在西方文化里，经理的职位只不过是职业发展规划的一种。经理的职位是一种工种。因此，如果一个人的组织，协调，人员管理能力强，员工也能接受外行领导内行的情况发生：比如，我以前的老板是财务经理出生，却能管好一个公司的开发经理，生产经理，市场经理，等。一些公司校园招聘的管理培训生经过集中培训就分配到一线部门做主管等。但在中国，经理的含义远不是只是一种职位。成为经理才是对自我价值更好的认同，因此，员工往往更倾向于：因为技术好，专业强，因此我被顺理成章提拔为经理。我一个从未做过人事的人却来做人力资源经理，按照这种价值观，简直就是不可思议的事情。按照我妈说起来：“走了狗屎运。”我这个菜鸟就这样跌跌撞撞地走马上任了。其实开工第一天，和部门的员工打招呼时，自己都觉得底气不足：不光是外行领导内行的问题；人力资源部的两个员工都是老“人事”了，从事这个工作十几年了，每个人都比我大十岁以上。
上班前，我就在想：第一天上班Hello以后，我做些什么呢？我给自己列了个要做的事情清单。
开工第一天吉利话1）我的老板，看看他有什么指示和建议。
2）和部门员工看个碰头会：请他们多指教。同时准备做一个调查，看看他们对人力资源部门还有我的工作有什么建议。
到老板，我就迫不及待地问老板：你有什么建议？老板就给了我3句话，让我终生受益。他当时是这么说的：
第一：尽量多利用新工作的“蜜月期”多问，多学，多犯错误，然后赶紧改正。因为“蜜月期”里，人人知道你是新手，会理解你，包容你。你不趁着“蜜月期”犯错，等过了六个月再犯个低级错误反而让人不能接受。
第二：到自己的强项，学会用自己的优势去管理你的员工。也许你的员工在某些方面比你强，但是既然我（总经理）选择了你来做这个职位，而不是他们一定是有原因的。公司选择你，是因为你在流程管理，激励员工，协调沟通方面有优势，你应该尽快利用自己的优势建立自己的信誉和在团队里的威信。
第三：（这条是他在晚上下班前，特地绕到我这里说的）“我非常喜欢你提问的方式是“你有什么建议？”而不是问我“你觉得我该怎么做？”记住：不要指望从我这里得到任何决定(decision)，我只会给你建议（suggestion)，可从不会给你任何决定：你做决定，并为它负责，但记得多听听他人的反馈。不过，我不全是对的，千万记住：不要全听我的。如果我错了，你要反对我，这是你的责任。”我到现在还记得他讲话时眼睛里狡黠的笑意。他讲完这句，
然后说着：see you tomorrow, 眼睛眨了眨，拎
着包走了。
对了，他是我一生感谢的老板：Roger Nalepa，他从密歇根大学硕士毕业后加入公司就从未跳槽，最后从全球高级执行总裁的职位光荣退休。
我一直牢记着他的话。现在，每当有新员工加入团队时，我也一直把这些话教给他们。
员工那边，我给自己定了个目标：用3到6个月的时间，虚心向他们学习基本的人力资源专业知识。
1）对于一个外行，即使你是老板，也要放下架子。承认自己是外行更容易得到员工的支持来帮助你。不懂装懂只会把事情搞糟。比如，在做薪酬比对时，我就对一个员工说：我来给你打下手，你做，我学。我发现他们对我能虚心请教很感激的。他们说：前面几个老板都做做文章，没有像你这样愿意这样了解我们的工作。而且，在教我的过程中，他们很有成就感。我在学习过程中，和他们渐渐打成了一片，发现他们其实业务很熟练的，只是过去的领导没有给他们机会表现。
2）虚心学习的过程还给了我另一个好处。因为我是外行，我就更多从外部的角度来看一些流程。学习很多流程时，我会问：为什么要这样？有些时候，他们会说：不知道，好像一直是这样的。。。我们就有机会一起讨论，为什么我们不简化流程？生产部门出生的我做流程改进是优势。就只样，新官上任三把火，第一把火就是流程改进。
3）要让我的员工比我更感到成就感。因为是外行，我更珍惜员工对我的重要性。我需要他们，我更需要他们成功。他们的成功就是我的成功。每个人都希望有成就感，能到这个动力，就有机会发挥最大的潜能。我的责任就是给员工机会。我鼓励他们参加外部的研讨会，开拓思路。在鼓励员工流程改进的同时，也创造机会让他们展示工作的成就给其他人。那段日子，我们干劲十足，也积累了美好的友谊。
Roger还教给我一条终生受益的话：怎么做好经理？就做一件事情：让你的员工成功。