第六章 消费者决策
卖酒不如卖水?
康泉啤酒厂成立于20世纪80年代初期。建厂伊始，厂领导通过对消费者购买力的调查，决定开发中低档啤酒。在以质量创名牌的观念指导下，它着重抓了设备、人才、管理等3个方面：设法筹措资购进先进的生产设备，为提高产品质量提供强有力的物质保证；集中本厂科技人才，到外地知名科所寻访和聘请有专长的科研人员，组织专门的科研班子攻克质量难关，使啤酒的有关理化检验指标国家标准，达到国内先进水平；严格生产管理，制定了一系列科学的操作规程和规章制度并严格执提出了“质量就是企业的生命”、“谁砸康泉名牌，就砸谁的饭碗”，使质量意识在全厂蔚然成风。保证产品质量的前提下，厂领导打破当时还较为普遍存在的“好酒不怕巷子深”的传统观念，投入大量资金，开展大规模的广告宣传以提高产品知名度。适应中低档产品的特点和消费者购买习惯，以靠近住宅区的食品店和方便商店为主要销售渠道。一系列有效的措施使该厂啤酒迅速地在本省和周边省为名牌产品，销售量直线上升。数年间，该厂就从一个几十人的小厂发展为数千人的集团公司。
20世纪90年代以来，啤酒市场发生了显著变化。许多竞争者盲目投资啤酒业，使全国范围内
啤酒应量在短短数年间翻了数倍，出现严重供大于求的局面，卖方市场完全转变为买方市场。在现代科术和生产力高度发达的情况下，先进设备的引进、新技术的普及、管理经验的传播和人才的流通都迅速，不同企业的啤酒在质量方面的差距逐渐缩小乃至消除，单依靠质量已不能吸引顾客购买。为增加销售，各企业纷纷降价，价格大战愈演愈烈，甚至出现了卖酒不如卖水，一瓶啤酒抵不上一瓶矿泉水的现象。进口品牌也大举入侵，除垄断高档酒市场外还向中档酒市场渗透。在国内和国外品牌的双重冲击之下，该厂啤酒的价格一降再降，销售日渐萎缩。无奈之中，该厂加大了新产品开发的力度，跟随国内外潮流，开发了干啤、冰啤、红啤、黑啤和高档箱装啤酒、易拉罐啤酒等，档次不同，品种繁多。出乎意料的是，该厂的苦心并未得到市场的回报，新产品上马一大批，落马一大片。根据以往广告塑造名牌的经验，该厂在资金紧缺的情况下，借用大量贷款为多种新产品做广告，依然不见起，产品卖的钱还抵不上广告支出，只得再次采用降价销售的办法，重新陷入价格大战之中。该厂领导感到十分困惑：出路何在?
资料来源 吴健安：《市场营销学》，l版，里维拉107～108页，北京，高等教育出版社，2000。
问题：
1.20世纪90年代以来，随着经济发展和市场供求形势的变化，消费者购买行为发生了哪些变化?
2．分析影响消费者购买行为的因素，指出该厂的营销策略应作哪些改进?
可口可乐的二战传奇
第二次世界大战给世界带来了巨大灾难，却给了可口可乐公司一只诺亚方舟。可口可乐总裁罗伯特·伍德鲁夫下令以5美分一瓶的价格向服役军人兜售可乐，赢得了持久的忠诚，恐怕再也不到比这更高的顾客忠诚度了。
最廉价又最昂贵的饮料
1941年12月7日，日军突袭美国海军基地珍珠港，美国被直接卷入了世界大战的漩涡。紧张的战事使可口可乐的经营陷入困境。国内销售情况不佳，国外的销路更是一筹莫展。可口可乐的第二任董事长罗伯特·伍德鲁夫焦虑万分。正在“内外交困”的时候，伍德鲁夫的老同学班塞从战区给他打来电话．说了句让伍德鲁夫既伤心又感激的话：“我不是想你，我是天天在想你的可口可乐。”班塞的一句话使伍德鲁夫心中豁然开朗：如果前线的将士都能喝到可口可
乐，那么当地的人自然也可以喝到这种饮料，这样销路还用发愁吗?
次日，伍德鲁夫发表特别声明：“不管我国的军队在什么地方，也不管本公司要花多少成本．我们一定让每个军人只花5美分就能买到一瓶可口可乐。”为此，可口可乐公司印刷了取名为《完成最艰苦的战斗任务与休息的重要性》的小册子。小册子强调：由于在战场上出生入死的战士们的需要，可口可乐对他们已不仅是休闲饮料，而是生活的必需品了，与炮弹药同等重要。
可口可乐公司本想把装瓶的可口可乐直接出口，但是，尽管他们有特权，却还是没有办法享受军事船运的优先权。伍德鲁夫设计出了另一套计划：仿照美军使用脱水食物的方式，把可口可乐浓缩液装瓶输出，并设法在驻区设立装瓶厂。可口可乐公司一共派遣了248人随军到国外。尔后，这批人随军辗转，从新几内亚丛林到法国里维拉那的军官俱乐部，一共卖了100亿瓶可口可乐。除了南北极以外，可口可乐在战时建立了64家装瓶厂。
为了方便，美国军方授予这些可口可乐代表“技术观察员”的假军职。把可口可乐工厂的工人与修理飞机坦克的军人相提并论，的确有些不可思议。但士兵以及军官们却都对这些技术观察员感激有加，因为正是这些人在他们大战激烈时送来了难忘的家乡味。
为了这5美分一瓶的可口可乐，可口可乐公司也付出了沉重的代价。技术观察员同军人一样承受着危险、死亡的恐惧。据说，也有不少技术观察员献出了生命。尽管可口可乐派出了大量随军技术观察员，但是可口可乐还是供不应求。曾有一封大卫·爱德华由意大利写给弟弟的家书(时间是1944年)这样写道：
“我不得不写信告诉你，今天是我们的特别节日，因为每个人都领到了可口可乐。在海外呆了20个月的战士，双手捧着可口可乐的瓶子贴在脸颊，像瞻仰圣灵一样望着这暗褐的可爱的精灵，没有人开始畅饮，因为喝完了就看不到了。”可口可乐激发了美国士兵的士气，同时也紧紧抓住了每一个士兵的心，这些士兵一辈子也能对可口可乐保持高度的忠诚。
特殊的公关
追求“月晕效应”与追求利润同等重要，可口可乐成功的公关活动，为企业树立了良好形象，巩固了顾客忠诚。在二战期间，可口可乐与不少名人结缘。五星上将巴顿把一地窖可口可乐当作必需品．无论他转战何处，都要技术观察员跟着搬迁装瓶厂。巴顿有次半开玩笑地说：“我们应当把可口可乐送上前线，这样就不必用炮去打那些混蛋了。”
更富有传奇彩的是，伍德鲁夫与美国大英雄艾森豪威尔的密友关系也是在可口可乐的基础上建立起来的。1945年6月19日，艾森豪威尔从战场凯旋归来，美国人为他们的英雄举行了一次丰盛的午宴。在午宴之后，有人问艾森豪威尔将军是否还要点什么。 “给我来杯可口可乐好吗?”艾森豪威尔笑容满面地脱口道。一饮而尽后，艾森豪威尔严肃地说：“我还有一个要求。”侍者肃立恭听，结果传入耳朵的却是：“我还要一瓶可口可乐。”
据说，可口可乐的观察员之所以能顺利进入军队，也是与艾森豪威尔分不开的。1943年6月29日．艾森豪威尔在北非给美国军事幕僚长马歇尔发出急电：“本军先行要求300万瓶可口可乐，以及每月可以生产两倍数量的完整装瓶、清洗封盖设备，请提供护航。”马歇尔马上执行电文，以比较圆滑的方式命令军事部：“所列必需品和便利品必须以适当数量运往海外军团。”
1944年初，马歇尔签署通报，特许各地指挥官提出建厂要求并可以直呼可口可乐．而不说"便利品”。艾森豪威尔之所以同可口可乐的大老板关系亲密，除了二战期间对可口可乐的爱好外，还有另外的原因。比如，他认为企业与政府应同心合作。这足以平抚整个国家战后的紧张情绪，带来将近10年的满足感和显著的消费量。
伍德鲁夫终于在1952年将艾森豪威尔送进白宫，艾森豪威尔以压倒性的胜利当选总统。树立可口可乐的爱国形象，恐怕是伍德鲁夫最成功的公关举措。可口可乐也是广播节日《胜利大游行》的赞助者，他们雇请了100多个乐队在全国各军基地演奏。这些都不以打广告的形式出现，却取得了异常良好的广告效果，赢得顾客的忠诚。
问题：
1．可口可乐是怎样赢得战场士兵的忠诚的?
2．这些士兵的忠诚对可口可乐有哪些好处?他们会一直忠诚吗?
3．可口可乐的公关活动，对顾客忠诚有何影响?
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