2011年2月
企业战略与人力资源战略的匹配
刘xx
摘要：随着社会经济的发展，企业对其进行战略性管理的要求越来越强烈。而人力资源战略作为企业战略不可或缺的重要组成部分，受到理论界和企业界越来越多的关注。本文在评述企业基本战略模式及人力资源战略模式的基础上，对企业采取相应企业战略模式如何选择人力资源战略进行了分析和总结。
关键词：企业战略；战略模式；人力资源；匹配
一、引言
随着知识经济的到来，人力资源作为知识管理和技术创新的主体，将成为企业的一项战略性资源。在国外，人力资源战略的理论非常丰富，从战略角度考虑人力资源管理问题成为近年来人力资源研究的前沿之一。我国的大多数企业非常重视企业的经营战略、财务战略、市场营销战略、研发战略，而对人力资源战略重视不足，认为只要有了好的经营战略就能实现良好的经营绩效，忽视了企业绩效的创造者正是企业的全体员工。许多企业把人力资源战略
理解为战略目标+人力资源管理，有的企业把解决人力资源的问题或危机（比如解决人员效率不高、企业富余人员问题、人员结构不合理问题、员工素质问题、引进稀缺人才问题等）的成功方案作为人力资源战略。其实，人力资源战略管理的核心和实质就是通过人力资源管理与战略管理的有机结合，把人力资源的优势（HRA）转化为企业的持续竞争优势，最终体现为较高的组织绩效（Peter Boxall，1998）。人力资源的优势（HRA）体现为两个方面，一是公司拥有比竞争对手更高技能的员工所产生的竞争优势；二是员工的合作关系和解决问题的过程使公司更有效率的经营所获取的人员过程优势。人力资源战略不仅受企业战略的不确定性和多样性的影响，而且人力资源的异质性、多样性和互动性，也会使人力资源战略的实施效果难于衡量和评估，这必然要求引入科学的绩效管理方法，使人力资源战略更富操作性、可控性和预见性，这样人力资源战略才能切实转化为企业整体绩效。我国许多优秀的企业已经开始探索并实行人力资源战略管理，但是对哪种管理模式是适合自己的缺乏清晰认识，只停留在运用单一竞争战略理论来套人力资源管理。那些正在进行战略管理或实施战略转型的企业，对人力资源战略有敏感地认识，但是受客观经营条件地制约（如国有企业的富余人员过多、专业技术人才不足等），无法到与自身战略匹配的管理模式。可见，企业战略与人力资源发展战略的一致性或匹配是战略管理成功的关键。
二、企业战略的基本模式
企业战略决定公司的经营目标和方向，企业的日常运营都是战略的具体实施和体现。众多企业的战略实践以及学术界的研究和总结，使可供企业选择的战略类型十分丰富。如何准确全面地认识各项企业战略，并根据企业的具体情况加以选择和应用，对企业的生存和发展具有十分重要的意义。
1、企业战略与战略管理的涵义
企业战略是在第二次世界大战后发展起来的。随着战后现代科学技术和世界经济的迅猛发展，企业经营管理的内部条件和外部环境都发生了巨大变化，包括政治、经济、科学技术、社会文化等外部因素变得越来越不稳定，市场竞争也越来越激烈，迫使企业特别是那些规模较大的公司，为了争夺市场和生存发展的需要，在经营管理中将眼光由短期目标转向长期目标，由日常生产经营的专业化职能管理转向综合性的、全局性决策和管理，将战略运用于企业经营管理中，形成了战略与战略管理的概念。
战略管理一词最初是由安索夫在1976年出版的《从战略计划走向战略营理》一书中提出的。
安索夫认为企业战略管理是将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。企业战略管理是对企业战略的设计、选择、控制和实施，直到达到预期总目标的全过程。
一个好的战略应该对自身的相对竞争优势、不足、经营环境的可能变化以及最强竞争对手的动态具有全面了解，通过企业资源的调动和配置，使企业在市场中获得独特和有利的位置，使企业能够得到持续健康的发展。
企业经营都基于某种市场需要的利益趋动，需组织动用有关资源去满足该项需要并中获得利益。通过分析企业经营一般特点及可能的重大决策，分析归纳企业战略类型，有利于准确认识各企业战略类型的目的和作用，也能明确各企业战略的适用范围和原则。
2、企业战略的基本模式
目前，在企业战略管理理论界比较认同的模式基本上可以分为两大派别：以Porter为代表的竞争理论和以Wernerfel t，Barney等人为代表的资源能力理论。
（1）竞争理论下的基本战略模式
Porter的竞争观思想基本上有两个理论框架：“结构—行为—绩效”（SCP，structure—conduct—product）和“强项—弱项—机会—威胁”（SWOT，Strengths—weaknesses—opportunities—threats）。来源于对基于对行业内部的寡头集团和新竞争障碍的分析，Bain（1956，1959）提出所谓“S-C-P”模型，即技术要素决定行业结构，行业结构影响企业行为和绩效。其逻辑在于，通过进入壁垒、产品差异化和高集中度等优势，企业依靠限制产出、实施垄断、提高进入障碍来阻止竞争，从而获得良好绩效。Porter将Bain的思想引入到战略管理理论中，从产业结构角度解释企业战略的制定以及竞争优势的获取，即“五力分析模型”。Andrews（1971）构建的SWOT战略分析框架认为，只有能利用自身强项（Strengths）去开发使用环境中所存在的机会，同时能够隔绝威胁和克服自身弱项的企业才可以获得竞争优势。Porter的“五力分析模型”吸收了SWOT中所提到外在环境要素，其“价值链”则吸收了“强项”和“弱项”的思想。
Porter认为一个企业竞争优势的建立涉及到两个基本问题：一个是由产业长期盈利能力及其影响因素所决定的产业吸引力，即产业结构，一个是决定企业在产业内相对竞争地位的因素。他认为，并非所有产业都提供均等的持续盈利机会，产业固有的盈利能力是决定该产业中某个企业盈利能力的一个必不可少的因素。但在大多数产业中，不论其产业平均盈利能力
如何，总有一些企业比其他企业获利更多，其原因在于这些企业获得了更好的相对位置，这种相对位置的获得取决于企业内部的“活动”或“价值链”。
Porter认为，企业可通过以下三方面获得竞争优势：低成本、差异化和专一化，波特将其统称为一般竞争战略（generic strategies）。低成本（cost leadership）战略强调以很低的单位成本和价格为价格敏感的用户生产提供标准化的产品。差异化（differentiation）战略强调为价格相对不敏感的用户提供某行业中独特的产品与服务。专一化（focus）战略强调提供满足小用户体需求的产品或服务。分析可见，可得到更多资源的大公司一般可采取成本领先战略或差异化战略进行竞争，而小公司则往往以专一化战略进行竞争。
随着市场竞争的深入，低成本、差异化已不再局限于基于用户价格敏感性强弱的战略决策，而成为企业竞争的必须。收入减去成本即为利润，低成本意味着提高利润，这是企业经营的必须。差异化意味着企业在产品价格上有话语权，而且在特定市场上有较大销量，对应着收入的提高，最终影响利润，也是企业经营的必须。低成本战略与差异化战略不是二者择一有关系，而应是二者必备。而且，企业成本管理的重要目标就是低成本，产品管理或技术开发的重要目标就是差异化。一般竞争战略已成为日常管理职能。当然我们应认识到，低成
本不等于低价格，在营销上对价格敏感的用户采取降价销售仍具有战略意义。与一般竞争战略中低成本战略性质类似，名牌战略、质量领先战略等成为许多企业重要的战略。名牌战略是综合的系统的，包括企业理念、管理模式、产品质量等一系列相配套支持的要素。
（2）资源观下的基本战略模式
资源观将企业看作是一组特定资源和特殊能力的结合体。最早将该理论命名为“资源观”（The Resource—based View）的是Wernerfelt（1984），但资源观的起源可以上溯到Simth和Marshall，Penrose（1959）发展了Marshall的企业内部成长理论，认为企业增长的边界存在于企业内部，而不在于企业外部环境。Penrose认为，企业既是一个由许多个体和体协作活动组成的行政结构，又是一束生产性资源，这两者共同限制了企业的成长。在Penrose等人的启发下，众多学者从资源和能力角度对企业竞争优势的来源进行研究，并建立了VRIO分析框架，如Barney（1991，2002）。
资源观将企业看作是人力资源和物质资源的一个结合体（Penrose，1959；Wernerfelt，1984；Barney；1986，1991）。企业之所以不同是因为所拥有的资源具有独特性（Uniqueness），企业利用这些独特性的资源或能力建立或实施自己的战略，如低成本战略
或差异化战略，从而为企业带来良好绩效。Barney（1991）认为企业竞争优势来自于其所拥有的战略相关资源”（Strategically Relevant Resources）。他指出，对于企业而言，并不是所有的物质、人力和组织资本都是战略相关资源，只有那些能够促使企业创造和实施战略并改善其效率和效果的资本才是战略相关资源，也就是说只有能够促进企业实现持续竞争优势的资源才是企业的“战略性资源”（Strategic Resource）。这种资源应该具有四个特性，即有价值的（Valuble）、稀少的（Rare）、难于模仿的（Imperfectly Imitable）、不可替代的（Non—substitutable）。Barney（2002）对Barney（1991）建立的分析框架做了修改，他将“难以模仿”与“不可替代”合并为“可模仿性问题”，同时加入了“组织问题”要素，从而使模型更接近于现实。
（3）两种理论的融合
在Porter（1985，1991）发表之后，资源观学者似乎开始认同和接纳竞争理论的思想，并将自己的理论思想认为是对竞争观的补充，是对Porter（1985）的逻辑扩展（Barney，1991，P105）。而Porter（1991）在从理论性和研究方法上对资源观进行批评的同时，肯定了资源观所具有的独特研究视角，承认资源理论中所提出的一些具有理论价值的概念和分析方法。
Barney（2002）则肯定了Porter的环境分析方法和“价值链”工具的作用，并将“五力分析模型”、“价值链”和VRIO三者共同作为对企业竞争优势分析的互补型工具。他认为“五力分析模型”和“价值链”都是战略分析的重要工具，但为了选择使企业绩效最大化的战略，这两种工具还应和VRIO分析框架一起使用，以发挥其定性评价的作用。
三、人力资源战略的两种范式
1、环境基础的人力资源战略范式
按照经典的战略管理研究框架，企业战略是企业适应外部环境的机会和威胁、利用组织内部的优势和劣势的产物。20世纪80年代，波特竞争战略和竞争优势理论侧重于强调对企业外部五种竞争力量的分析，到企业在市场竞争中的战略位置，从而获取竞争优势。为了支持企业总体战略，早期的战略人力资源管理理论注重研究外部环境对人力资源战略的影响、人力资源战略与企业战略的关系以及不同企业战略下不同的人力资源战略。在此范式下的战略人力资源管理研究主要包括两个方面，一方面侧重于内容，即战略的类型和特性，以及它们之间的相互联系；另一方面侧重于过程，即人力资源战略的形成、确认、分析和决策的机制与过程。例如Miles和Snow在战略、过程和行为的分析框架下，将企业战略分为防御者战略、
探索者战略和分析者战略。相应地，人力资源战略可以划分为制造型（building）、购买型（acquring）和分配型（allocating）。Wright将这种基于不同环境下选择不同的企业战略类型、进而需要不同的人力资源战略匹配的研究范式归结为战略人力资源管理研究的“两个匹配性”，即人力资源战略与组织内外部环境相互匹配的垂直匹配性，人力资源政策之间以及各人力资源子系统之间相互匹配的水平匹配性。在稳定的环境中，企业在某一时点上达到人力资源战略系统的匹配，意味着企业将在一段时间内能够维持这种匹配。但在一个动态变化的环境中，企业还需要具有“认识公司资产结构，并且不断适应外部和内部变化的动态能力”。在此基础上，Wright和Snell认为在动态环境中，战略人力资源管理的核心不仅仅是匹配性，还应该使企业的人力源管理系统具有一定的柔性。Gratton和Truss将人力资源战略分为水平整合、垂直整合和行动三个纬度，前两个纬度主要侧重于静态，而行动纬度则侧重于变化。总之，在环境基础范式下的人力资源战略管理理论都是从分析外部环境入手研究人力资源战略的形成与执行过程。
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