06093人力资源开发与管理
第一章人力资源管理与其价值
1.人力资源：在一定社会组织范围内能够作为生产性要素投入社会经济活动的全部劳动人口总和。它分为现实的人力资源和潜在的人力资源两部分。
2.影响人力资源数量的因素
人口总量与其在生产状况，这是首要取决因素
人口的年龄构成，他直接决定了人力资源的数量
人口迁移
3．影响人力资源质量的因素
1）遗传和其他先天因素2）营养因素3）教育因素
4.人力资源的特点
（1）存在状态的生物性
（2）开发对象的能动性：自我强化。功利性倾向。爱岗敬业，积极工作，创造性的劳动（能动性最主要的表现）（3）生成过程的时代性（4）使用过程的时效性
（5）开发过程的持续性（6）使用开发的再生性
（7）闲置过程的消耗性(8)人力资源的社会性
5．现代社会的四大资源：人力资源，自然资源，经济资源，信息资源
6.人力资源的作用
（1）人力资源是企业最重要的资源
（2）人口资源是创造利润的主要来源
（3）人力资源是一种战略性资源
7.人力资源管理：指对人力资源的生产，开发，配置，使用等诸环节所进行的计划，组织，指挥和控制的管理活动。
8.人力资源管理涉与的主要内容
（1）获取：它主要包括人力资源规划，招聘与录用
（2）整合
（3）奖酬：是人力资源管理的核心
（4）调控
（5）开发：是人力资源管理的重要职能
9：功能性作业直接用以人力资源管理任务，而支援性管理作业则是用以支持和保证功能性管理作业的顺利进行10：人力资源管理的特征
●人力资源管理的综合性
●人力资源管理的实践性
●人力资源管理的发展性
●人力资源管理的民族性
●人力资源管理的全面性
11：战略性人力资源管理：以战略为导向，通过动态协同人力资源管理的各项职能活动，确保组织获取竞争优势，并达成组织目标的过程。
12：人力资源管理先后经历了人事管理，人力资源管理，战略性人力资源管理三个阶段
13：战略性人力资源管理的特征
(1)战略性：这是其本质特征(2)系统性（3）匹配性：这是其核心要求，包括内部匹配和外不匹配(4)动态性（5）关键性
第二章人力资源开发与其战略
1：人力资源开发：开发者通过学习，教育，培训，管理，文化制度建设等有效方式为实现一定的经济目标与发展战略，对既定的人力资源进行利用，塑造，改造与发展的活动。
2：人力资源开发的类型
从空间形式分：行为开发，素质开发，个体开发，体开发，组织开发，区域开发，社会开发，国际开发
从空间形式看：前期开发，使用期开发，后期开发
从对象上划分：品德开发，潜能开发，技能开发，知识开发，体能开发，智力开发等
3：人力资源开发的特点
(1)特定的目的性与效益中心性(2)长远的战略性
(3)基础的存在性（4）开发的系统性
（5）主客体的双重性（6）开发的动态性
4：人力资源开发的方式
1）自我开发:a自我学习b自我申报
2）职业开发3）组织开发
5：根据我国实际，可以把工作设计归纳为以下四种
拔高型工作设计：理论依据是赫茨伯格的双因素理论，旨在提高员工工作满意度
优化型工作设计：依据是古典工业工程学和泰罗的科学管理理论，其力求效率最大化
卫生型工作设计：依据是人类工程学，以身心健康为目的心理型工作设计：依据是人本主义，以人为中心
6、绩效理论的出现标志着人力资源开发从以‘学习为中心’向以‘绩效为中心’转移
7：人力资源开发战略：指组织为了一定的组织目标，通过培训，职业开发，组织开发等多种形式，促进员工与组织共同成长，提高组织绩效，进而实现组织可持续发展的战略。
8：人力资源开发战略的特点：前瞻性，服务性，全局性，系统性，弹性，动态性
9：人力资源开发战略的作用
1）有利于增强组织竞争力（人力资源具备的三个特征：价值性，稀缺性，难于模仿性）
2）有助于提高组织的个人绩效和组织绩效
3）有助于组织的可持续发展
10：人力资源开发战略的内容与实施
树立以人为本的人力资源哲学
开展积极主动的组织学习（学习的四种类型：照搬式学习，知识积累型学习，研究型学习，探索型学习
进行立体多维的职业开发
第三章人力资源开发与管理的理论与基础
1：18世纪末到19世纪末是人事管理时期，代表为亚当斯密的《国富论》。20世纪初至20世纪20年代是科学管理时期，代表认为是泰罗（科学管理之父），标志着人事管理理论开始形成。20世纪20年代末到50年代是人际关系时期，梅奥的‘经济人‘假设
2：1919年，约翰·康芒斯在《产业信誉》一书中首次使用‘人力资源‘一词，20世纪五六十年代，人力资源处于萌芽探索时期，20世纪70年代中期，人力资源管理一词开始为人们知晓和使用
3：人力资源管理体系由人力资源开发理论和人力资源管理理论组成
4：舒尔茨是人力资本之父，加里·贝克尔是现代人力资本理论最终确立的标志
5：人力资本理论的基本内容
人力资本基本特征和形成理论
人力资本定量分析理论和方法，研究和计量人力资本投资和收益问题
人力资本教育投资理论，把教育投资作为生产性投资来研究其分配和经济收益的客观规律
家庭人力资本投资理论，研究家庭人力资本投资的规律和方法
卫生经济学理论，把卫生保健作为人力资本投资来研究6：人力资本理论对人力资源理论形成的作用
人力资本理论确立了人力资源在组织中的重要地位
人力资本理论促成了人力资源开发理论的形成，推动和指导了人力资源开发实践
人力资本理论使人力资源管理与开发结合起来
人力资本理论使人力资源开发与管理超越了微观组织的局限
7：潜能：是人的潜在能力，指一个人身上现在没有，将来可能会有的潜在力量
8：美国学者麦格雷戈1957年在《企业中人的方面》一书中，首次提出了“人性假设“的概念。美国学者摩尔斯和洛希提出了超Y理论
9：四种人性假设理论（薛恩1965年与《组织心理学》一书中提出）：经纪人假设，社会人假设，自我实现人假设，复杂人假设
第四章人力资源战略规划
1：人力资源规划：又称人力源管理手段，制定与企业发展相适应的综合性人力资源规划。
2：人力资源规划概念所包含的含义
●人力资源规划要适应环境的变化
●人力资源规划的对象是组织内外的人力资源
●人力资源规划是组织文化的具体表现
●人力资源规划的全局性
●人力资源规划的长期性
3：人力资源规划的作用
●人力资源规划有利于组织战略目标的制定与实现
●人力资源规划可以满足组织发展对人力资源的要求
●人力资源规划有助于调动员工的创造性和主动性
●人力资源规划可以降低人力资源成本
人力资源管理战略●人力资源规划有利于协调组织的人力资源管理
4：影响人力资源规划的外部因素
经济环境：经济形式。劳动力市场的供求关系。产业结构的发展情况。消费者收入水平
人口环境：人口规模。年龄结构。劳动力质量和结构
科技环境
政治与法律环境
社会文化因素
5：影响人力资源规划的内部因素●企业的一般特征
●企业发展目标的变化
●组织形式的变化
●企业自身人力资源系统
●企业文化
6：人力资源预测：对未来一段时间内人力资源发展趋势的推测，是根据人力资源的现状，运用科学的方法对目标年度内人力资源发展的状态进行定性与定量的估计和判断7：人力资源需求预测：指企业为实现既定的目标而对未来所需员工数量和种类的估量和计算。
8：人力资源需求预测的定性技术
现状规划法：是一种最简单的预测方法，比较适合于短缺人力资源规划预测
经验预测法：用来预测组织在将来某段时期内对人力资源的需求，适用于技术较稳定的企业的中、短期人力资源预测规划
分合性预测法：适用于中短期的预测规划
德尔菲法：通过综合专家们各自的权威判断，对未来的不确定情况做出尽可能合理的预测，适用于中长期预测
岗位工作分析法：对企事业各类岗位工作的性质、内容、任务与工作方法，以与上岗人员的知识、能力与经验要求进行系统的分析研究
国际比较法
9：人力资源需求预测的定量技术
趋势外推法：步鄹【选择相关变量、分析相关变量与人力资源需求的关系、计算生产率指标、计算所需人数】，适用于短中期预测或比较稳定时的人力资源预测
●一元线性回归分析方法
●多元回归分析方法
●生产函数预测法
●转换比率分析法
●计算机模拟法
10：人力资源供给预测：企业为实现其既定目标对未来一段时间内部和外部各类人力资源补充来源情况的预测11：企业内部人力资源供给预测
人员核查法：对企业现有人员数量和质量等进行核查的方法
技能清单：是用来反映员工工作能力特征的一张列表
管理人员接替模型（又称职位置换卡）
马尔科夫模型：是对组织在某个时段上各类人员的分布状况，其基本思路是通过具体历史数据的收集，出组织过去人事变动的规律，由此推测未来人事变动趋势
12：企业外部人力资源供给预测：大中专院校应届毕业生、复转军人、技职校毕业生、失业人员、其他组织人员、流动人员等
13：人力资源规划的结果与处理方法
（一）供不应求的调整（1）外部招聘（2）内部招聘（3）聘用临时工（4）延长工作时间（5）内部晋升（6）技能培训（7）调宽工作范围
（二）供过于求的调整
（1）提前退休（2）减少人员补充（3）增加无薪假期
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(4)裁员（5）暂时或永久地关闭一些不盈利的分厂或车间 （三） 结构失衡的调整方法 14：人力资源规划的原则 确保企业所需人力资源原则 与内外环境相适应原则
与企业战略目标相适应原则 能级层序原则 适度流动原则
15：人力资源规划的内容 人力资源总体规划
人力资源业务规划：包括人员补充计划、分配计划、提升计划、教育计划、薪酬计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划等
16：人力资源规划的制定 收集分析有关信息资料 预测人力资源需求 预测人力资源供给 确定人员净需求
确定人力资源规划的目标 人力资源方案的制定 17：企业中 的人力资源可以归属到四个不同的层次上：
决策层、人力资源职能层、直线部门职能层、员工 18：人力资源规划的执行
企业层次：人力资源规划中的人力资源管理各个体系有重大影响的方针，政策必须由高层决策
跨部门层次：进行监督和协调，并对实施效果进行评估 部门层次：做好日常工作，积极主动的与其他部门进行沟通，实现本部门的人力资源规划目标 第五章 工作分析 1：工作分析是现代人力资源管理所有职能（即人力资源获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等职能工作）的基础和前提
2：工作分析最早起源于泰罗的科学管理理论 3：公平管理包括公平分配和程序公平。前者是指个体之间实际获得的报酬数量是否与其投入相等；后者是指用来进行利益分配的程序、手段和方法是否具有公平性特点 4：1979年，德国功效学家罗莫特被管理学界公认为是工作分析的创始人
5：工作分析的发展趋势 结构化、定量化 个性化与战略化 工作说明的简明化
6：工作要素：是指工作中不能再继续分解的最小活动单位
7：任务：是为了达到某种目的而进行的一系列工作要素的集合，是职位分析的基本单位，是对工作职责的进一步分解
8：职责：是指一人担负的由一项或多项任务组成的相关任务集合，他常常由任职者的行为加上行动的目标来加以表达
9：权限：是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度
10：任职资格：是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能和能力要求
11：职位：单个人所完成的任务与职责的集合
12：工作：一些具有相似职责的职位的集合，它是由实现企业职能的一个个具体活动所构成的相对独立体 13：工作簇：两个或两个以上具有相似职责的工作的集合，这些工作或者要求工者具有相似的特点，或者包括多个平行的任务
14：工作分析：是人力资源管理活动的最基础职能，是对工作信息进行收集、管理、分析、综合的一个系统过程 15：工作分析主体是工作分析者，工作分析的主体分为三个层次：工作分析小组、工作分析对象的直接领导、工作任职者
16：工作分析的作用
有利于人力资源规划，制定有效的人事预测和计划 有利于人员的招聘和筛选 有利于员工的培训和开发
有利于绩效考核，为员工的考核提供依据 有利于制定合理的薪酬政策 有利于制定职业生涯规划 17：工作分析的原则
以战略为导向，强调工作与组织和流程的有机衔接 以现状为基础，强调的是职位而不是在职者
以分析为重点，强调对工作职责之间内在逻辑关系的系统把握
以假设为前提，明确工作分析的目标导向 18：工作分析流程 工作分析的计划阶段
工作分析的准备阶段：a 成立工作分析小组b 有效的沟通 工作分析的执行阶段：a 收集工作的背景资料b 设计调查方案c 巧妙运用各种调查方法
工作分析的分析阶段：a 整理资料b 审查资料c 分析资料 工作分析的完成阶段：a 编写工作说明书b 总结整个工作分析过程c 将工作分析的结果运用于人力资源管理以与企业管理的相关方面 维护和更新阶段
19：工作分析的方法 （1）观察法（包括直接观察法、阶段观察法、工作表演 法） 优点：a 直观、全面、所获信息比较客观准确b 适用于周期短、标准化的、以体力劳动为主的工作 缺点：a 可能会干扰工作者的正常行为和心智活动，这样会影响工作分析人员的判断b 侧重工作的外在，不适用于工作周期长和脑力工作c 工作量比较大d 有关任职资格方面的要求的信息，通过观察法很难获得
（2）访谈法：包括对任职者进行个别访谈，对坐同种工作的任职者进行集体访谈，对了解被分析工作的主管人员进行访谈 优点：a 可以得到观察法得不到的信息，增加信息量b 整个过程的可控性比较强c 运用面比较广泛d 有
助于员工的沟通缺点：a对方谈人员要求高b收集到的信息也往往会失真c打断工作执行人员的正常工作（3）问卷调查法：种类有开放式问卷和封闭式问卷、结构化问卷和非结构化问卷、标准化问卷和非标准化问卷、职务定向和人员定向等优点：a费用低，速度快，调查范围广，适合对大量工作人员进行分析b所获的资料规范化、数量化，有利于运用计算机进行数据处理c可用于多目的、多用途的工作分析d可用工作之余时间填写，不耽误正常的生产工作
缺点：a高质量问卷的设计要花费大量的人力、物力、时间且费用较高b缺乏面对面的接触，不能获得准确的信息c可控性比较差
（4）工作日志法：优点a收集的信息可靠性比较高，可以收集到最详尽的数据b长期对工作进行全面的记录，可以避免遗漏c适合对高水平和高复杂性工作进行分析，显得更为经济有效d可作为了解工作内容，工作职责、工作关系等信息的补充缺点a每日程序化的填写会使员工感到厌倦，出现创造性内容b员工可能会夸大或刻意影藏，导致信息失真c工作人员无法的填写过程进行有效监控，可能会使填写活动详细化程度与工作分析人员的预期有差异d信息整理量大，归纳工作繁琐
20：工作分析获得的最终成果是职务说明书，它是根据工作分析所需要的各种调查资料，加以整理、分析、判断得出的一种关于工作是什么以与工作任职者应该具备什么资格条件的结论性的书面材料。它基本上包括工作描述和工作规范两个部分
21：工作描述：又称工作说明、职务描述，是指用书面形式来对组织中各类职位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境所做的统一要求，他回答的是“该职位是做什么的”。他一般包括以下几个方面：工作标志、工作范围、工作职责、工作环境、工作权限、工作关系
22：工作规范：也称任职资格，就是反映从事某项工作的人必须具备的最基本的资格条件，即一个职位对承担这些工作活动的人的要求，包括相关的知识，技能，能力和其他的特征。
23：管理岗位工作规范要求
知识要求：最低学历、专门知识、政策法规知识、管理知识、外语水平、相关知识
能力要求：理解判断能力、组织协调能力、决策能力、开拓能力、社会活动能力、语言文字能力、业务实施能力
经历要求
24：编写工作说明书遵循的原则
对象是工作岗位本身
内容具体细致
对工作职责的描述应简单明了
工作说明书应与企业同步发展
25：工作说明书的内容：工作标志、工作综述、工作权限、工作条件与工作环境、工作活动和程序、绩效标准、聘用条件、任职资格
人力资源的招录管理
1：招聘：指在企业总体发展规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，并决定如何寻合适的人员来填补这些职位空缺的过程
2：招聘的意义
招聘是企业获取人力资源的重要手段
减少离职，增强企业内部凝聚力
招聘工作影响着人力资源管理的费用
招聘工作对“推销”企业具有重要的作用
招聘是整个企业人力资源管理工作的基础
3：招聘的影响因素
企业外部影响因素
A经济因素：人口和劳动力因素、劳动力市场条件因素、产品和服务市场条件因素
B法律和政府政策因素：主要指劳动就业法规和社会保障法以与国家的就业政策等内容
企业内部影响因素
A企业的招聘政策
B企业的招聘预算
C企业的形象与号召力
D企业的薪酬水平
4：招聘的原则
任人唯贤公开、公平、公正
符合国家法律政策和社会整体利益
双向选择竞争、择优、全面
确保用人的质量和结构
5：招聘的程序
确定招聘需求
制定招聘计划：确定招聘机构，分析相关的信息，制定招聘方案
发布招聘信息
实施招聘计划：组织内部人员的调整与适应，实施外部招聘计划
招聘效果评估
6：内部招聘
●布告法
●推荐法
●档案法
7：内部招聘的来源
●提升
●工作调换
●工作轮换
8：内部招聘的优势
从选拔的有效性和可信度来看，管理者和员工之间的信息是对称的，不存在“逆向选择”问题，甚至“道德风险”问题
从企业文化角度来看，内部选拔加强了企业文化，并且传达了一个信息，忠诚和出的工作会得到晋升和奖励
从组织的运行效率来看。与外部招聘相比，对于内部员工通常需要较少的技能评估、较少的时间来做决定，且他们拒绝所提供待遇的可能性也小的多，所以能更快的展开工作
从激励方面来看，一个内部人员的晋升会引起多个内部人
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员的晋升
从成本方面来看，首先减少了广告费用和员工成本，同时又建立了人才储备库 9：内部招聘的局限
内部员工竞争的结果必然有胜有败，可能影响组织的内部团结
大多数的内部选拔系统都非常“僵化”，晋升计划陈旧，晋升制度不具备评价其有效性的标准或措施，以致公司内部最好的人才得不到发现，甚至导致优秀人才外流 企业内的“近亲繁殖”“团体思维”“长官意志”现象，使得企业缺乏多样性的观念和见解，不利于个体创新
从内部晋升也会产生新的空缺，这就是被提升的人所空缺出来的职位，这一职位也是需要填补的 10：外部招聘的方法 ● 招聘会
● 委托职业介绍机构 ● 招聘广告 ● 网上招聘
● 劳务市场和人才交流中心招聘 ● 猎头公司 ● 校园招聘
11：外部招聘的优势
有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系 能够为企业带来新鲜空气 树立企业形象的好机会 12：外部招聘的局限 外聘人员不熟悉组织流程
企业对应聘者的情况缺乏深入的了解 对内部员工的积极性照成打击
13：选拔录用：也叫人员甄选，是指通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，区分他们的人格特点与知识技能水平，预测他们的未来工作绩效，从而最终挑选出企业所需要的、恰当的职位空缺填补者 14：有效的人员选拔的意义
保证组织在员工身上的投入得到回报，也保证员工在组织中得到发展
有效的人员选拔可为组织节省费用，减少了雇佣不合格人员和不愿为组织工作的人员的可能性，降低了员工辞退率和辞职率，为组织节省了离职成本
有效的人员选拔为组织内的员工与组织外的应聘者，提供了公平竞争的机会
15：人员选拔的重要性
有效的选拔工作，可以避免日后的调职或解聘
做好员工选拔工作，使企业获得合格的员工，使得企业的花费有所值对企业具有重要意义
员工测评既能够帮助企业制定员工录用决策，又能够帮助企业制定晋升决策 16：选拔的程序 资格审查与初选
选拔测试：专业知识测试、能力测试、个性和兴趣测试、
体能测试工作样本测试（要求应聘者完成职位中的一项或若干项任务，根据任务的完成情况来作出评价，这种方法强调直接衡量工作的绩效，因此具有较高的预测效度）、评价中心测试 面试
17：公文处理：又叫文件筐练习，在这个练习中，给每位参加者发一套模拟工作的文件筐中的待处理材料，包括报告、备忘录、 记录等材料，需要参加者对信息进行优化并在规定时间内对其作出反应。
18：角扮演：在模拟场景中要求应试者扮演某一角并进入角场景去处理各种问题和矛盾并以此来观察应试者的表现，了解其心理素质和潜在能力。
19：无领导小组讨论：把几个应聘者组成一个小组，给他们提供一个议题，事先并不制定主持人，让他们通过小组讨论的方式在限定时间内给出一个决策，评委们则在旁边观察所有应聘者的行为表现并作出评价。
20：即席发言法：指主考官给被试者出一个题目，让被试者稍作准备后按题目要求进行发言，以便了解被试者快速思维反应能力、思维创造性和发散性、语言表达能力、言谈举止、风度气质等方面的心理素质 21：面试的分类
从面试所达到的效果来分类：初步面试和诊锻面试
从参与面试过程的人员来看：个别面试、小组面试、成组面试（集体面试）
从面试的组织形式看：结构型面试、非结构型面试、压力面试
22：压力面试给应聘者提出一个意想不到的问题，往往是在面试的开始时就给应试者以意想不到的一击，通常是具有敌意的或具有攻击性，主考官以此观察应试者的反应。 22：影响面试效果的因素 （1））非语言行为造成的错误 （2）面试考官支持与诱导 （3）对职位缺乏认识 （4）相对标准
（5）招聘规模的压力 23：选拔录用的影响因素 ● 付出的报酬要合理、合法 ● 决策速度 ● 组织的等级 ● 应聘者数量 ● 组织类型 ● 试用期
24：人员录用的原则 ● 因事择人，知事识人 ● 任人唯贤，知人善用 ● 用人不疑，疑人不用 ● 宽严相济，指导帮助 25：人员录用的程序
（1）背景调查（2）体检 （3）签订试用合同 （4）员工的安排与试用（5）正式录用
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