企业如何发掘高潜质人才
为了让提名流程发挥作用，企业需要一套统一的标准来评估候选人。提名表格通常涵盖了这些标准，每一个候选人都要填写。这个表格应该包括入才加速储备库成员“必须达到”的标准。例如：最低的教育要求。最短的本单位在职时间。必需的主管／管理经验。具体的培训、经历或是技能。
除此之外，这个表格还应该包括高级职位的种种关键评估要素。例如：利润绩效追踪记录（职业成就）。发展倾向。战略性思考。成为战略性领导者。总经理或是达到其他人才加速库目标水平的抱负。人际和领导技能，如正确的自我认识、风格的灵活性。
大多数企业使用六个或是更少的指标。
总的来说，我们认为，提名表格应该把重点放在多数候选人现任工作上可以被观察的领域。
由于提名程序的目标是出（而不是诊断）人才，因此，聚焦某一小部分基本特性可以形成一
个有效流程，在企业内部广泛撒网。高管资源委员会是提名表格的最终使用者，所以他们有责任去设计表格。
提名表格所使用的评级标准应该非常简单。我们发现用以下三级评估标准就足够精确了，例如：
需要培养—在此领域需要发展。优势—在此领域表现出明显的优势（也就是说比大多数人都强）。精通—在此领域应该能够作出有效的业绩。
必须提醒评估者的一点是，应当用未来的标准评价候选人（如总经理的水平），这样可以保证标准的一致性。因此，在为人才储备库提名的过程中，企业常常会特别关注员工对于公司成功的影响，以及他们是否有离职的风险。
二、建立公正、有成效、高效的提名程序所需的关键因素
1．设定人才加速储备库的规模
人才储备库的规模取决于许多因素，包括企业的成长、员工预期的退休状况、现有储备库成
员的质量和数量、可供培养员工的资源（导师／培训／轮岗）等。......在大多数有人才加速储备库的公司，储备库的规模是全部员工人数的1％到2％。
把入才加速储备库成员分成不同等级，可以让企业为不同潜质的成员制定不同的培养战略。
一旦将人才加速储备的总体规模确定下来后，就应将储备库成员的名额分配到企业各个部门中。
2．谁参与提名
所有现任资深高管和主要的业务负责人都应该负责推荐。他们应和下属员工沟通进入储备库的标准，然后推荐人才。......大多数经理在员工会议上讨论标准来确定人选，还有些经理允许下属毛遂自荐。
3．高管资源委员会的角
被选入战略人才加速储备库的员工，既有特殊关键岗位也有综合性管理职位的目标入选。人力资源部门的主要任务是协助整个流程的进行并完成文书工作，毫无疑问，提名由最高管理层亲自负责和批准。
企业如何管理人才4．人力资源部的角
他们要确保高管资源委员会和其他推荐的高级经理人正确地理解和使用选拔标准，正确地理解和使用选拔标准，必要时还应富有建设性地对某项提名提出疑义，指出提名推荐与业绩或相关人才数据之间可能并不相符的地方。人力资源部门的代表还要确保表格填写的正确性，向高管资源委员会提供概要性的数据用以比较候选人，并到候选人名单上的漏洞。通常，人力资源部也要统计候选人的多样性，让高管资源委员会了解公司在此方面的现状。人力资源部应准备一份候选人名单，以及每个候选人在各项推荐指标上的评估级别。
我们并不建议把对候选人的评估缩减到用一个总分或者各项指标的平均分来处理。P69有效的人力资源部门可以作为潜在候选人的独立信息来源。
三、会议：作出最终决策
根据人力资源部门整理的背景信息和提名推荐，高管资源委员会将在专项会议上最终决定谁能进入人才加速储备库。
1．管理候选人名单—区分讨论的优先次序
可以将候选人分为以下四类，用这种方法来决定讨论的优先次序：
表现突出的候选人；有争议的黑马；边缘线上的候选人；不太可能的候选人。
很显然，应该快速确定那些不太可能的候选人，限制对他们的讨论时间。大部分时间应该用于讨论黑马和边缘线上的候选人。而在比较公司各方面情况时，那些表现突出的候选人会得到相应的评估（议程5）。
2．对候选人进行个别讨论
精简了最初的名单并区分了优先次序之后，对于候选人的逐个实质性讨论就开始了（议程4），其目的是根据提名推荐资料和可以了解到的业绩、可观察到的数据，衡量每一个候选人的潜能。这种讨论是提名推荐会议最基本的部分。
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