（人力资源战略）企业各个生长阶段的人力资源战略
标题：企业各个生长阶段的人力资源战略
壹、初始期。
企业诞生于市场需求。如果企业创始人瞄准了市场需求且开发ft适当的产品和服务来满足它，企业很可能就会生长和发展。于创立之初，企业可支配的资金、人员等内部资源非常有限，应充分利用现有内部资源和外部资源加速资本积累过程，比如能够聘请研究所、高等院校的技术专家进行技术指导。这壹阶段，企业的生长主要依赖于创始人的创造性思想，普通员工的重要性表现的不很突ft，因此要求创始人既要投入大量的时间和精力，又要不断地进行学习以提高自身的管理能力。人员招聘应根据市场发展而定，且尽量招聘有壹定工作经验的员工以减少公司的培训成本，员工主要靠师傅带徒弟式的“干中学”来满足岗位对知识技能的要求。
二、生长期。
于企业的快速生长期，市场、产品已不成为发展的瓶颈，此时企业面对的是人才短缺和组织结构脆弱的困扰。壹方面市场的急剧扩张带来对人才的需求“饥渴”；另壹方面企业创始人或经理被过多琐碎的行政性事务缠身，经理和员工的交流减少、影响力减弱，其个人管理风格对企业已不像以前那么重要，企业的运作
急需制度化和规范化。于这壹阶段，公司能够考虑聘请专业咨询公司进行组织结构设计和人力资源管理体系的建立，通过“外脑”把先进的管理模式和公司的具体情况紧密结合起来，顺利度过生长期的阵痛。建立健全组织结谈判人力资源管理体系应未雨绸缪、及早动手。具体而言：
1、公司组织规模的急剧膨胀带来领导人影响力下降，同时新的管理制度和管理模式尚未建
立起来，配合的企业文化和价值观也尚未形成，因此组织的脆弱性是不可避免的。
A 公司于短短几年间形成近万人的营销队伍，但总部却感到营销政策贯彻不力、回款率低,
对营销分公司缺乏有效控制。因此当务之急是建立良好的组织体系，公司领导层于壹只眼盯着市场的同时，另壹只眼盯着组织机构的发展和建设，通过组织结谈判管理体系的完善，有效的管理急剧扩大的职工队伍。
2、根据木桶原理，木桶的盛水量取决于最短的那块木板，于快速发展初期，由于尚未建立
良好的人才产ft机制，员工素质参差不起，优秀人才短缺，因此企业的顺利生长仍取决于发现、留住关键人才和调动他们的积极性。A 公司就曾因高层管理人员的“ft 走”壹度陷入运营困境。针对关键人才能够采取如下措施：（1）对关键人才放权，给他们提供充分发挥自己能力的空间以得到自我实现的满足；（2）提供优厚的待遇和良好的工作环境；（3）实行员工持股计划，把关键人才的利益于企业的长期发
展捆绑于壹起；
（4）领导层应加强和关键人才的交流，对公司价值观和理想形成共鸣。
3、实行人才培养战略，建立人才产ft机制。壹方面组织规模扩大和规范化需要增加新的
人力资源管理战略机谈判人员，同时巨大的市场增长迫切需要大量的生产、技术以及市场人员。因此人员招聘、培养成为人力资源管理部门最重要的任务，即使如此人员也常常不能满足市场带动的需求，企业处于对人才的“饥渴”状态。因此于快速发展的生长期，必须进行战略性人才储备，通过招聘、培训、“干中学”、内部晋升等方式有预见性的大量招聘培养人才，且形成良好的人才产ft机制，使优秀的人才能够脱颖而ft，为企业快速生长奠定人才基础。
4、实现管理层的顺利过渡。生长期的企业仍面临管理层新老人员顺利过渡的问题。随着
组织发展，企业建立之初的管理人员或者能力已经不能适应现有岗位，或者由于企
业吸收了更为优秀的人才，因此要实现由老管理人员向新管理人员的顺利过渡。企业壹方面应该建立任人为才、能上能下的用人机制和企业文化；另壹方面要注意解决管理层变动可能引发的公司内部的混乱，能够采取为员工提供管理和技术等多种形式的发展通道、实施员工持股计划时适当增加老员工持股比例、完善工龄薪水、把住房津贴等福利和工龄挂钩等方式。
三、成熟期。
公司于进入成熟期后，其计划、组织、管理开发和控制系统已经比较完善，可是公司庞大的规模和增长速度下降常常会带来运营者激励不足、内部交流不畅、人员发展机会减少以及购且后职工间的文化冲突等等问题，因此人力资源部门应重点处理好以下问题：
1、建立完善的运营者激励约束机制。公司规模扩大往往带来其股权的分散化，资本所有者和运营者相分离，所有者不直接参和日常的运营管理工作，而由支薪阶层的经理人负责。所有者和运营者目标和利益不壹致、所有者和运营者之间信息的不对称，均有可能使企业享有企业家职能分工产生的高效率的同时带来所有者和运营者利益不壹致造成的损失。因此必须建立运营者激励约束机制。壹是要建立完善的内部治理结构约束运营者的行为，更重要的是建立科学的薪酬体系（包括报酬组成、数量以及和何种业绩指标挂钩）有效激励运营者。运营者的报酬组成包括基本薪金、年度奖金、长期报酬、养老金计划和津贴等。理论研究表明，运营者持股、尤其是股票期权对企业家有重要的激励作用，因此年薪制逐步被我国企业所接受采用。
2、建立学习型组织，保持企业活力。壹个企业要想建立学习型组织，必须实现全员讲师化，即要求所有的管理者均是培训师，有能力于工作中给予员工最好的培训，不断强化于职辅导；同时也要求提高所有员工的学习意识，使每个员工的学习能力得到提升，唯有如此，学习型组织才能形成。于学习型组织
中，核心能力的获得和保持依赖于其拥有的优秀员工，大型企业更需要不断地进行改革创新以保持于业内的领先地位, 因此必须不断引进优秀人才，建立完善的培训体系，培养员工的学习热情和创新精神, 加强部门间的学习和交流。企业能够通过分支机谈判部门经理的轮换、定期召开各部门和分支机构参加的研讨会等办法加强组织内部的学习和交流，通过把分支机构甚至部门经理的奖励按壹定比例和整个公司的业绩挂钩来增强他们的全局观。
3、解决发展机会减少带来的员工激励不足问题。企业于生长期快速发展的同时必然伴随大量的晋升机会，随着企业进入成熟期，发展速度放慢导致内部升迁机会大为减少, 因此不得不面对员工发展和企业发展的矛盾。晋升机会的减少可能造成员工激励不足、流动性增加等现象，企业能够通过为每个进行职业生涯规划，提供有竞争力的薪酬和系统的培训计划，完善考评和晋升机制，提供管理、技术等多渠道发展途径等方式, 来实现员工个人发展的需要。
4、人力资源整合。成熟期的企业由于实力增强，更有能力通过购且获得发展。可是企业购且后不但会面临不同风格的企业文化的冲突，而且不得不面对组织机构重合带来的裁员和人员调整。于企业整合的初期要尽量避免被且购公司人员变动造成的大幅波动，应不偏不倚的对被且购公司的人员的知识能力进行鉴定，且根据其特点和能力对其岗位进行调整。
四、衰退期（复苏期）。
衰退且不完全意味着企业走向衰亡，更多时候是企业发展阶段中的壹个低谷。于衰退期，产品市场萎缩，开工不足，企业面临严重的资金压力，因此如何打开市场、降低
成本、尽快走ft低谷是这壹阶段最紧迫的问题。企业需要采取收缩战略，控制成本, 剥离亏损业务，有计划的培育新的增长点。裁员往往是衰退期企业的不得已选择，时下许多网络公司的裁员也正源于网络经济热潮减退带来的不景气。于裁员的同时，企业也可能为了拓展新的业务领域招聘和培养新业务领域内的人才，为重整山河做好人力资源方面的准备。
知识改变命运