案例目标：本案例介绍了江铃汽车首先以A股上市筹集资金，进而发行B股引入战略投资者并以B股大规模再融资的情况，分析了“江铃B股”的特点，以此说明企业在股权融资中应该考虑的问题，特别是强调长期发展战略的重要性。
江铃汽车（股票代码000550）1993年月11月完成股份制改造，发行A股9800万股，募集资金3.44亿元人民币；1995年9月发行B股1.74亿股，实际募集外汇资金折合3.39亿元人民币，其中美国福特汽车公司以4000万美元认购了B股的80%，与之结成战略伙伴关系，被证券界誉为“江铃B股”模式；1996年3月江铃与福特汽车（中国）有限公司合资成立了福昌空调系统有限公司；1997年5月江铃与世界上最大的座椅内饰件公司美国李尔公司合资成立江铃/李尔内饰系统有限公司；1998年11月增发1.7亿股B股，募集外汇资金约合5.85亿元人民币，其中美国福特汽车公司再次以5450万美元增持1.2亿股。多年来，江铃与国内外各大银行结成了良好的银企合作关系。 一、江铃汽车简介 （一）历史沿革 江铃汽车前身是南昌汽车修配厂，成立于1952年。1993年2月开始进行股份制改造，将原厂净资产折为36793万股国家股和2807万股法人股，于1993年10月17日和11月11日发行职工股980万股、公众股8820万股，同年11月22日，“江铃汽车股份有限公司”宣告成立，12月1日“赣江铃A”在深交所上市交易。 江铃汽车占地127万平方米，现具备8万辆轻型汽车的年综合生产能力，拥有年产2万吨铸铁的生产能力，是中国轻型汽车骨干企业，其母公司是国家重点支持的510户大型企业集团之一。 江铃汽车是中国驰名商标，致力于制造中国最好的轻型车，目前主导产品有全顺、JMC轻卡、JMC皮卡三大类产品，共400多个品种。公司建有产品开发技术中心，两百多人的专职开发队伍，先后开发出全顺高顶后双胎轻型客车、“宝典”皮卡和各种系列的改装车。 （二）战略合作 江铃汽车上市后，通过发行B股与美国福特汽车公司结成战略伙伴，B股增资后福特作为第二大股东拥有29.96%的股份。江铃通过1995年与美国福特汽车公司、1993年与日本五十铃汽车公司等多家世界500强企业展开合资合作，引进先进技术，在管理上与国际惯例接轨，培养了一大批适应市场经济竞争需要的中高级专业人才。公司先后通过IS09001和IS014000环保体系认证，并率先通过国家强制性产品认证（3C认证），所属发动机厂、铸造厂等通过QS9000第三方认证。 （三）经营现状 江铃应用QAD商务系统等现代化手段和理念塑造管理新体系，在产品开发、物流、制造管理等方面均建立了快速反应的运行机制，并建立了覆盖全国的“四位一体”（销售、维修、服务、信息）代理商网络。江铃通过技术和管理不断创新，提高市场竞争能力与赢利水平，近几年保持了产销量快速增长的势头，在国内轻卡行业排名已稳居第三位。 江铃成功实施“高品质、多品种、中价位、优质服务”的经营方针，2002年又大踏步前进，年产销量突破5万辆大关。“宝典”皮卡成为国内皮卡市场增长最为迅猛的生力军，在全国的市场占有率第二。2000年至2002年江铃产销量翻番，实现利润增幅更是远大于产销增幅，成为中国汽车行业产销和经济效益增长最快的企业。 二、A股上市——募集资金 江铃汽车的企业改造和上市之路可以追溯到1989年。 （一）企业改造 1989年，国内汽车市场空前疲软。一向走俏的江西五十铃三个月只销售百把辆，开工率下降到20%，江铃陷入困境。江铃的领导层成员决定根据自己的实力打一次价格仗。在当年11月的订货会上江铃的领头人孙敏宣布，每辆车降价2万元，把技术进步降低成本的好处让给用户；同时，保修里程由1.5万公里延长到2.5万公里；保修时间由6个月延长到一年。 在降价策略的影响下，这一次订货会签订合同逾万辆，超过了当时企业的生产能力。有的厂家紧追其后，也宣布降价出售，但经销单位已经“吃饱”，这样江铃顺利渡过了难关。在困难的1989年，销售收入仍达3亿多元，利税额达6390万元，成为江西的利税大户。 江铃为什么敢打“价格牌”？表面看来，似乎是由于江铃车走俏，单车销售价高达13.2万元，每辆车利润高达数万元，让些利给客户，企业完全可以承受。但这其中却蕴含着企业领导层对企业发展更深层次的思考：随着我国汽车工业的进步，长期保持高利润率是不可能的，要想长盛不衰，只有向规模经济要效益。 江铃的决策者们决心乘胜把蛋糕做大，追求规模效益。他们投资17亿元进行技术改造，扩大生产能力，又大力推行企业兼并、联合、优化重组，分别对南昌缝纫机厂、江西拖车厂等五家企业实行兼并，与南昌齿轮厂实行强强联合，把南齿并入江铃集团。为推进规模经营的尽快形成和发展，江铃还先后对加入集团的原江西齿轮箱总厂和原抚州底盘厂分别投入5080万元和3000万元实施投资控股，进行技术改造，以最大限度发挥投资效益。与此同时，江铃还与上海汽车工业总公司合作，接受其投资7000多万元，转让江铃法人股5%，使江铃与上海形成牢固的资产纽带，合作生产零部件。现在江铃已成为拥有19个全资子公司和控股公司的大型企业集团。 （二）上市融资 1．批准上市 1993年6月后，汽车市场再次疲软，江铃又一次陷入困境。由于这些年江铃投入大量资金进行技改，早已形成了年产6万辆的生产能力。汽车行业是一个资金、技术密集型的行业，是充分体现规模经济效应的行业，如果汽车销量过小，单车分摊的成本就多。再像1989年那次大幅度降价，企业将严重亏损。面对严峻的形势，企业管理层一方面采取“积极开拓市场，以销定产，低速运行”的策略，维持企业的正常生产；一方面另谋出路，积极寻新的经济增长点，以图长远发展。 “巧妇难为无米之炊”，企业要发展，没有资金的支持就等于空谈。当江铃凭借率先占据国内高档轻卡市场掘到的第一桶金，正急需扩大规模时，却整天苦于争取各类计划指标和贷款。江铃对内实行“双紧方针”，压缩一切非生产性开支，重新审查投资项目。对外，江铃则谋求到了上市筹资的机会。在专家的帮助下，他们以最快的速度做出了改制规划方案，并以最规范的形式，在上市指标当时仅限于沿海经济发达地区十几家企业的情况下，被追加进去。 1993年2月20日，经江西省股份制改革联审小组批准，江铃汽车股份有限公司正式设立，1993年7月23日获中国证券监督管理委员会证监发审字『1993』22号文和证监函字『1993』86号文复审通过，深圳证券交易所深证所字『1993』第201号文审核批准，发行每股面值为1元人民币的普通股票9800万股，包括向社会公众公开发行人民币普通股8,820万股，向本公司内部职工发行人民币普通股980万股。 1993年11月22 日，江铃汽车在江西省南昌市江铃大会堂召开了创立大会暨第一届股东大会。出席大会的股东代表247人，代表股份383,641,000股，占本公司总股份的77.66%。公司的最大股东为江铃汽车集团公司，该公司受南昌市国有资产管理局的委托，持占有总股本74.47%股份的国家股，并行使相应的股东权益。 2．主要业绩 在《上市公告书》中，江铃汽车上市的主要业绩指标如表1所示。 表1 江铃汽车上市前主要业绩 单位：万元
3．股票发行 经中国证券监督管理委员会复审同意，江铃汽车发行总股本为49,400万股普通股，每股面值1元。其中原有净资产折股39,600万股，新增发行9,800万股。新增发行部分以每股3.60元溢价发行，其中向社会公众公开发行的社会公众股采用在规定时间内无限量发售认购申请表、在公证机构监督下公开抽签、凭中签表认购缴款的方式发行。内部职工股采用由公司依有关规定制定认股方案、报江西省证券管理领导小组批准后的方式发行。 至1993年11月11日，认购缴款工作（含内部职工股）顺利结束。1993年11月21日，经蛇口中华会计师事务所《关于江铃汽车股份有限公司的验资报告》验证，主承销商已将江铃发行的新股股款35,280 万元扣除承销费后全部划入公司账户。发行顺利结束后，为规范股份公司的运作，调整股本结构，实现国有资产的保值与增值，公司根据南昌市人民政府办公厅洪政厅字〔1993〕98号文和南昌国有资产管理局〔93〕洪国资字第58号文将2807万股国有股按照新股发行价格转让给与公司有经营联系的定向法人，转让后国有股股权为36793万股，占总股本的74.48%。 股票发行后，江铃汽车前十名大股东持有公司股票39,151万股，占总股本79.25%，具体持股情况如表2： 表2 江铃汽车上市公告书中前十大股东持股情况
4．深交所上市 经江铃汽车第一届股东大会通过决议，接深圳证券交易所深证市字（1993）第57号《上市通知书》公司股票将于1993年12月1日在深圳证券交易所挂牌交易。 12月1日，江铃汽车作为“江西第一股”在深交所正式挂牌上市，当天股票总市值17.8亿元；10年后，股票总市值高达90亿元，增长了近4倍。率先完成股份制改造和上市，使江铃一方面通过资本市场募集到大量建设所需资金，另一方面借机转变企业经营机制，在产权、管理体制、经营方式等方面进行了全面改造，加速建立了现代企业制度。 三、B股筹资——战略合作 （一）首次发行 因实行经济宏观调控等原因，1994年国内汽车市场开始跌入低谷，1995年仍然在低谷运行。当时江铃也毫无例外地跌入低谷，在全国的销售总量就是16000台~18000台，这个销售量徘徊了五年之久，而在低谷之前的最高峰时是在23000台左右。同时的问题还在于，江铃方面应收账款的风险正在增大——欠钱的都是国有机电、物资公司。此时，资金不足又成了江铃汽车必须解决的问题。而且，决策层还不得不考虑如何在行业整体不景气的情况下走出困境，他们的选择是引入战略投资者。 1995年初，由于当时的政策不允许外资受让国有股和法人股，江铃公司根据长远发展战略和国家汽车工业产业政策的指导，大胆提出通过股权出售引入战略投资者，可以按协议价格获得江铃发行的B股的80%的股份。 在财务顾问——美驻港花旗银行的帮助下，短短两周内，美国FORD和GM、德国BEMA、瑞典VOLVO、意大利FIAT、日本ISUZU（五十铃）和MITSUBLSHI（三菱）全球7家著名汽车公司作出了积极的回应。其中，福特公司最为积极，认购江铃B股条件最优。江铃汽车董事长孙敏当即向太平洋彼岸的福特公司发出邀请。随后3个月，福特公司派出了技术、管理、财务、法律专家，组成战略组、财务法律组、产品制造组和销售组，分组对江铃车间、分厂、子公司、销售、生活设施，所有账目进行全面的考察及投资可行性分析研究。经过调查，福特愿意输出先进的产品设计技术、制造技术和管理技术，与江铃缔结长期的战略伙伴关系。 1995年8月21日，双方在江铃B股／ADRS认购协议和技术协议书上签字，福特汽车公司以4000万美元的价格认购江铃汽车发行的1.39亿股B股，占江铃汽车发行B股数量的80%，持有江铃汽车总股本的20%，正式成为江铃战略合作伙伴。福特认购价格约每股2.39元人民币，高于1995年江铃汽车中期每股净资产2.08元。福特高价参股江铃，目的是要在董事会中占据3个席位，拥有一定话语权。 1995年9月29日，国家正式批准江铃首次发行1.74亿元B股，募集外汇资金折合2.39亿元人民币，有力地支持了江铃发动机和铸造厂竣工投产。同时，也使江铃汽车的负债率大幅度下降，对在当时汽车行业不景气的情况下渡过难关起了重要作用。 福特参股后，江铃汽车的股权结构如表3所示： 表3 1995年福特首次参股后江铃汽车前十大股东持股情况
（二）再次增资 通过发行Ａ、Ｂ股募得资金，加上大力吸收外资，组建合资公司，有力地支撑了江铃4J系列汽车柴油发动机工程及锲铸造工程、国家“八五”重点技改项目的建设以及换代产品的开发项目。“八五”期间，江铃公司完成了汽车六大主要总成（车身、发动机、变速箱、车架、前桥、后桥）以及总装的技改项目建设，形成了规模经济，并保持了良好的经营运行状态。 多年来江铃汽车致力于加速企业规模经济建设，调整优化产品结构，向集约化经营转轨，1997年12月末，江铃汽车与福特公司联合开展“全顺”（即美国福特汽车公司在欧洲生产九五款Transit系列车）系列汽车正式投产，并逐步形成规模生产。 在江铃汽车发展势头良好的情况下，为了进一步扩大在江铃的影响，1998年10月福特再次高价认购“江铃B股”。江铃汽车增发1.7亿股B股，福特以每股3.76元认购1.2亿股，其他0.5亿被投资者以每股3.0元的价格认购。当时，江铃汽车每股净资产为2.01元。定向增发B股后，福特在江铃汽车的持股比例达到29.96%。 福特增持江铃汽车股份后，江铃的股权结构发生了明显变化，如表4所示： 表4 1998年福特增持后江铃汽车前十大股东持股情况
四、战略磨合——去意彷徨？ 福特从介入到增持，持股量从20%增加到29.96%，并专门派了一位副总裁管理相关业务，可见对与江铃的合作非常重视。当初与江铃签订合作协议时，福特雄心勃勃要把江铃建成中国乃至亚洲最大的商务车基地。但双方的合作摩擦不断。 （一）全顺面临“不顺”尴尬 将近10年过去了，福特与江铃合作推出的只有“全顺”一款车，而全顺销量爬升非常缓慢。1998年全顺车正式面世，当年销量2383辆，其后数年中，全顺的销售数字分别是：4436辆、5633辆、7339辆、9554辆，以及2003年的11510辆。 直到2002年江铃汽车才开始披露全顺的市场占有情况：当年全顺在轻客市场（不包含MPV、SUV、底盘车以及准轿车类产品）的占有份额为3%，比2001年上升了0.7个百分点；2003年的市场占有率为8%，“比去年略有上升”。全顺对江铃的业绩贡献一直不大，2002年和2003年江铃汽车总共销售汽车37140辆和58518辆，全顺的销量不过万辆左右。 福特对全顺也并没有足够的信心。在江铃汽车1995年年报中提到： 1995年本公司与福特汽车公司签订合作开发协议，自1997年12月起每年按全顺汽车产品净销售额的1%计付福特汽车公司技术开发费，但合同约定需在七年内支付技术开发费总额4000万美元，最后一笔付款为截至当时已付款总额与4000万美元的差额。 2000年，江铃汽车与福特汽车公司对以上协议进行了修订，在2000年年报中披露： 2000年，本公司与福特汽车公司对以上协议进行了修订，取消了“在七年内支付技术开发费总额40,000,000.00美元”这一条款，自2000年1月1日起，每年按全顺汽车产品净销售额的1.8%计付福特汽车公司技术开发费，直至累计支付40,000,000.00美元技术开发费为止。 （二）新项目前途未卜 福特“空降”江铃之后，希望一切都按照自己的模式办，这在中国当然是不可能的，双方在高层人士安排上争执一度激烈。 为谋求江铃的进一步发展，2003年6月6日，孙敏因年龄问题被免去江铃党委书记和董事长职务。南昌市纪委书记兼工业领导小组组长龚建华、昌河总经理江林生、南昌市市长助理周明三人组成了新内阁。从这样的人事安排上看，当地政府已经直接介入了江铃汽车的经营运作。江铃换帅仅数天，龚建华、蒋林生、周明便飞赴北京会见福特（中国）高层。这次会面，双方并没有谈到实质性问题。此前江西省政府一直强烈希望江铃汽车上轿车项目，认为轿车项目如果成功的话，对江西省形象的提高意义重大。省政府希望福特能把轿车项目放在江铃中，也考虑过让江铃与昌河汽车或者上汽合作，建立轿车生产线。但福特2001年与长安汽车合资成立长安福特，占50%股份。 （三）谨慎面对战略改变 虽然战略磨擦使双方在合作中出现了一些问题，甚至可能使福特放弃合作，但毕竟战略改变对任何企业来讲都不是无关紧要的小事，所以江铃和福特还都在寻继续的机会。 即使从已有的“全顺”考虑，其销售固然是不温不火，可是公司2003年年报显示，当年的汽车销量为58518辆，其中全顺的产销量分别为11437辆和11510辆，净利润高达4.49亿元，这个利润额已经超过了一些产销量达十万辆以上的汽车企业，甚至是个别企业的数倍。这足见江铃汽车的赢利能力。而且，江铃全顺是福特在中国唯一的商用车合作伙伴。在目前的中国汽车市场上，江铃全顺的产品同质竞争对手还很少，市场潜力巨大。相比而言，以后的发展前景会很不错。在国际汽车巨头也纷纷在中国商用车市场上发力的时候，福特没有理由退却。 总评： （一）如何看待股权融资 E·伯格洛夫从公司治理角度把企业融资分为保持距离型融资和控制取向型融资。保持距离型融资将企业控制权的分配与企业经营的状态相联系，控制取向型融资的特点是投资者直接参与企业的经营决策，尤其是投资决策。这两种融资方式也代表了我国目前公司体制改革的两种观点，前者认为应该发挥银行作为债权人的作用，后者认为通过债权和股权的转换加强治理提高业绩。 这两种融资方式各有特点，对企业的影响也有不同的侧重。在我国目前经济体制转轨时期，尚不能说某一种方式就是普遍适用的，必须针对具体经济条件以及企业的具体情况进行具体分析，充分发挥各自的长处而尽量避免过分依赖一种方式可能带来的问题。 1．控制取向型融资——股权融资的可行方式：发行普通股、优先股，配股、增发新股等。 2．保持距离型融资——债权融资的可行方式：发行普通债券、可转换债券、银行借款等，债权融资从期限来分又可分为长期和短期。 融资行为是一个动态的过程。企业通过各种方式筹集资金，在市场中形成资源的优化配置，同时，资金的提供方通过不同的资金参与形式与企业结成控制型或距离型的合作关系。 毋庸置疑，控制取向型的资金使投融资双方有着更密切的利益关系。投资方通过购买融资方企业的股票融入对方企业的经营管理，当持股比例达到一定份额时，这种控制取向就越来越明显，投资方的“声音”得到越来越清晰的体现。同时，融入资金的一方通过采用控制取向型融资方式不仅仅得到投资方的资金流入，当选择强有力的投资方介入时，更多谋求的是一种合作关系，得到对方的相关经验等无形的价值。 与之相对，保持距离型的资金下，双方虽然也存在支付利息等基本的利益关系，但并不像控制取向型下投融资双方那么明显的“荣辱与共”。投资方一般不会直接参与到融资方的具体经营管理中，融资方所借助的也基本限于投资方的资金，而非管理经验。 （二）为何明确发展战略 1．战略是什么？ 战略是指重大的、带全局性或决定全局的谋划。战略一词源于古希腊语的将军，即战略是“作战指挥的艺术”，也是“谋略之术”。当战略被用于企业管理当中，是指任何一个企业的有关全局性与长远性的谋划。战略就是企业的管理者决定实现的一整套目标，以及为实现这一目标而制定的一组政策或规划。企业的主体目标就是实现组织及其环境的最优组合。战略具有全局性、长期性、系统性、适应性、风险性。 2．企业如何决策？ 企业发展的决策机制可分为机会导向机制、问题导向机制和战略导向机制。初创企业为了生存，往往采用问题导向和机会导向机制推进企业发展，这是因为初创阶段的企业战略目标往往无法非常明确，领导人的快速和果断决策意味着企业能否生存。当企业进入成熟期以后，树立了做大、做强等长远的发展战略目标，如果仍旧缺乏实现目标的设计和规划，而仅仅就问题解决问题，企业发展就有可能缺乏全局观念导致局部的进步偏离整体目标，企业面临的风险就会加大。因此，在大多数成熟企业中，战略规划的制定都被视为企业发展的一个关键环节。 3．战略规划意义何在？ 战略规划是指一家企业制定的、使企业的经营目标与它的经营能力及变化中的营销机会相适应的一系列计划。通过战略规划，可以使理论转变成行动，它的目的是使企业在变化莫测的环境中，能够达成希望获得的结果。 企业的战略规划可以帮助企业在未来的发展中实现以下效果： （1）确立战略目标。当一个企业不知道发展方向的时候，只能盲目决策，“跟着感觉走”，如同一个人蒙住双眼在山间行走，不知道哪一步就将跌入万丈深渊。战略规划就是帮助企业擦亮眼睛，使企业面对纷纭的机会认清所处的环境，并对企业自身准确定位，作出符合企业长期发展优势的正确选择。 （2）作出前瞻性决策。在市场竞争中，好的企业战略规划能让企业掌握自己的命运，把握未来的发展。成功的战略规划是整合企业力量的手段。它以企业使命和战略目标为约束，推进企业发展，即按照发展方向和阶段性目标来控制企业当前行为。在战略规划的指导下，每一个重要决策和重要步骤都是企业整体发展的组成部分。战略规划不是停留在书面上的文字，而是行动；不是“拍脑袋”的猜想，而需要承担风险和责任。这种主动管理未来、作出前瞻性决策的手段，可以为企业赢得并保持健康发展的活力。 （3）减少企业和员工的短期行为。 企业追求利润、员工追求薪酬，都是无可厚非的经济行为，但这种趋利动机有时难免带有短期彩，为了追求一时之利不惜付出未来发展的代价。没有一个带有前瞻性的长期计划，企业和员工就没有大的方向。战略规划是站在企业可持续发展的角度作出的长期规划，体现在其中的企业发展目标和方向可能与企业和员工现实面临的、短期的环境有出入，但却有利于企业和员工的未来发展。 （三）寻求战略与资金的完美结合 1．A股 江铃A股发行前，由于江铃投入大量资金进行技改，早已形成了年产6万辆的生产能力。汽车行业是一个资金、技术密集型的行业，是充分体现规模经济效应的行业，如果汽车销量过小，单车分摊的成本就多。但是此时，汽车市场再次疲软，如果靠降价增加销售，企业将严重亏损。面对严峻的形势，企业管理层一方面采取“积极开拓市场，以销定产，低速运行”的策略，维持企业的正常生产；一方面另谋出路，积极寻新的经济增长点，以图长远发展。 江铃面临困境所考虑的并不仅仅是怎么渡过眼前的难关，更多的是考虑立足何处来支持长远发展。也就是说，能够暂时解决目前困境的短期资金无法满足企业的战略需要，企业所希望的是到一个能够带来长期支撑的资金来源——股权融资。此时，国内资本市场虽然刚刚起步，惯于抢先的江铃人却看出了股份制、上市这一系列新生事物对他们未来发展的重大意义。江铃注定了要以开放理念和富于进取性的发展战略迈向前途未知的市场。 A股筹资有力的支持了江铃汽车在行业困境中冲出重围，并为4J系列汽车柴油发动机工程及其铸造工程、国家“八五”重点技改项目的建设以及换代产品的开发项目积蓄了资金。这是一种控制取向型的融资方式，但由于江铃集团一直掌握着江铃汽车的绝对控股权，所以并不会出现控制权转移的倾向，当然江铃从中寻求的也不是经验的支持，而是一种长期稳定资金的支持。由于我国资本市场发展不成熟的特点，股权融资成本低，并在较长时间内保持稳定，有利于企业的战略安排。江铃从上市到2003年，分红情况如表5所示： 表5 江铃汽车历年分红情况
可以看到，现金红利作为股权融资的最主要成本，在江铃汽车身上表现出来的是非常低廉的。 2．B股 B股的发行与A股已经出现了很大不同，此时江铃考虑的不仅仅是资金问题，更多的倾向了产品的支持，即要选择对江铃未来产品发展有帮助的战略伙伴。也就是说，发行B股选择战略伙伴，主要考虑两个因素：资金和产品。这样，江铃要求B股的发行需要满足两个条件：第一是B股要有一个好价格，第二是产品要有结合点。 考虑福特公司，不仅因为他们的资金很雄厚，而且他们也急于进入中国市场。同时，福特公司有非常好的产品适合江铃的长远发展，即正在开发的全顺系列车。 双方在即将开始的合作中各自到了自己的战略位置，因此江铃与福特的谈判快速而顺利。而且B股卖给福特公司的价格要比市场价高近一倍，每股是2.3元。在将80%的B股卖给福特公司后，江铃又募集到3.54亿元人民币的资本金。大量的资金流入保证了江铃发动机和铸造厂建成投产。 另一方面，江铃也借助福特公司这个战略合作伙伴的高层管理人员组成一个管理团队，来为江铃的发展共同谋划。 经过一段时间的磨合，1997年12月2日，江铃福特技术人员共同努力、联合攻关，终于使具有20世纪90年代中期国际先进水平的全顺汽车顺利投产。到2003年，江铃当年的汽车销量为58518辆，其中全顺的产销量分别为11437辆和11510辆，净利润高达4.49亿元，这个利润额已经超过了一些产销量达十万辆以上的汽车企业，甚至是个别企业的数倍。这足见江铃汽车的赢利能力。 1998年福特高价增持江铃B股，持股比例达到近30%，江铃得到了进一步的资金流入，而福特则意欲谋求更多的话语权。 虽然在战略合作中江铃和福特还有很多需要调和乃至相互妥协之处，但江铃通过B股进行战略筹资依然可以成为将企业战略与资金来源完美结合的典范之一。 | 点评： 引入了福特，江铃从此不再是世人眼中那个偏安于江西的小企业。 江铃汽车是江西省首家上市公司。 江铃与多家国外企业有合资合作关系，但其中最重要的战略合作伙伴还是福特汽车。 “货硬不怕市场软”。 做强、做大是企业发展的可选择战略之一，江铃汽车就是以此为指导的。 此时，国内资本市场虽然刚刚起步，惯于抢先的江铃人却看出了股份制、上市这一系列新生事物对他们未来发展的重大意义。 江铃汽车在股份制改组前为江铃汽车集团公司的核心成员，江铃汽车集团公司作为江铃汽车成立的唯一发起人，一直在各方面对江铃汽车给予了大力支持。 股票发行为江铃汽车筹集到了大量资金，为企业的长期健康发展打开了良好的开端。 集团公司对江铃汽车绝对控股。 当时B股的价格相当低，一般价格1.28元人民币。为了顺利发行并利于公司的长远发展，江铃的领导层选择了寻战略投资者，把B股的大头卖给战略投资者。 江铃在国内首创美国预托凭证（ADRS）方式发行B股，进入国际资本市场。 福特参股后，江铃汽车集团对江铃汽车依然占有绝对控股优势，但这种优势的比例已经下降了近24%。 虽然福特高价增持显示了合作的决心，但从另一个角度来讲，福特没有将资金直接投入生产而是投入容易退出的流通B股，可能对长期合作还是有所保留。 福特增持B股之后，持股比例已经近30%，而江铃汽车集团持股比例下降到40%，实力上颇有分庭抗礼之势。 江铃虽然获得了实实在在的资金流入，但在战略合作上却没有一帆风顺。 与之相比，江淮汽车与韩国现代合作推出商务车江淮瑞风，2002年上半年正式投放市场，当年销售4466辆，2003年实现销售14352万辆，增幅非常大。 从这些协议的约定中，可以明显的感觉到福特公司规避风险、尽量减少损失的用心。 除了全顺的“不顺”，福特与江铃的其他合作也是荆棘丛生。 在国内汽车业利润总体开始走低的情况下，福特没有理由放弃江铃这样一个有很强赢利能力和良好业绩的合作伙伴。 可转换债券严格意义上说是一种混合性质的证券，在转股期到来之前，不能判断其究竟是控制取向型还是保持距离型融资。 本来，战略是一种军事用语，即对战争全局的筹划和指导。它依据敌对双方军事、政治、地理等因素，照顾战争全局的各个方面，各个阶段之间的关系，规定军事力量的准备和运用。 管理学者曾把企业的战略规划简化为一个决策者可以马上使用的管理工具，使用这个工具，可以解决企业为什么存在、如何定位、如何制定长期目标和短期目标，如何取得卓越成效等一系列决策问题。 股份制公司不仅能吸引不同成分的投资者，而且在促使企业走向市场、转换机制、建立现代企业制度方面，也都起到了非常重要的作用。 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
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