招聘之28——“谁用人谁招人”的招聘管理
——招聘不仅是HR部门的事也是业务部门的事
在前段时候老师们时常说招聘不是人力资源一个部门的事，而是全公司的事。特别是对于用人部门更是属于自己的事。即所谓的“谁用人，谁招人；谁用人，谁培养谁；谁用人，谁管人”。
人力资源说：招聘又不是我们一个部门的事，也是你们的事，自己招、自己培去吧。
业务部门说：你HR不招不培你做什么？好，我自己招，那就没有你HR什么事了。
要想看如何解决本话题中的团体推荐问题，可直看第三点。
“谁用人谁招人”的来源。
在人常规认识中都认识招聘是HR的事，这是对的。但同样在招聘中需要业务部门的一直参与，从需求到标准，从面试用决定，业务部门都不可或缺。
因此，需要在招聘中明确：“谁用人谁招人”。其实更多的应该是谁要参加招人。
为此，对于招聘工作的，谁用人谁招人就更是一种解脱压力的自然需求。
石榴
在招聘时常说到需要了解冰山以下的潜质，才能在招聘中到最适合的人。而事实上，这样的了解需求并不是谁都能拥有的。
一般情况下，招聘HR并没有那么多的人脉、专业、渠道，而如果只靠自己一个人去搜寻，那是不可能的，不然就只能借助金钱的力量寻第三方的帮助。
一是对技能匹配度判定需求。
我们学说不懂业务的HR，不是一个好HR。但如果HR都懂业务了，那还要业务做什么？就如业务说的，我们都全盘自己招人了，还要你HR做什么？
所以，对于业务的懂来说。是HR必须要知道业务部门做什么业务，需要匹配什么样的技能。而这一般在岗位说明书或胜任模型上会有。但毕竟不会过过细致。
因此，在进行招聘时，要让业务技能精通者，在应聘人员的专业技能上进行评定。他们对应聘者的“硬件”，即专业知识、业务技能、技术水平、工作经验等都会有比HR更专业的认识。
俗话说物以类聚，人以分。又说鼠有鼠路，蛇有蛇道。所以我们应该明白，作为同样的业务工作者，一般都具有这样的朋友。也有相同类的人常去的地方。无论是网络还是现实中，人总是会不自觉的往与自己有相同兴趣的集体围观。也许是同类的论坛，网站，也是相同的市场，甚至是茶餐厅等。
三是对岗位缺失人员的推荐作用。
四是融洽业务与人资部门协作的需求。
只有通过招聘等类似的业务合作，双方才能有更融洽的工作联系。从而形成更好的工作合力。
“谁用人谁招人”的管理。
HR要活用1、让业务部门认识人力资源管理的工作——做好非人资的人资培训。
只有认识明白人力资源管理的相应内涵，业务部门才能有效的支持HR的人资工作。正如前方所述的需求。因此，如BOBO老师石榴说的一样：如果实在没有钱做培训，但一定要进
行一场非人力资源的人力资源培训。才能让企业各级管理者，都能在生产经营管理中，能以人力资源的开发眼光进行工作与人力的管理。
企业管理中是没有规矩不成方圆。招聘工作同样如此，企业的人力资源管理是一项涉及所有员工的基础、重要、不可或缺的一项管理工作。特别是在现今以劳动者保护为目的劳动法规的保护下，更不容任性与胡为。
需要在招聘的工作流程中，明确谁为主导谁为辅助，工作的推进环节由谁负责等。明确招聘中谁要对某些项目负责。
要在招聘管理中明确，业务部门要对应聘人员的硬件指标的匹配性负责；而而要如何做好人力资源的规章流程建设，我在话题部门负责人自行劝退并招聘人员，”中，在 》一文中有过分享。
有需求者可点击进入参考学习。
在工作和生活中，我们都会不自觉的以权威者作为主导者。这其实是一种崇尚强者的习惯所导致的。所以在招聘中，其实同样是这个道理。
能力高低、专业化程度高低决定你在某件事中的主辅地位。
在第一大点我们说过：业务部门对应聘者的技能等“硬件”更具有权威性；而HR对冰山下的潜质等“软件”部分则更有评判力。
很显然从企业发展的角度出发，硬件可以更容易培育，而人的潜质却靠自己本身。
而要强化HR的主体招聘地位，需要做好以下几点：
HR要对岗位的工作业务要知晓并清晰。
有此知晓就不会在招聘中由于业务的忙或不配合，出现断链、断档等的尴尬情形。
只有当你自己表现得专业时，才会让你认为你专业。因此要在工作的协作中，要帮助业务部门了解企业发展中对人才的动态需求概念，要让他们掌握一定的人才甄选方法。
三是招聘中要明白自己的短处，谁专业谁作主。
只有尊重双方的业务能力，才能获得更好的招聘协作。同时也能收获对方对你的专业能力的
认可。 “软硬件”是否适应企业的文化和企业发展的能力动态发展要求。从而选定性价比最高的人才。
三、面对业务部门领导的团推当按流程办事。
一是同样要按程度进行面试。
而在有关个人潜在的能力方面的面试，同样按流程走就行。但适当的进行一定偏向还是可以的。既能照顾业务领导的面子，也给应聘人一个发展培育的机会。
领导不为下属作主，不如回家卖红薯。所以业务领导为下属争取利益是应该的。但那应该是在政策的允许范围内，而不是为他们开特例就没有任何问题。
若是事前没有相关规定，则要马上以此为基本进行相应的设置。
三是要加强业务部门的人力资源管理培训。
四是可以此作为规范的契机）危机与风险的防范。
而这同样是我们进行规范企业招聘动作的契机。要告诉大领导，如此多人原下属的推荐入职，易形成小利益团体，同时如果因领导原因，也可能会形成在本企业的可能性团跳。可参考 》中对企业进行人资管理的规范实施。
小结：
招聘中要从符合企业工作实际从现阶段需求，到企业发展所需要的动态能力匹配需求来进行人才的挑选。