上海奔腾企业（集团）有限公司10月20日宣布，奔腾集团属下厨房电器业务股权全部转让给飞利浦电子公司（以下简称飞利浦）的项目已获得国家相关部委审批通过，相关并购交割已于2011年10月19日完成。奔腾出售厨房电器业务，我们在感叹又一个民族品牌外嫁“外资”同时，也回顾奔腾电器的发展道路，以及寻求奔腾出售部分业务给飞利浦的商业逻辑。回顾奔腾电器发展历程，溢海投资顾问把奔腾的发展分为三个阶段，即经营商品、经营实业、经营资产三个阶段。奔腾出售厨房电器业务，标志公司进入了资产经营时代：奔腾集团通过资产的买卖，获得更有高质量的成长，公司更关注
价值的增长。
案例分析：奔腾电器发展三步曲
上海奔腾企业（集团）有限公司（以下简称奔腾集团）10月20日宣布，奔腾集团属下厨房电器业务股权全部转让给飞利浦电子公司（以下简称飞利浦）的项目已获得国家相关部委审批通过，相关并购交割已于2011年10月19日完成。
奔腾集团此次出售的是电饭煲、电磁炉、电压力锅、电水壶、饮水净水设备等相关厨房电器业务，不涉及奔腾剃须刀、电吹风、挂烫机等个人护理、家居生活类产品业务。并购项目完成后，奔腾集团将与飞利浦共同拥有“POVOS奔腾”品牌，各自在经营范围内运营相对应业务。
此前有报道称，收购资金约为25亿元。
在业界，奔腾电器被广泛评价为“黑马”。资料显示，奔腾电器主营生活类和个人护理类小家电，曾是美的空调代理商及供应商，做过美的、格力等小家电产品的OEM制造商。2003年底，奔腾电器创造自主品牌“奔腾”，业绩开始快速增长，2004年当年实现销售额1亿元，2005年4亿元， 2010年实现销售额10亿元。经十余年快速发展，奔腾电器现已发展成为国内知名的专业小家电品牌运营商。产品包括以电磁炉、电饭煲、饮水机为主的系列厨房小家电产品和以剃须刀、电吹风为主的系列个人护理产品。
奔腾出售厨房电器业务，我们在感叹又一个民族品牌改姓“外资”同时，也回顾奔腾电器的发展道路，以及寻求奔腾出售部分业务给飞利浦的商业逻辑。
回顾奔腾电器发展历程，我们把奔腾分为三个阶段，即经营商品、经营实业、经营资产三个阶段。
经营商品（1987-1996年）
奔腾品牌由温商刘建国先生创立。1987年，刘建国在县城粮食局辞职后拿着9000元南下广东，做起倒腾电器的生意。刚开始是做收录机的小生意，后来转做销售彩电业务，没多久，就将自己经营的个体小商店发展成为当地最大的彩电经销点。
随着市场的变化，刘建国感到彩电业的利润越来越薄，生意越来越不好做，他决定调整业务。当时，他看到空调业有很好的发展潜力，于是就决定将其他业务砍掉，集中力量做制冷行业的代理。经过与多家空调企业进行接触比较之后，刘建国选择了“美的”，
他创办了瑞安长江家电有限公司，专门从事美的空调的代理贸易业务。
在做美的空调浙南地区总代理的第一年，奔腾就将美的空调由原来每年五百多万的销售额做到了五六千万。之后的三四年中，奔腾的代理业务发展的越来越好，已成为浙南地区空调销售的龙头，年销售额达到了一个多亿。
溢海投资顾问：在上个世纪八十年代中期，家电开始大规模进入普通家庭。代理家电产品，使刘建国赚了人生的第一桶金。除此之外，刘建国发挥了他的商业敏锐性，积累了丰富的渠道建设与管理经验。这一段经历，不仅为奔腾电器的实业发展积累了资金实力，更奠定了能力基础。
这一时期掀起的一股“下海”潮，造就一批像刘建国这样的企业家。“胆大、脑瓜子灵活、门路多”是对当时这些倒腾商品“下海人”的写照。
经营实业（1997-2010年）
刘建国于1997年，成立了“瑞安长江空调配件厂”，专为“美的”供应空调连接管等配件，这标志奔腾电器正式进入实业领域。随着企业的发展，仅仅只是为“美的”进行单一的零部件配套已经不能满足奔腾的发展需要。于是，奔腾开始尝试着为“美的”进行贴牌生产。2000年9月，将“瑞安长江家电有限公司”和“瑞安长江空调配件厂”进行合并，组建了“浙江长江电子工业有限公司”，同年与“美的集团”签署ODM合作协议，标志奔腾正式进入家电终端产品领域。
当奔腾的资本积累、研发队伍、销售渠道都具有一定规模和实力的时候，刘建国认识到无论是代理贸易，还是做ODM配套都是在为别人的品牌服务，而自己始终没有自己的品牌，此时奔腾开始考虑要打响自己的品牌，走自己的路。
剃须刀品牌
2002年1月，刘建国成立了“上海奔腾实业有限公司”，2003 年10月，正式启动“奔腾”品牌，生产电磁炉、浴霸、加湿器、吸油烟机、豆浆机五大系列产品，同时在上海、浙江、江苏、河南、湖北等地上市。2004年1月，成功组建成立了“上海奔腾企业集团”，同时成立了“上海奔腾企业（集团）有限公司”、“浙江奔腾电器股份有限公司”和“温州奔腾电器有限公司”。
伴随公司的发展，奔腾电器的产品线越来越丰富，出售厨房电器业务给飞利浦前，公司已形成了厨房电器、个人护理以及家居生活类三大产品线，另外还进入了电工产品
行业。业绩也逐年快速增长，2004年当年实现销售额1亿元，2005年4亿元， 2010年实现销售额10亿元。
溢海投资顾问：
这一阶段，我们把奔腾电器的发展归纳为“三次转型，三项能力”
第一次转型：由贸易切入到生产领域。或者是刘建国认识到即使贸易做得再大，但仅是一个渠道，受上游厂商控制；或者是刘建国受美的集团当时发展的势头所影响，刘建国并没有选择国美、苏宁这样的发
展方式，继续扩大他的家电销售版图，而是选择向上游行业进发这一发展路径。选择配件生产，与大生产商关联上，既可保证有足够的订单，确保企业生存下来，又可学习到他们的生产管理、质量管理。这是最为快捷和安全的途径。
第二次转型：由零部件生产转整机贴牌制造。这一过程是第一次转型的延续，来得很自然。凭借着家电零部件的制造经验，奔腾电器成为了小家电行业一线品牌美的、格力等企业的OEM制造商。
第三次转型：由贴牌生产转为自主品牌发展。这一阶段，是最为容易产生转型失败的过程。市场上已有很大的竞争对手，而自己的品牌还没起来，稍有不慎，就会被市场封杀。然而，奔腾电器的“三项能力”，带领奔腾顺利闯关，并使公司高速增长。
三项能力
品牌塑造能力：2004年以后，为了配合自有品牌小家电的推广，公司精心设计了富有内涵的广告，如在央视五台播放的形象广告，电磁炉广告等，塑造了奔腾品牌形象新价值，给消费者留下的很深的印象。
渠道建设与管理能力：刘建国是做渠道起家的，深知渠道经营之道。奔腾电器采用“阵地战”策略：奔腾小家电开始不在全国铺开，而是选择浙江等优势区域，集中力量推广产品，使公司产品在目标区域获得与一线品牌相差不远的销售业绩。建立“典型”后，再来带动全国其他区域的发展。这一策略使奔腾电器很快就在小家电行业站稳了脚跟，销售额快速攀升。
市场洞察能力：
近十年是中国小家电发展的黄金十年，造就了九阳、苏泊尔等一批品牌。美的等原
先的一批大家电制造商，也在小家电领域也取得瞩目的成就。奔腾2002年做家电，从小家电起步，不仅避开了外资小家电品牌和国内著名大家电品牌商的前后夹击，还洞察市场先机，准确踏准小家电市场热点步伐： 2004年到2006年，是电磁炉的发展年，2007到2009年，是电压力煲爆发年，都被奔腾电器准确无误地把握住。
三项能力助力奔腾转型，公司实现高质量的成长。
经营资产（2010年以后）
2010年末奔腾集团再次谋变，成立了奔腾电器(上海)有限公司，和奔腾电工、水处理科技以及2010年收购的高尔夫品牌HONMA，一起构成了奔腾集团的四大业务板块。各子公司分权独立，奔腾集团设置一套服务系统、一个供货渠道和一个财务部门，资金统一管理。
2011年上半年，就传出了飞利浦收购奔腾电器的消息，7月份，飞利浦正式宣布收购奔腾电器部分业务，10月19日，双方确认完成了收购交割。
溢海投资顾问：
对于奔腾集团此次出售电饭煲、电磁炉、电压力锅、电水壶、饮水净水设备等相关厨房电器业务，媒体解读为“小家电领域近年来竞争激烈，面对美的、九阳和苏泊尔等品牌的强势竞争，奔腾电器的成长空间受到限制，现在高价卖出去，不失为一个明智的选择。”但溢海投资顾问从企业成长轨迹来看，刘建国出售这部分资产，不仅符合企业成长规律，更可看出刘建国个人的深谋远虑。也就是这一标志性的时间，把奔腾带进了资产经营时代：公司通过资产的买卖，获得更有高质量的成长，公司更关注价值的增长。
由此联想到八年前的一个更令人关注的民族品牌收购事件。2003年12月，欧莱雅集团在北京宣布收购“小护士”。“小护士”是当时国内品牌化妆品行业的一个标杆，在中国市场已经差不多达到了100%的知名度，品牌质量非常好。当时的“小护士”掌门人李志达在“小护士”高峰时期，卖出了公司所有的股份，并接受欧莱雅“一定的期限之内不要介入到化妆品行业”的条件，专注于运作投资业务。目前他所执掌的公司产业涉及快速消费品、餐饮、旅游、医药、商业地产、工程机械和文化传媒领域。
希望奔腾集团公司也能在资产经营的路上走得更远。
未来的挑战