海澜之家盈利模式分析
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来源：《企业文化》2019年第24期
摘要：中国服装产业规模巨大，海澜之家作为具有代表性的男装国民品牌，其类金融化的盈利模式在服装企业中独树一帜。文中通过仔细分析海澜之家盈利模式中的利润点等五项要素，指出其盈利模式中出现的问题，同时为同行业公司提供启发和借鉴。
关键词：盈利模式;海澜之家;盈利要素
我国是世界上最大的纺织服装生产国和消费国，根据2018年国际统计局发布数据，国内服装零售总额达3.08亿元，相较于2017年增长7.32%，服装产业的市场规模和潜力巨大。但是我国服装业很长一段时间以来依靠的是人口红利，高性价比的人工，作为知名企业的代工厂，忽视品牌的运作等，随着供给侧改革的深入推进以及我国消费市场的转型，这样的盈利模式显然已不适合当下环境。如何在这样一个规模和潜力巨大、劳动密集、技术含量低、整体竞争环境激烈的民生行业，寻适合企业发展的盈利模式，有效整合内部资源，实现公
司价值最大化，是国内服装企业的重要挑战。海澜之家是一家成立于1997年，主要从事品牌管理、供应链管理、营销网络管理的大型消费品牌运营公司，凭借着独特的商业模式在国内服装企业中极具代表性。本文参考亚德里安.斯莱沃斯基在《利润模式》中的盈利模式理论，分析海澜之家的利润对象、利润点、利润杠杆、利润来源和利润屏障这五项要素，研究海澜之家盈利模式的特点。
一、海澜之家盈利五要素分析
（一）利润点：指的是企业可以获取利润的产品和服务，通过研发设计和生产产品或者是服务来获取利润，它解决的是向用户提供什么样的价值[1]。海澜之家位于竞争激烈的民生行业，行业进入门槛低，产品重合率高，其利润点为满足客户需求产品以及多样化的服务。
产品方面，服装企业的产品同质化非常严重，海澜之家通过对面料的把控和产品样式的筛选，保证产品质量稳定，基本符合中价位用户的客户需求。
服务方面，海澜之家的服务对象包括加盟商与客户。对加盟商的服务主要体现在加盟商在加盟之后，所有的店面设计、产品、售后、培训等环节，都由公司总部承担。店面按照全
国统一标准策划、统一设计施工，加盟店经营由总部直接管理，所有的供货、铺货、补货，人员的招聘和培训，总部也负责解决客户的投诉和产品质量问题。公司需要对加盟商提供一系列服务，保证店面的盈利，从而与加盟商分配营业利润。对客户而言，海澜之家倡导无干扰，自由自在式的服务，借鉴优衣库的经营模式，改变国内传统人盯人式的服务方式，给消费者提供自由的购物体验。
（二）利润对象：是指企业提供产品或者服务的购买者或者使用者体，它解决的是向客户提供什么样的价值，利润对象为企业的目标市场。目标市场覆蓋面针对的是处于中等消费，追求高品位的人，集团采用差异化战略和精细化管理，旗下不同品牌有不同目标市场。“海澜之家”的主要目标市场为25-45岁的男性，品牌定位为高品位、中价位，主要市场投放为三四线城市。“圣凯诺”定位于团体职业装，主要定制对象为金融、电力、电信、邮政及其他企事业单位的团体职业装。“爱居兔”为成立于2010年的女装品牌，顾客跨度为 20-39 岁的女性顾客，主要针对追求时尚、品质的都市白领。黑鲸是公司旗下一个全新的潮流运动鞋服品牌，于 2017 年正式面世。黑鲸品牌定位为泛 90后的城市新青年，为居住于新一线与二三线城市、消费心理年龄在 18-35 岁的年轻人提供城市日常轻时尚、潮流中性服装。
（三）利润源：是指企业的收入来源，作为一家轻资产运营的服装类企业，海澜之家的主要利润来源与线上和线下销售两种销售方式。
线上销售由海澜之家直营，通过入驻天猫、京东、唯品会、小程序等方式开放平台实现销售盈利。海澜之家的线上销售渠道由其全资子公司负责，同时其线上线下销售同价，维持了品牌一贯的常年不打折策略，线上线下协同发展。
线下销售则采用直营、联营和加盟的方式。直营是指公司负责门店的各类运营费用以及门店的管理费用，在销售完商品后，由公司确认销售收入以及对应的成本费用。联营则是海澜之家与所在的百货商场以及购物中心签订协议，公司提供销售的产品，而百货商场和购物中心则提供销售场地和收款服务，在完成销售后，购物中心按照比例扣除销售费用，定期与公司结算。加盟模式也是海澜之家线下门店中非常重要的组成形式，加盟店采取的是类直营模式，加盟商拥有加盟点的所有权，门店的内部管理是由公司负责的，公司与加盟商之间是委托代销的关系，加盟商是不承担货物的滞销风险的，在商品完成销售后，所在的加盟店与公司根据协议的约定结算公司的加盟费用。加盟条件和费用方面，海澜之家加盟条件为具有一定经营能力和经济实力的个体或者法人单位，对男装品牌具有一定的了解和认识，对服装
品牌零售业有管理和运作的经验。店面所在地应在商圈内，面积在200至500平，加盟商选择的位置需经过总部确认，同时，加盟商需与海澜之家签署五年的加盟合同。海澜之家的加盟商需要拿出200万元的费用，其中100万作为押金交给海澜之家，100万元作为装修、租金等启动费用。
（四）利润杠杆：是企业生产产品或服务以吸引顾客购买和使用企业产品和服务的一系列相关活动，它解决的是如何提高关键性活动。海澜之家最明显的利润杠杆为广告宣传和品牌建设方面。海澜之家品牌推广工作体现了其品牌贩卖的成功，海澜之家内部建立负责品牌营销的管理部门，通过整合服装行业的传播资源，结合旗下不同的品牌特征提供不同的宣传推广策略，与优质媒体长期合作，能够获得更优的传播资源。以旗下知名男装国民品牌海澜之家为例，“男人的衣柜”这一广告定位，将目标体与品牌特征紧密的联合在一起，保证了品牌特点的精准传递。大量投放广告，使用林更新、陈晓等代言人，建立了海澜之家国民服装品牌的形象。2018年也开启了与美团的战略合作，把握年轻人追求便利的消费方式，开启一小时送达体验。对综艺节目《奇葩说第五季》、《下一站传奇》进行赞助，获得了年轻消费体的关注，实现品牌深度和广度的快速传播，促进消费转化。
（五）利润屏障指的是企业为了防止其竞争对手来掠夺本企业利润而采取的相应的防范措施，它主要解决的是企业改如何保持持久盈利的问题。海澜之家的核心竞争力为“平台+品牌”的轻资产经营，打造产业链的战略联盟。海澜之家通过整合服装价值链，将前期设计、中期制造、后期营销进行战略整合。
根据微笑曲线理论，将生产外包，生产成本和门店成本转嫁给供货商和加盟商，大大降低了自身的经营成本，同时掌握附加值较高的品牌推广工作。设计生產方面，海澜公司把握最核心的开发题案以及最后的最终选型，而中间较为简答的打样工作则交给外包的供应商，海澜之家将所有的生产业务外包，所销售的商品是从全国上千家供应商中订货，与此同时跟供货商签订相应的滞销商品退款协议，海澜之家本身不需要承担滞销风险，降低了经营中的不确定性。但是，海澜之家在设计生产方面依然存在不合理之处，虽然公司把握了提案和选型工作，然而其供应商绝大多数为中小厂商，缺乏专业的设计团队，造成产品设计单一，公司最终选型的选项缺少设计感，这也是在设计环节需要改进之处。与此同时，海澜之家也掌握有丰富的营销资源，注重品牌推广，据统计，海澜之家2018年的广告投入高达6.27亿元，打造良好品牌形象。
在其价值链中，公司提供了统一仓储管理、数据信息化系统管理、品牌宣传管理、财务结算管理等打造品牌运营，增强价值链各环节竞争力。海澜之家配备了先进的物流仓储设备以及SAP信息系统，实现智能入库、存储、配货、拣选、发货，在对存货进行管控和周转的同时对缺货进行预测，为上游供应商提供了生产依据，带动了产业链的高效运行。采用数据信息化管理系统，不断升级和优化产业中的硬件设施，各个环节通过互联网与物联网链接，提高工作效率。财务结算管理准确、及时，制定完善的财务结算管理和服务，保证各业务结算的准确性、及时性、规范性，对品牌运作提供有力的支撑。
二、盈利模式不足之处
lingengxin （一）线上销售略显薄弱，利润源未开发完全。海澜之家线下门店销售量占营收总额的93.886%，说明海澜之家的服装品牌全靠门店销售出去。根据我国服装产业统计数据，2011年至2018年服装行业网络销售额不断增长，森马服饰和太平鸟的网络销售量占比分别为27%和23%，与同是男装品牌的竞争对手七匹狼相比网络销售量明显偏低。在互联网网络购物高速发展的今天，海澜之家这样的线上、线下的营收比显然是不合理的，海澜之家对于主要精力放置于加盟商，注重线下销售渠道的扩张，对于网上商城等的建设力度小，电商这一利润源还未完全开发[2]。
（二）产品设计感不强，海澜之家产品设计感在市场上有所争议，海澜之家将产品设计打样部分外包，企业负责开发题案以及最后的最终选型。由于外包的生产厂家缺少专业的设计团队，即时有了相应的题案，也缺乏设计能力，甚至因产品设计问题引发“抄袭”的关注。海澜之家2018年在产品设计的投入仅仅只有5000万元，设计感不强主要来自企业本身对设计的不重视。然而，近年来客户对服饰要求设计感的意识越来越强，以客户需求为导向，重视设计是服装企业的生存之道。
（三）存货压力过大，库存积压问题严重。由于海澜之家的加盟商自身不承担存货滞销的风险，每家店具有30%的退货率，门店数量大量增长，退货量也在增长，造成年末的库存积压，根据海澜之家的业绩报告，海澜之家2018年的存货量达到94.73亿元，较去年同比增长11.55%，海澜之家所反映的存货问题日益加剧[3]。
从上述内容我们可以看出，海澜之家作为我国男装服饰行业的龙头，服装业中独一无二的类金融模式，完美地解决了服装企业最头疼的存货和资金的问题。凭借“男人衣柜”的精准定位，在实体店日益凋敝的大背景下，海澜之家反而取得了迅猛的发展。但是，在其发展中，在战略布局中也存在设计感不足、存货压力过大、线上销售额不足等问题。
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