人力资源管理案例如何做年轻化的人才队伍培养？
【案例简介】
企业如何管理人才我从成立总公司前来到公司，担任公司培训经理，负责公司培训体系和员工职业发展的工作。但是我们公司因为是养老机构管理团队人员年龄偏高，今本都在45岁以上比较多，30-45岁人员较少，中层更少，对公司培训工作总认为是工作负担，没有必要，不过通过2年的推行现在已经基本接收了，不过企业现在所属的养老机构出现人才断档比较严重，我们向总裁办提交人才后备培养方案，但是运营副总总是喜欢用50岁以上的管理人员，做重点提拔对象，我们的观点是年龄偏大培养价值相对不高，可以成立专家顾问团，将年龄相对较大，又有实际经验的人才，进入专家顾问团，就这个问题我们一直不能达成一致！请问老师我们该如何进行人才培养最好！
【案例解析】
一、要明确人才发展的目标。人才培养是人才发展的重要环节，是以人才战略与规划为输入的，所以我们首先要明确需要什么样的人才、需要多少人才，使人才的数量与结构应与公司的战略相契合。
    二、人才要进行梯队规划与发展。明确人才发展目标之后，要结合企业现有的人才现状进行规划与开发，通过何种渠道补充人才、通过何种方式培养人才等需要进行明确的规划。
    三、人才发展要从当期和长远共同进行规划。人才发展的规划要结合企业的短期目标和长期目标进行系统的规划，短期怎么做、长期怎么做、长短期之间的规划如何有效的平衡，要统筹考虑。正如您所说，年龄较大人员对其进行培训可能需要投入成本较高但收效甚微。在此情况下，可以结合其特点，做一些分享、论坛类的项目，既能促进年龄较大人员相互思想、观点的碰撞，也能使年轻一辈的干部从中获取经验、提升自己。而同时，
    四、人才发展必须将有价值、有潜力的人才作为主要目标，同时要处理好人才发展中有贡献的中老年人员退出的问题。可以通过选择一定的评价方式，选择高潜质的中青人才，通过挑战项目、轮岗交流等逐步培养，待其能力、业绩逐步提升，高层领导自然会看到。
    五、改变用人偏好、偏爱，用发展的眼光说服他。从公司的长远发展角度着手，说服领导逐步加大对年轻人的培养。