时间过得飞快，我们⼜将续写新的诗篇，展开新的旅程，写⼀份⼯作计划，为接下来的⼯作做准备吧！什么样的⼯作计划是你的领导或者⽼板所期望看到的呢？以下是店铺收集整理的公司⼈⼒资源部⼯作思路计划规划，希望能够帮助到⼤家。
公司⼈⼒资源部⼯作思路计划规划篇1
⼀、加强组织⼈员结构优化创新，为推进企业的改⾰发展奠定基础
组织结构设置进⼀步科学化，⼈员结构进⼀步合理化，让想⼲事的⼈有机会，让能⼲事的⼈有舞台，让⼲成事的⼈有位置。
调整优化结构，体现精简、⾼效的特征。本着精简、统⼀、⾼效的原则，合理调整设置机构，⼒求组织结构进⼀步扁平化。综合考虑⼈员素质、⼯作性质、信息沟通、企业⽂化等因素，科学实施管理流程优化，畅通横向纵向⼯作渠道，设计管理幅度和跨度，确保组织有效运作。减少不必要设置的机构，合并职能相近的机构，撤销临时机构，合理调整现有机构，逐步优化管理层级，形成能者上、庸者下、平者让机制，建⽴⼀个富有弹性的组织结构。加强定员定编管理，提⾼劳动⽣产效率。严格控制⼈车⽐，妥善推进⼈员结构优化⼯作；深⼊研究⽣产作业⽅式，合并重叠岗位，减少⽤⼈环节；加强员⼯派遣管理⼯作，畅通富余⼈员分流渠道；规范员⼯调配管理，严格劳动考勤制度，确保正常营运⽣产；继续加⼤不在岗员⼯清理⼒度，减少冗员降低⼈⼯成本。
⼆、加强薪酬制度改⾰创新，让全体员⼯享受企业改⾰发展的成果
研究探索建⽴与现代企业制度相适应，与企业发展战略相⼀致，以劳动⼒市场为参照，以岗位价值为基础，以⼯作绩效为导向，以企业效⽹益为前提的薪酬制度和体系，通过“保护核⼼岗、稳定普通岗、清理不在岗”的分配政策，稳定员⼯队伍，激发⼯作热情，创造⾼绩效。
坚持与企业⽬标管理相协调的原则，坚持给予员⼯最⼤的激励的原则，坚持与企业的组织⼈员结构相⼀致的原则，以有利于培育和增强企业的核⼼竞争⼒，有利于强化企业的核⼼价值观，有利于吸引和留住企业的核⼼、关键⼈才为根本，努⼒开展薪酬设计⼯作，探索绩效考核的新办法。重点改⾰⼀线驾驶员、技术型⼯⼈和关键岗位的核⼼⼈才的薪酬激励机制。在薪酬制度设计中，要以职位为基础，以清晰明确的企业发展战略、科学的组织结构设置和规范的职位体系为前提，紧密结合绩效考核管理开展⼯作，并通过绩效考核向员⼯传递组织压⼒以激活整个组织的活⼒。20**年，要进⼀步建⽴健全员⼯⼯资增长与企业效益同步增长的激励约束机制，
三、加强⼈才引进培养机制创新，为企业的可持续发展创造动⼒
在企业内部树⽴新型的⼈才观，着⼒于对外吸引，对内挖掘，逐步探索开展员⼯职业⽣涯规划设计，积极构建⼈才引进、培养、使⽤、开发机制的新格局。
树⽴新型⼈才观，营造良好氛围。在企业内部树⽴凡具有⼀技之长，在同⼀⾏业中⽤低于社会必要资源消耗为社会提供产品服务的⼈就是⼈才，不能将⼈才仅仅理解为⾼层管理⼈才理念。抓好⽣产⼀线⼈才的培养使⽤，推动企业低成本、⾼效益运营。积极推⾏“⾼级驾驶员”、“⾸席技⼯”等形式的评聘制度，引导员⼯向技术型⽅向发展，树⽴节约意识，⿎励创新，⾼效率、⾼效益⽣产。抓好企业经营管理⼈才引进培养使⽤，促进企业不断的开拓发展。继续抓好⾼校毕业⽣的引进、教育、培养、使⽤⼯作；引进⼈⼒竞争，形成内部良好的竞争氛围；建⽴完善⼈员进⼊和退出机制。开展员⼯职业⽣涯规划，促使员⼯个⼈发展⽬标与企业⽬标协调统⼀。要逐步探索开展员⼯职业发展设计⼯作，完善职务晋升通道，努⼒为员⼯提供充⾜的个⼈发展空间，引导员⼯树⽴与企业共同发展的理念，使优秀⼈才安⼼于⼯作，最⼤限度发挥个⼈价值，提⾼⼈⼒资源的利⽤率。⾼度重视⼈才规划⼯作，建⽴长远的⼈才梯队。根据企业的发展规划，开展⼈才盘点⼯作，建⽴⼈才库，制定⼈才战略规划，重视优先从内部选拔⼈才，避免从源头流失，同时做好⾻⼲⼈才的引进储备⼯作。
四、加强员⼯教育培训体系创新，创建学习型、知识型企业
教育培训⼯作更加紧密贴近营运⽣产需求，建⽴完善激励机制，通过培训不断提⾼员⼯综合素质，提⾼员⼯从事⼯作和岗位的灵活性，让⼈⼒资源得到充分利⽤。欢迎您访问，欢迎您访问，
根据企业的实际情况，加⼤全员培训⼒度，重点在培训效果上要有明显突破，做到培训⼯作紧握市场
脉搏，紧贴⽣产需求。要以培训要服务于现实的⼈⼒资源，增加⼈⼒资源的技能存量为原则，结合企业营运⽣产实际和员⼯素质现状，认真落实培训需求分析⼯作，做好培训的设计和实施。要从职位分析开始，根据各岗位的不同要求和员⼯的差距进⾏业务和技能的培训，同时针对企业进步和知识发展，采取多种培训⽅式对员⼯进⾏技能的完善和更新。要将实现企业的经营战略⽬标和满⾜员⼯个⼈发展需要结合起来，从机制⼊⼿，使之与考核、岗位能⼒评定、晋升、薪酬挂起钩来，形成激励和压⼒。通过培训，使员⼯获得、改进有利于完成⼯作任务的知识、技能、观点、动机、态度和⾏为，以提⾼员⼯的⼯作绩效和个⼈素质。切实抓好⼀线⽣产⼈员、企业经营管理⼈才、专业技术⼈员的培训。重点加强转变思维⽅式和思想观念，传递企业⽂化与价值观等知识的培训。
公司⼈⼒资源部⼯作思路计划规划篇2
⼀、⼈⼒资源规划
⼈⼒资源规划是个很⼤的概念，x年也提出了这个⼯作，但是并没能落实到位，⼀⽅⾯因为⾃⾝的技术并不达标，另⼀⽅⾯企业⼈员素质也不能到达能够参与规划的程度。x年要继续这⼀⼯作并将其切实建⽴起来。主要有以下⼯作：
1）在企业战略指导下调整制作⼈⼒资源架构图。x年12⽉份完成。
2）对现有核⼼员⼯进⾏整体素质测评，确定员⼯的整体素质状况，配合岗位素质模型确定其待成长的⽅⾯。x年3⽉份完成。
3）对现有核⼼员⼯的成本等做出评估并进⼀步做出x年整体规划图。
4）实施具体规划。
x年的规划困难在x年仍然存在，所以引进先进的测评系统变得极为重要。测评系统并不能作为的参考，但是测评系统能够在很⼤程度上对于现代管理者所缺的素质做出指导，在很⼤程度上给⼈⼒资源规划带给参考。
⼆、招聘选拔
招聘选拔是⼈⼒资源⼯作中⼗分重要且困难的⼀个环节，由于这个模块中包含了很多的不确定性，所以不少企业在招聘选拔这⼀模块的实时操作中都不能取得显著的效果。⽬前我们公司的招聘选拔模块现状是：
已经⽤于实施的技术及⼯具：
1、测评软件，为招聘⼈员的素质评估带给了基础依据，但是由于测评⼯具落后⽽且模块甚少分析过于简单，对招聘的参考好处不⼤。
2、结构化⾯试：09年已经开始操作结构化⾯试的题⽬设计且在⽇常招聘中已经注意⾯试分模块进⾏考察但对不同岗位员⼯的需求素质类型还不够明晰。素质模型的建⽴需要基于各个部门的⽀持，各岗位所需求的素质是不相同的，在建⽴素质模型时，各个部门的负责⼈及各岗位的核⼼员⼯起最重要的作⽤。
3、招聘风险防范：应⽤了“取证”但操作并不规范，因此本部门专门基于此做了⼀次专业考试，加强了“取证”环节操作的科学性和专业性。
4、校园宣讲：09年实施了⼀次，但宣讲是由董事长进⾏的，由于不是专场招聘宣讲所以招聘效果并不乐观。x年正式启动校园招聘，补充公司新鲜⾎液，并为部分岗位带给梯队⼈选。
5、招聘的团队性：历年来的招聘都是⾸次⾯试由⼈⼒资源部⼈员进⾏的，此刻仍然如此，这样做的缺点是技术性不能完全保障、浪费招聘时间、耽误招聘进度，因为⼈员到位的及时性是考核招聘专员潜⼒的重要项⽬。
6、各部门招聘的计划性：现⾏状况为招聘计划随报随招，招聘⼈员没有具体的规定期限，全年计划性不强。导致招聘专员⼀天到晚的忙碌但不见成效。
总体现状为：已经建⽴了招聘模块的架构，且搭建了招聘⽹络，构成了⾃⼰的招聘来源，招聘渠道扩
充较为完善；招聘技术引进不够强⼤，不⾜以⽀撑公司长期长远及法制化发展需求；招聘⼯作已经落实
到细节但是关键性⼯作操作的技术性还不够强，虽已经学习到位但还未⽤于实施；招聘负责⼈同时兼职培训⼯作繁杂导致招聘负责⼈⾃⾝招聘模块的素质提升⽐较缓慢，招聘选拔做了超多⼯作但与科学化还有⼀段距离，招聘选拔的步骤齐备但操作⽅式还有待改善。鉴于此，x年招聘⼯作的重点⾰新为：
1、全⾯实施结构化⾯试，提⾼招聘选拔专业度，专业度直接反应企业的正规化程度，也直接影响招聘效果和企业美誉度，所以在x年，⼈⼒资源要成为公司宣传的另⼀个强有⼒的窗⼝，为树⽴良好公司形象作出贡献。
2、增加招聘专员，培养⼈⼒资源部第⼆梯队。
3、提升素质模型建设⼒度，⼴泛引起重视，在x年上半年全⾯建⽴完毕各部门主要岗位素质模型，为招聘选拔坚实基础。
4、引⼊新的测评软件，加强新员⼯⼊职测评⼒度，全⾯配合结构化⾯试⼯作，提升招聘选拔⼯作整体科学性及专业度。
5、在各部门均培训⼀⾄⼆位招聘⼈员，参与⼈⼒资源⽇常⾯试⼯作，加强招聘的合作性，提⾼招聘效率。
6、提⾼招聘计划的规划性：导致这⽅⾯⽋缺的有两个原因，⼀是公司的战略指标在各部门负责⼈内⼼
并未扎根，各部门负责⼈没有强烈的⼈员与战略挂钩的思想意识，⼆是各部门负责⼈对⼈员与⼯作的匹配度了解不够深⼊，或者说并不是很懂得对⾃⼰本部门⼈员该如何分⼯更能提⾼效率、提⾼员⼯满意度，所以在明年⼈⼒资源部要安排⼀场针对各部门负责⼈的专门培训，主要适⽤于提⾼各部门负责⼈战略分解潜⼒。⾄于第⼆点，由于⼈⼒资源部在09年就完善了职位说明书体系，对各部门负责⼈的整体⼯作会有更多的指导好处，也对⼈员的招聘数量和梯队组成有更多的帮忙。
7、其他专业性⼯作的加强：重视并把“取证”⼯作落实到位。由于公司及⾏业的特殊性，要求⼈⼒资源部对员⼯的背景把握要⽐较到位，⼀⽅⾯我们要做到专业的“取证”，另⼀⽅⾯，在做到“取证”到位的基础上还要做到，复合取证，了解到员⼯更加丰富的个⼈信息并作为档案处理。
启动校园宣讲，加强校园招聘，储备优秀应届毕业⽣。
扩展招聘⽅式，能够思考专项招聘，例如品管类技术类⼈员直接去学校签约合作、优秀的保安⼈员可直接跟军队联系招聘退伍军⼈（在思考会否给企业带来企业风险的基础上）等等
三、培训与开发
培训⼯作的⽬的⼀⽅⾯在于提升内部员⼯素质，增强整体团队实⼒，另⼀⽅⾯在于培养梯队提⾼公司抗风险潜⼒。基于这两块⽬的及公司⽬前⼈⼒资源现状，培训的⽅向就应是提升现有核⼼⼈员综合素质，明晰培训阶梯，合理规划培训成本费⽤，加强培训评估及训后效果跟踪
经过x年的运转，培训已经实现了阶梯明确、成本费⽤有据可依、培训有评估，估后有跟踪。x年在修订培训制度时更多的注重了不同职位层级的'职员就应理解不同的培训资料，以便于个⼈阶段化的需求和阶段性的提升。所以x年拟定的培训制度上有清晰的阶段性培训项⽬。区分了新晋升主管和中⾼阶主管各⾃不同的需求，在成本费⽤控制上，⼈⼒资源部全⾯接管了培训，原先培训了扣款有障碍，全年培训费⽤使⽤状况不清晰的状况得到了改善。训后评估的问题在x年也得到了落实，x年及以前的评估仅限于制度或者⼝号上，从x年开始，外训后均有总结，内训后均有考试，提⾼了培训效果，⽬前还有待加强的是培训后的知识在实践中的运⽤管理。
结合公司整体现状及⼈⼒资源部现有⼈员状况，x年整体培训分⼏个⽅向⾛：
1、培训体系化运作，建⽴基于胜任⼒的培训体系。
2、建⽴内部培训师体制。
3、培训评估到位，跟踪及时。
4、培训阶梯化。
⾸先谈培训体系化运作。培训管理体系和绩效管理体系⼀样，是全员参与式的，与绩效管理的考核并不是绩效管理的全部⽽只是⼀个点⼀样，培训的安排、实施、评估都仅仅只是培训体系的点⽽已，从胜
任⼒模型的建⽴、培训体系的设计、培训过程中的管控与把握到培训后的跟踪与落实使⽤等⼀系列的⾏为组成培训管理体系。
提到培训体系化运作，⾸先得提到胜任⼒模型的建⽴，也就是素质模型的建⽴，因为在招聘选拔模块谈到过，那⾥不再细谈。
根据胜任⼒模型，每个岗位对素质要求是不同的，这样就构成了不同的岗位相对应的培训资料，根据相对应的培训资料结合该岗位现有⼈员的素质现状针对薄弱环节进⾏培训，并与受训⼈及受训⼈的领导达成培养意向，⼈⼒资源部根据受训⼈理解培训状况及训后状况与其领导对接，对接状况计⼊绩效考核。这样⼀来，培训就真正实现了管理⽽不仅仅仅是培训⽽已。
根据整体状况，预计明年下半年⾃7⽉份开始可实施全⾯培训管理。
其次建⽴内部培训师体制。从07年起在领导的倡议下⼈⼒资源部⼀向在关注内部培训师的培养及发掘，包括建⽴企业⽂化⼩组，参与市场体系演讲等都对内部培训师的发掘有所帮忙。企业的培训外部只是⼀部分⼒量，充分发掘内部资源，利⽤内部专业优势提升内部战⽃⼒才是明智之举。建⽴内部培训师体制预计按如下步骤进⾏：
1）落实内部培训师需要参与哪些模块的培训，及⽬前能够由内部培训师讲授的课程是哪些。
2）完善内部培训师制度，现有的培训制度上有提到关于内部培训如何奖励的问题，但激励作⽤并不明显，其次内部培训师并未专业化运作，没有相应的详细考核制度。如果建⽴内部培训师体制，就务必先完善制度。这项⼯作预计3⽉份完成。
3）全公司范围内通告招聘内部培训师。预计4⽉份完成。
4）长期培养并培训内部培训师，给其良好的成长氛围和成长协助。
5）对内部培训师的进⾏单项和多项考核及年度考核、选优、表彰。
6）预计x年可实现内部培训师聘任制。
再次谈培训评估到位，跟踪及时。前⾯谈到培训管理体系与考核管理体系⼀样是全⾯管理、全员参与的，所以培训评估不是仅仅由⼈⼒资源部门进⾏，更多的是由各部门进⾏并长期监督。那么，如何实现培训的良好互动就成为亟待解决的问题。
为解决培训管理中⼈⼒资源与其他部门的互动问题。⼈⼒资源部将于x年出台培训评估管理体系制度，在这⼀体系中，将明确⼈⼒资源部及各部门负责⼈、各层管理者在培训管理中所应扮演的主⾓，各应负责哪些⼯作，明确管理者如何提⾼下属员⼯的⼯作潜⼒，并明确管理者应在提⾼其下属⼯作潜⼒过程中做出哪些具体⼯作及如何考核。在明年的整体培训管理⼯作中，良性的培训管理将会直接影响公司的整
体运营，所以，培训管理所发挥的作⽤将⽇益明显。⽽培训⼯作也将更加繁重，为此，思考到⽬前李振勇在培训⽅⾯有较强的优势，故能够思考由其专项负责培训管理。如此⼀来招聘及部分福利就需增加⼈⼿⼀名。为节约⼈员费⽤，降低公司风险，⼈⼒资源部提出x年开始引进⼈⼒资源管理软件，降低现有⼈员⼯作量，节省时间和资源。此项⼯作20xx年12⽉份了解到位，x年1⽉份全⾯实施。
最后关于培训阶梯化，培训阶梯化其实是基于胜任⼒的培训体系的资料，单独作为⼀项拿出来规划是由于培训阶梯化⼗分重要⽽且管理有必须的难度。基于这些客观原因，培训阶梯化将被作为培训费⽤规划的资料进⾏规划。具体如下：
x年培训费⽤分配做出调整，从原先的费⽤全部做⼀个预算调整为做两块预算，⼀块是作为固定预算，即⼈⼒资源部可控预算，费⽤⾦额为30万元。此项费⽤分配⾄三块管理：内训、卡训、⼤内训。这项费⽤不包括两个市场体系⾃⾏制定的培训费⽤。具体规划为：内训具体有各部门专业培训、内部讲师培训和光盘书籍费⽤合计5万元，卡训为购买听课卡，预计购买的有清华⼤学课程卡、⾦兰盟学习卡、聚成学习卡，预计费⽤为15万元。⼤内训预计做两次，费⽤为10万元。⼈⼒资源部将于20xx年12⽉份将明年整体课程安排分发到各部门，解决培训安排凌乱、费⽤分配被质疑不断的状况。
课程安排的原则是：主管级每年不少于1—2次外训，部长级不少于5次外训每年。内训不限次，根据需要及整体安排进⾏。企业如何管理人才
四、薪酬福利
我们的薪资体系在运⾏了两年以后，透过调查发现，运⾏还是⽐较满意的，⼤部分，运⾏状况也⽐较平稳。说明在薪资体系设计上并没有太⼤的漏洞。x年推荐改善的部分有：
（⼀）现今的薪酬体系组成为：固定⼯资+考核⼯资+⼯龄⼯资+津贴+社保+股份+其他，除未曾思考学历⼯资外，我们公司的薪酬体系与现代企业的薪酬构成能够相衔接，具备必须程度的竞争⼒。
此刻的薪酬体系设计中的缺点主要存在于⼯龄⼯资的设置上，⼀般来说，⼯龄⼯资的概念是从个⼈开始参加⼯作算⼯龄的，严格好处上来说我们⽬前的⼯龄⼯资不贴合国家关于⼯龄⼯资的规定，所以在x 年，为避免风险和⿇烦，推荐将⼯龄⼯资的称谓改为“贡献年份⼯资”，这样就避免了与国家相关规定的冲突。⽽且也能够体现出公司的薪酬优势。
（⼆）关于20xx年度员⼯满意度调查数据凸显出来的问题探讨。从下图来看，员⼯在薪酬⽔平的满意度上来说，总部选b项的占35.9%，选c项的占41%，⽽加上⽣产体系的员⼯后，满意度就变成了，选b项的占28.75%，选c项的占54.4%。数据显⽰财务部、物业部、市场部、x及⽣产系统员⼯满意度偏低。在公平性⼀栏，财务部、物业部、市场部及x团队对薪资的公平性调查结果偏低。
导致这⼀现状的原因有：1）财务部对公司整体⼯资都能够看到，⽽且有机会传播，故其满意度容易偏
低；2）薪资⽐较对象差异，横向⽐较与竖向⽐较、对外⽐较及对内⽐较产⽣的结果是不同的；3）⾮核⼼部门和岗位的⼯资有个别不占优势是正常现象，但对当事⼈来说却不容易理解。
透过以上分析能够看出，实际上我们的薪酬⽔平基本能够契合公司员⼯期望值，出现个案的状况并不会影响⼤局。
从外部分析，x市的平均⼯资⽔平因为国家统计的特殊原因并没有多少值得参考的价值。但就个⼈了解，我们公司的各层级⼯资在与外企、垄断性企业竞争时不具备竞争⼒，在与国企竞争时福利不存在竞争⼒，薪资在与同规模私营企业竞争时略具竞争⼒，但福利不具备竞争⼒，薪资与同⾏业相⽐⽐较有竞争⼒。这在必须程度上也决定了我们的⼈才引进战略不能以优秀的、出类拔萃的⼈员为主，⽽就应更加关注哪些适合我们的，可能并不是很优秀的，但在⼀个岗位的需求上能够得到70分评分的⼈，甚⾄是那些仅仅具有潜⼒的⼈。这些⼈能够陪伴企业成长，会有更好的忠诚度，随着企业的壮⼤，这些⼈也终将成为企业的中流砥柱。所以在x年的⼈才战略上，我们更偏重的不是招聘⾼端的⼈才，⽽就应是招聘具有潜⼒的，可挖掘潜能的，具有良好的职业素养的⼈，以构成企业的第⼀、第⼆甚⾄第三梯队。
所以在x年的薪酬策略上，推荐公司更加注重福利的提升，在公司⼒所能及的基础上提升核⼼员⼯的福利⽔平。例如，股份范围扩⼤到主管级，因为主管级以上员⼯、技术员⼯⽬前仍然是我们企业的核⼼员⼯，这些⼈对公司的忠诚度如何，其向⼼⼒如何直接影响到公司的长期发展。⽽在未来的⼈员梯队的构成上，部分优秀的具有管理潜质的主管也将作为中层管理者的第⼀或者第⼆梯队进⾏⼈才储备。
福利⽔平的提⾼势必提⾼公司的薪酬⽔平从⽽影响公司的成本，怎样才能够做到既不影响成本⼜能够增加福利呢？从x年开始，⼈⼒资源在做⼯资宣传时将会把福利增加到⼯资的范围内，也就是说，福利是⼯资的⼀部分，⽽不再作为单独的项⽬跟员⼯谈筹码。
五、绩效管理
绩效管理体系包括8个模块，也是⼋个步骤，实施前准备、战略规划、部门计划预算、绩效计划、绩效控制、绩效考核、绩效沟通、考核结果运⽤，这期间的每⼀个步骤都包含了丰富的⼯作资料。⽽对于绩效管理来说，每⼀年的⼯作企业都要重复⾛完这⼋个步骤，才可能称得上绩效管理，我们⽬前的⼯作涉及到了每⼀个模块，也在每⼀个模块都做了应⽤，⼈⼒资源部在总经理的领导下在绩效管理⼯作上也逐步上了轨道，⽬前我们的主要⼯作是将绩效管理⼯作进⼀步落实到细节，将绩效考核结果的运⽤丰富化，使绩效管理真正的对企业运营起到辅助作⽤，对企业的战略带给丰富的可靠的参考。出于这些⽅⾯的思考，x 年的主要⼯作就应从以下⼏⽅⾯来着⼿：
1、继续加强绩效控制。绩效控制的⼯作此刻主要有绩效考核分数记载存档，了解绩效考核结果。⽽
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