我国自营物流的企业：
海尔
海尔清醒地认识到，企业间的竞争将演变成供应链的竞争，谁的供应链总成本最低，反应速度最快，谁就能立于不败之地。出于这样的战略预见，海尔开始了自己的物流变革之路。
然而，当时我国第三方物流现代化、网络化、专业化、标准化的发展都不很发达，无法满足海尔物流多产业、多模式的全球物流运作，海尔最终选择了自营物流。在1998年底，海尔集团打破了原有的企业体制，着力进行物流改革，先后经历了物流资源重组、供应链管理、物流产业化三个阶段。
物流资源重组即成立了物流推进本部，通过统一整合分散在28个产品事业部的采购、原材料配送及成品分拨资源，大幅度降低物料的采购成本和成品运输成本。在供应链管理阶段，海尔提出了“一流三网”的同步流程，搭建起全球供应商网络、全球配送网络、计算机网络，提速订单信息流，实行供应链管理一体化，由此海尔提升了快速满足用户需求的能力。
在物流产业化阶段，海尔在不断完善内部业务运作的同时，大力拓展社会化物流业务，目标是以客户需求为中心，以最低的物流成本、最快的供应链响应速度，向客户提供价值最大化的物流专业服务，这使海尔物流成功实现了企业物流向物流企业的转型。
打造双赢供应链，物流供应链的效率高低，在很大程度上取决于畅通的程度，显然，这离不开供应链上每一个环节的相互协作和支持。
海尔物流在采购管理上率先提出推倒企业内外两堵墙，实现内外协同。这意味着上游供应商不再单一地满足海尔，而是共同满足终端消费者的需要。海尔从1998年开始优化原有的供应商网络体系，重新选择供应商，强强联合。海尔的供应商从2200多家优化到721家，其中世界500强企业有59家。
效率，是海尔物流的生命线。“以时间消灭空间”的物流革命是海尔“时间战”的重要策略，目标是通过即需即供来消灭库存。对海尔来说，库存不是水库，应该是一条流动的河流。
即需即供的核心就是以订单信息流为中心革新仓库管理，通过以订单信息流带动
物流、商流、资金流的同步营运模式，实现“零库存、零距离、零营运成本”的战略目标。为实现这一战略，海尔提出“三个JIT(Just In Time)”，即采购JIT：信息同步，实现准时采购，实现采购与备料同步；原材料配送JIT：通过建立两个现代智能化的立体仓库、自动化物流中心及利用ERP物流信息管理手段控制库存，实现JIT配送模式；成品配送JIT：海尔物流利用集团的配送资源，同国家邮政局、中远集团等专业物流公司合作，实现中心城市8小时配送，区域内24小时配送到位，全国范围平均4.5天内配送到位。
即需即供的物流战略建立于信息化的基础上。目前，海尔JIT配送全面推广信息替代库存，使用电子标签、条码扫描等国际先进的无纸化办公方案，实现物料出入库系统自动记账，达到按单采购、按单拉料、按单拣配、按单核算投入产出、按单计酬的目标，形成了一套完善的按单配送体系。
目前，海尔建成了两个国际物流中心，原材料在此的停留时间不超过3天，成品停留不超过24小时，节省了20多万平米物流仓库成本，降低了原材料库存及产品跌价损失，提升了订单的响应速度，也对整个供应链起到了拉动效应，提升了供应链的整体竞争力。
高低端的网络构建，张瑞敏曾提出“海外市场要升级、中国市场要深入”，即在海外市场升级品牌高端形象，在中国市场抓住“家电下乡”机遇深入农村市场，为海尔建立贯穿国际、深入农村的物流脉络提供了思路。
目前，海尔物流建立了全球化配送资源网络，在美洲、欧洲、南亚、中东非、亚太、东盟搭建了6个本土化的海外中心，在全球拥有30多个制造基地，在当地就能实现采购、制造及配送，有效地加快了物流速度，缩短了资金周转周期。目前海尔已经建立起全球化的采购平台，在美国、意大利、巴基斯坦等设立全球采购中心。海尔与全球知名的船公司达成战略合作伙伴关系，运输航线遍布全球200多个港口。全球化的配送网络为海尔物流全球化品牌的发展奠定了坚实的基础。海尔“全球网上招标平台”的搭建，全球的供应商都可以在此查看合作招标项目，在线招投标，查看招标公示，拓展了海尔的全球供应商资源。
在国内，海尔建立起了40多个配送中心，物流服务网络延伸至三、四级乡镇网络。“家电下乡”的行业浪潮成为海尔扩展农村物流脉络的一次机遇。海尔物流结合三、四级市场的需求，搭建了村单物流配送模式，实现了多级配送、过站式
配送、专线配送等模式，通过调研到镇、到县、到村的销售网络分布及客户需求，合理规划配送线路，以大订单资源吸引、整合更多优质的仓储、配送资源，实现24小时即需即送的配送速度。
苏宁
从一开始苏宁便将物流作为了其着力建设的四大终端（商场、客户服务、售后服务、物流）之一，包括仓储、运输、配送等环节的各项物流任务都基本上由自己来做。在全国，苏宁拥有26个配送中心，70多个配送点，在全国建立了三级配送体系，工作人员保持在4000人左右，先是在北京、南京和杭州建立了3个物流基地，最近又在其15个大区启动了第二代物流基地。苏宁还花巨资打造了自己的信息管理中心，用以管理商品销售情况、库存情况和人力资源管理情况等。苏宁认为只有自己来做物流，才能获取第一手的市场信息，满足顾客需求。虽然自营物流占用的成本较高，但从长远来看，由信息化、专业化服务带来的价值，掌握的信息的价值是要远远大于销售带来的利润的。
苏宁物流始终以“在正确的时间把正确的货物送到正确的地点”为最终目标不断为顾客提供优质快捷的配送服务。
苏宁物流是围绕营销成为供应链的重要组成部分，物流的决策被纳入营销战略进行综合管理，形成协调的竞争战略，通过先进的物流信息系统、机械化作业平台和有效整合的物流网络，提供服务产品和物流解决方案。它具有“网络集成化、作业机械化、管理信息化、人才知识化”的特点。
苏宁全国拥有3个物流基地，93个配送中心，196个配送点，在全国形成了长途配送到市、短途配送到店、零售配送到户的三级体系一体化运作模式；物流基地仓储面积62万平米，仓储总量达到180万台/套，单日最高零售配送量突破20万台/套。物流以“网络集成化、作业机械化、管理信息化、人才知识化”为发展目标，借助自主开发的WMS、TMS等管理系统建立了收、发、存、运、送的供应链管理信息系统，实现2小时准时化配送，并辅助以“绿通道”，实现对客户的“优质、快速、满意”的物流服务，物流现拥有零售配送、门店调拨、D 到XD调拨、D-D调拨、家电以旧换新、网上商城、会员礼品及目录销售、异地
送检送修等多项业务，准时化配送、信息化排程、干线调拨、B2B\B2C\门店补货、城市快递，一切只为消费者。
苏宁电器大张旗鼓采购了200辆轻卡，宣布自建物流体系；
苏宁自建物流体系的目的最终还是“服务”。在家电零售连锁业竞争激烈的今天，价格竞争已经很难取得成功，注重长久而优质的服务才是取胜之道。“所以，我们接下来还会坚持走这条路，进一步提高服务质
量，而且不考虑将所建的物流体系用于对外营利。”据范介绍，目前的车辆主要是为客户提供商品配送服务的，以后根据业务的发展还将会有所增加。目前苏宁电器在北京共有11家店，今年年底还打算开1家，覆盖北京的10个城区、1000万人口，市场占有率可达20％到30％，范表示，北京苏宁整体发展相当好。
乐百氏
乐百氏总裁何伯权认为：经历了产品的竞争、质量的竞争和品牌的竞争阶段后，现在已开始进入销售和配送网络的竞争。他说，为支持2000年强力推行以深度分销为核心的市场网络建设，可以考虑建立配送中心，让产品更快地到达经销商、分销商甚至零售商手上。当这个配送网络建成时，产品直接发到配送中心，由配送中心发运到渠道终端(超市、商场批发商、零售商)，终端有什么问题可以直接反馈给配送中心，包括所有的信息和不良品，这样的网络对产品竞争力的提升无疑是有很大帮助的。
配送中心是指按客户要求配备产品并发送到客户的一个中介组织，均衡、合理地分布在全国各地的多个配送中心就形成一个配送网络。乐百氏决定根据各地实际情况分别采取自己建设或由专业物流公司代理两种方式来建立配送中心。
为此，乐百氏专门组成了配送中心项目工作小组，明确了销售部、储运科、销售计划科、市场财务部、信息技术中心、工厂管理科等相关部门的职责，其中，销售部负责全国配送中心建设的领导工作，!储运
科全权负责整个建设过程的跟踪、指导、协调及配送中心的管理。
2000年1月初，乐百氏选择在武汉进行第一个配送中心试点的工作，武汉配送中心依托武汉分厂，在分厂储运部、成品仓的基础上建成。由于武汉分厂只生产水系列产品，因此，储运科在武汉火车站附近设立了隶属配送中心的武汉市内仓，作为从别的工厂调入的其他系列产品的寄售库，方便对武汉市区的产品配送。
8月，在武汉、中山两个配送中心的运作渐入佳境之后，乐百氏迈出了华东配送中心的建设步伐。华东配送中心下辖无锡、松江两个配送仓，依托无锡分厂和上海松江分厂而建，经过三个多月的磨合，已于11月22日正式投入运作。
11月，乐百氏启动了华北、西北配送中心的建设，前者已于12月23日正式运作，后者虽然由于区域大、送货批量小而分散，筹建难度更大，但亦已于2001年1月投入运作。
华北配送中心由两部分组成，一部分依托丰润分厂而建，以分厂储运部为基础，进行了适当的人员及业务调整，另一部分设在北京，与一家专业物流公司合作建立，这是公司首次与专业物流公司合作建立配送中心。
至此，乐百氏在武汉、中山、华东、华北、西北的五大配送中心承担了公司约80%的货物的发送，配送网络覆盖区域达二十多个省。什么快递可以寄到国外
国美
“在市内为客户提供的配送服务，我们采取界于自己和外包第三方之间的方式，尽可能地运用第三方物流的资源。”乔表示，国美的配送车辆和司机都是用第三方的，但管理权掌握在自己手中，国美有一套完整的送货服务标准化手册，而且送货员和驾驶员要经过培训并考核，达到标准才能上岗作业，由此保证服务质量。
据了解，国美也有自己的配送车辆，但仅限于门店之间大批量的配送，因为这些货值比较高，而且成批次的配送是有计划性的，用自己的车配送成本就比别人少得多。
“我们有一个理念，花同样的钱，谁的服务好用谁；如果别人都不能保证