购和赎回的集中阶段也是网点业务高峰时段。
第四、排队客户体性较强。其一是排队客户办理的业务集中在一些代理业务;其二是坚持在银行排队存取款的以老年人居多;其三是排队客户普遍对网上银行、电话银行、自主设备等现代交易方式不习惯、不放心、不会操作。排队状况的分布以月为周期大体呈现出“月初平稳、月中激增、月末回落”的波动特征。
（二）柜台人员综合利用率不高
1、2014年1-3月柜员业务量统计表（如表1）
2、对外营业机构柜台及人员统计表（如表2）
根据1-3月柜员业务量情况，按照凭证扫描张数统计（该统计考虑了业务的难易程度，一般来说，难度大的业务附件张数也相应增多），3个月共计凭证扫描张数186.2万张，共计正常上班天数（扣除节假日）计60天，则网点日均业务总量为6934.75张，柜员日平均业务量78.80笔。按照柜台人员人均办理120笔测算，人员需求为58人，按照柜台人员人均办理150笔测算，人员需求为46人，和目前实际柜员88人相比，可节约人数分别达到30人和42人，节约比达到34%和48%。
二、问题描述与分析
从以上数据来看，排队现象严重，但柜面资源却存在未充分利用的现象。产生矛盾的原因何在呢？那么，实际劳动组合仅仅依靠业务量数据就能够准确覆盖网点的日常业务经营吗？能够维系业务的正常开展吗？有没有兼顾的柜员组合方法？
为此，调研组采取了现场调研的方式，通过与网点负责人、运营主管、大堂经理及部分柜员面对面交流沟通，从柜面业务量、网点忙闲时间段、人员年龄结构、人员组合情况以及网点区位发展等多方面进行探讨，在测算的统计数据基础上初步确定网点的劳动组合。
从调研中，我们了解到，不同网点有不同的实际情况，光靠一个统计数据是远远不能覆盖网点的具体运行的。网点的具体情况主要包括存在如下问题。
（一）代班运营主管业务量不饱和基金赎回要几天
设立了运营副主管的网点，运营主管和副主管的休息日采取互相替代方式;没有设立运营副主管的网点，由一名柜员代替运营主管休息日履行工作职责，简称代班运营主管。以一周七天为例，该名柜员自己休息2天，履行代班运营主管职责2天，柜员身份有效工作日每周只有3天。而目前网点柜台上一般用的是“三包二”或者是“四包三”劳动组合方式，在人员不休假的情况下用固定组合方式就能正常运作。代理运营主管只能是个弹性柜员，根据组合情况参与运转，甚至个别网点代理运营主管不再临柜，只是辅助主任或者主管做做日常后台工作，客观上造成了代班运营主管业务量不饱和现象或者运营不科学问题。
（二）人员结构性矛盾
从我行营业网点来看，柜员平均年龄不高，但存在“两头多、中间少”的局面，人员结构性矛盾问题较为突出，主要表现在：一是人员年龄结构不合理，88名柜员中，平均年龄35岁，
30岁以下柜员42人，占比47.7%;45岁以上柜员26人，占比29.5%。 “两头大”造成的现状就是老员工主动接受新知识意愿较低，习惯于按部就班，工作效率不高，而新员工虽然日常工作效率高，接受新知识程度高，但对操作风险点以及由经验累积的敏感度不够。二是柜员分工细化造成的业务技能单一性，有能力做而不会做;三是因人员流动（借调、借用）、病假、年休假、怀孕（二胎问题开始显现）等原因造成的阶段性、临时性紧缺，达不到实际的可用人数88人。四是现行农行人力资源管理缺乏对年龄大的员工一个主动分流的办法。作为中心城区的网点，柜员劳动强度很大，50岁以上仍然临柜，于经营管理于员工个人都很吃力。这部分员工如何安置？对网点对支行而言，都是难题。
（三）网点忙闲不均
主要原因有二：一是社保客户集中支取问题。我行地处中心城区，在社保发放工资后一周左右，各网点除了要应对支行36437户社保客户，还要应对在中心城区养老的全市社保近10万户客户，造成网点的集中拥堵。二是一些网点布局在商业中心，业务量自然大，而一些网点为了战略部署，安置在未来几年发展有前景的地方，当前业务量较小。而且个别网点由于历史原因，未能及时跟上城市发展，布局不尽合理，也造成网点间业务量差距较大。三是
大假、大节前忙，年初年末忙，年中相对清闲。因此，网点忙闲不均、旺淡季不均的问题给网点如何开柜及如何合理安排劳动组合带来了较大难度。
（四）柜员业务分工不明确
目前柜员种类分工一般是高柜、VIP柜、低柜三种，柜员采取“三包二”方式，即三个柜员承包2个柜台，上2天班休息1天。由于受我行柜员年龄偏大，柜员业务素质参差不齐的困扰，在非VIP柜中自然划分出对公柜员和储蓄柜员，未实行真正意义上的综合柜员制劳动组合方式，形成了对公对私业务量不均等问题，以及对公柜员中午、周末休息而储蓄柜员全天候运转问题。
三、柜面劳动组合优化的几点建议
（一）设立专职代班运营主管
以支行为单位设立N个专职代班运营主管，在辖内网点流动上班。支行14个网点中有3个网点设立了运营副主管，其余11个网点有11个代班运营主管，如果设立专职代班运营主管，只需要4.4个代班运营主管即可办到，可节约人力资源6.6个，节约率高达60%。设立专
职运营主管还有如下几点优势：一是解决了代班运营主管业务量不饱和问题;二是设立专职代班运营主管后，专职代班运营主管的业务素质、业务技能、风险防控意识等会比柜员临时履职要高;三是这种有效流动把上级行的整体移位的部分工作从临时性变成长效工作，能有效防范操作风险。
（二）推进“三大集中”建设
一是规范柜面业务流程。对现有业务进行梳理，细分不同岗位的工作职责和工作步骤，减少重复劳动，明确风险点，规范柜员操作习惯;二是劳动组合结构变化。针对营业网点人员结构型矛盾，后台可以集中将复杂的业务流程进行分解，再到后台中心集约化进行批量处理，就能减轻柜员的负担，并且释放出人力资源，从事其他经济效益更高的业务。
（三）灵活开柜，一员多用
赋予网点灵活开柜的权限，网点可根据业务量的变化情况及网点客户高峰时段的特点，实施多样化的开柜方式，以此来确定基础段、节假日段、高峰时间段弹性开设窗口的数量。柜员在高峰时间段和业务量大的时候在柜台办理业务，在淡季和业务量小的时候进入前台或大堂进行客户营销与分流工作。
（四）落实综合柜员制，统一实施3包2组合方式
综合柜员是可以做综合类业务的柜员，不分设对公、对私，只开设高柜、VIP柜、低柜。做到统一劳动组合方式、统一考核标准、统一上班作业时间。原来由不同性质柜员完成的工作，现在由一名综合柜员即可完成，大大提高工作效率。
（五）完善工量考核和服务质量双考核方案
近年来，随着产品计价考核办法的盛行，多年沿用的工量考核逐渐弱化，直至消失。工量考核有其不完善的地方，但完全取消后，网点推柜、柜员工作效率下降、工作量负面“攀比”现象时有发生，为柜员“搭便车”提供了温床。因此，建议在产品计价考核的主线下，拿出一部分效益工资实施全员工量考核，科学测算各营业网点业务量，根据业务难易程度、耗时量、金额大小折算业务量，设定基础业务量，定额管理每个网点和每位员工，奖励超额的劳动。所有柜员拉通排名，鼓励先进，激励后进，各岗位之间既相互制约，又相互监督，从而调动基层员工的工作积极性。同时，对不计价或计价低但又关系农行声誉的产品也是一个有力补充。在此基础上，配套柜面业务质量考核方案，把业务办理差错率、客户满意度等纳入服务质量考核内容，作为业务量考核的有效补充，避免一味重业务量而忽视质量问题的发生。
（六）加强学习，提高业务能力
柜台效率的提高很大程度上取决于柜员的综合素质和业务能力，对业务的不熟练在一定程度上造成了排队现象。加强对现有柜面人力资源的培训，建立技术练兵长效机制，利用周末或晚上时间，定期集中训练，通过“传、帮、带”，以老员工带新员工学，以技术能手带新员工学，形成全员学习的氛围，既可以充分利用老员工经验丰富的优势，用于指导新员工，帮助青年员工迅速成长，提高柜面业务能力和风险防控水平，在一定程度上也减轻老员工临柜吃力的问题。
（七）定岗定员定责，强制分流
明确岗位分工，对营业网点配备的运营主管和柜员，根据岗位不同，分别赋予一定的岗位职责和权限，按照有利于相互监督和有利于内控管理的的原则进行前、后台业务分工。上级行主动出台“有上有下”的人力资源管理办法，对运营主管实行竞聘上岗，双向选择;对柜员落实定级政策，岗位等级和效益工资挂钩，增强柜员上进动力，激励柜员服务意识。对部分老龄柜员可以考虑“离岗退养”，拿取效益工资的一部分，不失为一种人性化的管理政策。
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