人力资源管理规划与组织战略管理分析
人力资源管理规划与组织战略管理分析
人力资源管理规划与组织战略的关系
组织发展除了所处环境的机遇外，还要制定一个适合其生存发展 的战略，并围绕这个战略要求相关部门进行调整、完善保障措施。 而保障措施则需要人力资源管理规划积极主动地参与组织战略的策 划、执行、评估和监控的过程，从而为组织提供竞争优势。因此， 组织战略需要内部人力资源管理具有战略性，两者的关系主要表现 在：一是组织战略在制定过程中需要人力资源管理全面参与，帮助 组织出它所而临的与人有关的经营问题;二是为了确保组织战略有 效实施，要求人力资源管理部门将培养具有开发经营能力、专业技 术能力、变革管理能力、综合能力的员工作为重要规划之一;三是通 过制定和协调人力资源管理，确保组织管理日益完善，促进组织发 展，提升组织的竞争优势；四是为了提高组织经营绩效、培育具有创 新性和灵活性的组织文化，人力资源管理规划要围绕这一目的，将 人力资源管理活动与组织的战略目标联系在一起，成为组织的战略 伙伴。
某民营企业于上世纪90年代成立之初的主要经营项目是医疗废 物处置，在企业领导与市场经营人员的辛勤努力下，与企业合作的 医疗机构由最初的三家扩展到上海、南京、成都等几十家，并于 2000年建立了环保科技园。2001年底，企业制定了五年发展战略， 主要内容为：完成数十个医疗废物处置新项目的开拓和市场准入;积 极引进外资，完成与欧洲某国的合作项目，实现所有产品论证和市 场准入;成立环保设备公司，完成报批和报建、基础设施、车间建设、 产品准入等工作。
人力资源管理战略当时，该企业未正式建立人力资源部门，也未制定人力资源管理 规划。从2002年5月开始，员工纷纷抱怨工资待遇低、晋升空间小、 培训机会少。因总经理忙于外资合作事务，未重视员工提出的问题, 又没有专门的部门和人员及时与员工沟通，导致大量员工纷纷辞职, 不仅使新项目没有适合的人员接管，而且现有的项目也出现人员短 缺;即使是在职员工，大多数人也牢骚满腹。企业在半年后几乎陷入 了瘫痪状态，当年的利润不仅未能按预期实现，反而比2001年降低 了 35%o
针对这些问题，2003年初企业成立了人力资源部，招聘了有经 验的人力资源经理，结合企业五年发展战略，制定了人力资源管理 规划，并使之成为企业实现战略目标的有利保障。
无论组织规模大小，人力资源部门应根据企业的不同发展阶段， 制定适合木企业需要且有助于企业处于优势地位的人力资源管理规 划，以保障人力资源有效性供给能满足企业长期发展的需求。
如何进行组织战略管理
战略管理是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效。一 个组织的战略管理几乎包括了这个组织所有的基本管理职能，也就 是说对组织战略必须进行计划、确定、实施、评估和控制。战略管 理过程就是一切围绕企业战略出发。要想保持组织的长期竞争优势, 就必须制定相应的长期战略发展规划。利用SWOT（优势、劣势、机 会、威胁）方法分析组织面临的情况，深刻认识自身的资源和能力， 采取有效的管理措施，确定影响企业发展的关键成功因素。通过实 施这一战略管理过程，在组织当前的内外部环境下，选用最优方式 最大限度地进行现有资源的优势配置。实施组织战略管理的方式是:
1.确定组织当前的使命、目标和战略经营
组织目标就是组织希望取得的中长期成就，明确未来一两年时间 内组织的发展远景，在此基
础上进行梳理、固化。作为组织内每个 成员的职业规划发展方向，它们所反映的是如何被付诸实施的过程。 确定组织的发展远景、使命后，应提取关键目标作为实现组织战略 管理的基木所在。组织的关键目标要作为制定绩效目标的依据，一 旦设定就要使之成为各级人员的目标，让每个成员都能清晰地知道 自己的工作目标，都能认识到通过自身的努力可以对组织的贡献产 生很重要的影响，这样就会有助于在组织内形成团队精神，促进员 工主动参与管理，营造敢于承担责任的氛围。这就要求管理者实事 求是地反映组织当前真实的状况，并以此为根据确定适合组织生存、 发展的目标和战略，在一般情况下每年梳理一次。确定组织的.使命、 目标后，不能随意变更，并向全员推广。
2.通过SWOT分析得岀评估结论
SWOT分析法是一种能够较客观、准确地分析和研究一个组织现 实情况的方法。其分析方式是，通过对组织内部的资源、能力，对 组织外部环境的评估，即通过对组织的优势、劣势、机会和威胁进 行分析和综合评估后，将得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度 等进行排序，构建SWOT矩阵，得出评估结论;然后再调整组织的资 源和组织策略，以实现组织目标。分析的过程及结果是实施组织战 略管理过程的关键，是组织战略取得预期效果的前提和基础。
(1)外部环境分析。外部环境分析是战略管理过程的一个关键步 骤，主要通过对组织运营环境的考察，分析组织所而临的各种战略 机会及所受到的各种威胁。它们是外部环境对组织发展产生直接影 响的有利和不利因素，属于客观因素。通过与员工培训、薪酬标准、 晋升晋级等方面的比较，通过与同行业企业人员的运作能力的比较, 逐步改进。
(2)内部环境分析。内部环境分析是分析组织自身的优势和劣势, 可获得关于组织特定资源和能力的重要信息。而组织所具有的这些 特定资源和能力则是组织的核心能力，即组织的主要价值创造技能, 它决定了组织的竞争武器。它们是组织在发展中存在的积极和消极 因素，属于主动因素。组织应精确地对每一种资源进行评估，以确 定各种资源相对于组织是优势还是劣势。在这个分析过程中，需要 人力资源管理职能对分析组织内部的优势和劣势发挥作用。
(3)战略制定。组织通过完成环境因素分析和构建SWOT矩阵后， 便可制定适合的组织战略计划，确定战略重点并将目标定量化，采 用自上而下方式对目标进行分解，确定组织内每个成员的职位的具 体考核指标，并充分利用考核结果来衡量企业战略的完成情况，逐 步推动企业提升持续竞争优势。在制定战略过程中，将所有与人有 关的问题考虑在内至关重要，这些问题都是在人力资源管理职能中 被确定下来的。而将人力资源管理职能融入战略制定过程中的机制 或模式，更有利于帮助组织制定具体而有效的战略决策。
(4)战略实施。战略实施决定组织战略成功与否。组织战略能够 得以成功实施，主要取决于六个重要因素：组织结构、工作任务设 计、人员甄选、培训和开发、报酬系统、信息类型和信息系统。六 个因素相互关联，缺一不可。实施组织战略是战略管理过程的行动 阶段，它比制定战略更重要。战略实施是一个自上而下的动态管理 过程。所谓“动态”主要是指在战略实施过程中，需要在“分析-决 策-执行-反馈-再分析-再决策-再执行”的不断循环中实现战略目标。
(5)战略评估和控制。战略管理过程的最后一个组成部分是战略 评估和控制，这一阶段主要的工作是建立控制系统、监控绩效和评 估偏差、控制及纠正偏差。通过对战略的有效性进行评价，决定是 否要作出必要的调整。对于一个组织来说，经常性对战略本身及战 略执行过程进行有效监控也是极为重要的。对组织的战略实施过程 中及产生的效益，通过战略评估和控制可发现问题，并针对问题进 行组织结构和战略等方面的调整。
如上述案例，该企业在制定企业战略时，由于在初期未建立人力 资源部门，人力资源管理职能未参与对组织内部、外部的优势和劣 势进行分析，因此导致企业的战略实施未能如期顺利进行。
组织战略管理过程中人力资源管理规划参与的模式
人力资源战略作为一种最重要的职能战略，受企业战略支配，并 反作用于企业战略。不同的企业战略对人力资源管理规划的需求也 不同。作为企业“战略合作伙伴”的新型人力资源经理，应根据企 业战略和理念，制定与之相匹配的人力资源管理规划，并考虑规划 是否有助于企业战略的实现和“落地”，也就是要建立与其相适应 的人力资源管理制度和流程。
上述案例企业的人力资源管理规划是按照以下步骤进行的：
1.结合企业的核心价值观，明确企业需要建设一支怎样的职业化 人才队伍
这是人力资源管理规划支撑组织战略实现的关键所在。在企业的 发展战略中，其核心能力是指用以贯彻企业战略，竞争对手无法仿 效的独特的一种系统能力。不同的企业战略要求具有不同的核心能 力。同样，企业的核心价值观也影响并决定着人力资源管理规划。 然而，核心能力蕴藏于员工个体，由员工来执行，并经由企业文化 和机制对员工承载的能力予以放大。该企业通过明确核心能力，并 结合企业的核心价值观，进而明确了企业需要建设怎样的职业化人 才队伍(核心职位、类型、能力)。
2.通过界定员工的价值定位一人才获取一权责一绩效衡量，制定 人力资源战略
该企业明确了建立一支怎样的职业化人才队伍后，接下来就界定 员工的价值定位，并对企业的三个选择性战略要素一一人才获取、 权责、绩效衡量作出选择，这四者界定了企业的人力资源管理规划。
(1)明确员工的价值定位。员工的价值定位是从员工个人角度界 定其与企业的隐含关系。价值定位决定了企业能够吸引和保留怎样 的人才，特别是核心团队、职位、人才。从某种意义上讲，核心人 才决定了员工的价值定位。
(2)三个选择性战略要素。一是人才获取方式，即企业的人才通 过何种方式获取，主要有外部招聘和内部培养两种，两者的差异性 不同。所有企业都需要培养人才，问题是在招聘过程中有经验的人 选应占多少比例、配置于什么级别?如果内部人才不足以协助企业作 出改善，应把重点暂时转移。二是权责承担方式，即员工的工作和 责任以团队还是以个人为重点，两者需要保持适当的平衡。三是绩 效衡量方式，即企业强调短期效益还是强调长期成就，企业的业务 性质在很大程度上影响着员工的抉择。该企业通过以上对人力资源 管理规划主要内容的界定，并结合企业内外部环境和业务发展状况, 采用SWOT分析工具作进一步分析，最
终制定出人力资源管理规划。
3.根据人力资源管理规划，制定人力资源管理策略和流程。
该企业通过从组织结构和岗位设计、招聘选拔、人员配置、个人 发展、绩效激励和培养企业所需的各类人才等方面，确定了企业人 力资源管理策略和管理流程，制定并实施各项薪酬福利政策和员工 职业生涯计划。与此同时，企业还适时调整了组织结构，在原有部 门的基础上，调整了投资发展部、审计部等，进一步完善了管理职 能机构;建立了激励和约束机制，选送优秀员工分批到国外学习和进 修，充分调动了员工积极性，激发了他们的潜能，恢复了他们原有 的士气，企业的经济效益日渐好转。2007年该企业已实现了五年规 划，建立了以环保行业为主体、多元化发展的营销网络，现己拥有 全国医疗机构35%以上的市场，实现了企业可持续发展。