如何使用好人才
一、掌握人才优化使用的原则
人才的优化使用原则主要包括：
1.只有不会使用的人
“世界上没有无用之人，只有不会用人之人。”也就是说，员工的潜能没有充分发挥是主管的问题，主要责任在于直线经理。
2.张扬每个人的优势
要用欣赏的眼光张扬每个人的优势。心理学研究表明，心理暗示常常会左右人们的行为和表现，对此加以利用，用欣赏的眼光看待每位员工，就可以发现人才的优势，便于人才利用。
3.不要偏离用人目标
企业用人的目标是创造业绩，包括实现企业发展的现在或将来业绩，用人时要避免偏离这一目标。
4.鼓励积极错误氛围
如果员工的主观动机和办事思维是良性的，即使犯了错误，也是疏忽，应该原谅。然而在企业实践中，多数管理者在下属犯错后，常常是不问原因，只看结果，就给出处罚，这样不仅于事无补，还可能给公司带来进一步的损失。所以，管理者在使用人才时，对于员工的积极错误应当给予适当鼓励，营造一种犯积极错误的氛围。
5.认知并且帮助他人
在人才的管理过程中，客观地认知自己是最难的，管理者往往仅凭借个人感觉、经验行事，这样既不利于自身发展，也不利于员工的进步。
6.一定要能够包容不同背景下的人
在企业尤其是大企业中，大多数人来自不同的地方，因此在用人时，要讲究融合，能够包容不同文化和背景的人，这样才能增强企业的凝聚力和竞争力。
7.把合适的人放到合适的岗位上
企业只有把合适的人放到合适的岗位上，才能不断促进、激发人才的发展。
二、进行人岗匹配
人力资源管理追求的最佳配置是将合适的人安排在合适的岗位上。人们常说，没有最好的，只有合适的才是最好的，这句话是对企业人岗匹配的最好描述。
人岗匹配是一个双向的过程，不仅企业要觉得人才在这个岗位是合适的，而且员工也要觉得这个岗位是最适合自己的，这样才能完全激发出人才的潜能。
三、明确岗位职责与工作目标
在企业人才管理中，一方面，要有清晰的岗位说明书，明确岗位职责；另一方面，要制定企业的目标体系，确立工作目标。将两者进行有机结合是使用好人才的基础。
1.岗位职责与工作目标的关系
目标的制定要把握两个原则，一个是目标的可执行性与可衡量性；另一个是目标的现实性。另外，由于岗位职责和企业业务紧密联系，因此目标的制定要具体，要对目标的内容和完成时间进行说明。岗位职责可以通过岗位说明书明确界定。
目标的实现离不开人才，要想实现企业目标，必须要有可供操作的目标体系和清晰的岗位职责，只有员工明确自身的任务，才能在完成目标的过程中做到紧密配合，最终实现企业的总体目标。
2.客观公正的考核评估机制
人才的有效使用依赖客观公正的考核评估机制，这是形成良性竞争的基础。企业在使用人才时都
希望能够充分激发其潜能，有时需要靠外力推动，无论这些外力是压力、动力或者控制力，都离不开对人才的考核评估。
通常情况下，企业对人才的考核评估应注意下内容：
考核的目的
考核评估的目的是给员工一种压力，从而形成驱动力，激发出其潜能。合理公正的考核评估机制离不开清晰的职责和可操作的目标，随后要注意通过辅导提高员工的积极性和能力。考核的过程要将员工的自评能力与上司的评估相结合，同时在上司评估之前应当同员工进行对话，指出不足并给予员工申诉的机会，从而保证评估的公正性。
考核的原因
有些目标没有完成并不一定是个人原因导致的，可能是出于客观原因，这时就需要听员工的解释，并判断其是否合理。对于滚动式的目标的考核，要考虑环境变化的因素，并随着目标的变化及时更新考核评估的指标。
管理者在考核中的作用
在员工完成目标的过程中，管理者不应当制定目标束缚、限制员工，而应当当好教练，扮演好辅导的角，对员工进行启发，帮助他更好地完成工作。
考核的方法
现在流行的考核评估方法很多，例如平衡记分卡、目标导向法、360度评估法、行为事件法、强制分布法等，但是不管用哪一种方法，都应该沿着执行的链条，强调从动态的滚动目标和动态地进行辅导训练培养下属，帮助他实现目标。在考核执行时要注意进行良性的互动和对话，把自评、上司评估、360度评估等信息收集起来反馈给员工，这样才能从执行力的角度真正起到考核评估的作用。
考核的结果
考核工具无好坏之分，考核评估应注重考核的结果，重点在于建立一种机制，保证其执行，在这种机制中，应该有一个考核委员会最终决定员工的考核结果并且要给员工提供申诉的机会。在考核过程中，评估委员要评估考核的规则是否合理，规则的背后是否有例外情况存在。另外，考核委员会还应当确定考核的“头”和“尾”，即确认在部门中哪些员工表现最好，都有哪些贡献和行为，哪些员工表现得最差。评审委员会在考核过程中能够起到指导、监督作用，这是保证考核过程、结果客观、公正的关键。
3.善于发挥每位员工的优势
企业管理者要善于发现并激发每位员工的优势，这依赖于与员工的互动。美国著名咨询公司盖洛普（Gullap）有一份很好的测量员工是否发挥优势的Q12量表，具体的内容如下：第一，是否有清楚的工作要求，即明白自身的职责；
第二，是否准备好工作所需要的材料和设备；
第三，是否有机会从事最擅长的任务；
第四，在过去的一周内，是否因为工作出受到表扬；
第五，主管和同事是否关心员工的个人情况；
第六，公司里是否有人鼓励和支持员工的发展；
企业如何管理人才
第七，工作中员工的意见是否受到重视；
第八，公司的使命和目标是否使员工感受到自身工作的重要性；
第九，同事是否致力于高质量的工作；
第十，是否在公司拥有要好的朋友，从心理学的角度讲，每个人在工作中都有低潮的时候，此时就需要有一个心理释放的渠道，在公司中应该有能够倾诉的朋友；
第十一，在过去的六个月中，公司是否有人谈过员工的进步；
第十二，在工作中是否有机会学习和成长。
另外，还有一份关于发现员工优势的问题描述，内容如下：
第一，描述自身目前的岗位职责。员工是否清楚自身职责，不在于上司给讲了多少，而在于自身实际领会、执行了多少。
第二，描述自身具有的优势和才干。让员工进行自我评估，弄清楚自己适合做什么工作。
第三，描述在自己目前的工作中，有哪些才干得到了应用。企业管理强调的是实践，应用才干的多少决定了员工贡献的大小。
第四，是否满意当前的岗位。同样的工作干得久了会失去激情和创新的动力，正如英国有句谚语所说，同一个岗位工作七年的话就会使人成为朽木。古语说得好，朽木不可雕也，因此企业要通过与员工探讨对当前工作的满意程度决定如何调整人力资源策略，尽量避免使人才沦为朽木。
第五，在公司当中你更偏好哪一部分工作，也就是在公司内部是否还有能激发你潜能的部门。兴趣是激情和创新的动力，只有依照员工兴趣发展才能使其发挥最大的潜能。
第六，自身觉得通过对自己核心资质的自评，在目前的功能部门中，认为自己应该怎样实现轮岗。
通过上述的Q12量表和六个问题描述，企业就能清楚员工目前的工作状态，便于及时调整企业的人力资源战略。
企业的发展离不开员工的发展，在以人为本的管理时代，企业员工会日益追求工作的幸福度。员工对上述十八个问题的回答越积极，员工的工作幸福度以及工作的积极性、创造性就越高，对企业就越忠诚。
四、建立高效的激励和奖惩机制
1.高效的激励机制
有效的激励机制能为员工提供极大的动力，在激励的过程中，应当遵循以下原则：
目标激励
目标激励，即不断树立和实现目标。松下幸之助说过，工作的回报是什么，就是工作本身。这句话很有哲理，意思是，在工作中实现自己目标时，随之而来的自豪感和充实感能够对自身产生激励，形成一种激励机制。
内激励和外激励相结合
激励分为内激励和外激励两种，内激励就是工作本身；外激励则包括薪酬、福利、晋升机会等在内的工作以外的部分，这两方面在应用的过程中相互结合，不能截然分开。
物质和精神相结合
物质方面的激励包含很多，有股权、奖金激励等。但是在进行物质激励时，不能轻视精神激励，有时精神激励比物质激励效果更好，一句真诚的表扬、一句问候都可能会成为激励员工进步的因素。
正激励和负激励相结合
人无完人，每个人都有成功和失败的时候，在对员工好的一面给予及时肯定的同时，也要客观、及时地指明不好的一面，通过坦诚、合理的沟通给员工树立是非分明的榜样，这样不仅对员工有很强的激励作用，还能提升员工的忠诚度。
按需激励
按需激励要遵循以客户为导向的理念，尽量满足员工的需求。
公平正义
在社会上，当正义得到伸张、邪恶被打击时，人们都会交口称赞，具有很强的激励效果。这样的激励措施同样可以运用到企业管理中。
与职业规划和发展相结合
企业在使用人才时，要结合员工的职业规划和发展，能够着眼于长远，真正做到人才的充分使用。
职业生涯的影响因素。如图1所示，影响职业生涯的因素包括三个方面：知己就是要客观地了解自己；知彼就是了解整个外界的生存环境；只有知己知彼，才能做出合理的选择，合理调整目标。
图1  职业生涯影响因素及其关系
职业规划不是一成不变的，有一个回顾的周期和回顾的方式，因此在职业规划的执行中，要不断反省，
思考人生的道路应该怎么走才能更精彩。同时在企业的人力资源管理中，职业规划应当强调工作和生活的平衡，力求在这个平衡的过程中追求工作的幸福和快感。
制定职业生涯规划的步骤。如图2所示，制定职业生涯规划有以下具体步骤。
图2  职业生涯规划的制定步骤
职业生涯的开发和管理的模式。职业生涯的开发和管理离不开企业、社会和个人三因素的相互作用，具体如图3所示。
图3  职业生涯的开发和管理模式
职业生涯的开发和管理模式从企业到社会，再到个人，需要将三者和谐糅合，即在社会一般环境许可的前提下，企业实行以人为本的管理，充分张扬个人的能力和发展愿望。从而做到使个人满意、企业满意和社会满意，符合企业的发展目标。
2.有效的奖惩机制
企业是一个压力系统，对员工的管理应当确立一套奖惩、淘汰机制，做到奖罚分明，淘汰要果断。企业要发展，人员的优胜劣汰是不可避免的，正如人们所说，不会裁人的主管不是一个好的主管。杰克·韦尔奇在回忆录中提道，人员考核和末位淘汰在他的职业生涯中是最痛苦的、最难的抉择，尤其是淘汰掉跟随他多年的老员工。对于杰克·韦尔奇来说，工作得越久，感情越深，因此淘汰一位熟悉的员工会是痛苦和困难的；但是职业理性又提醒他，只有保持高度警觉，确立末位淘汰机制，组织才有活力，才能发挥好员工的潜力。
总之，遵循以上原则并实施有效的奖惩机制，企业就能建立起全面有效的激励机制。