人力资源管理战略
医院人力资源管理就是为了更好地完成医院的各项任务而充分发挥人力作用的管理活动，是人力资源有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。医院人力资源管理贯穿于医院人力资源运动的全过程，包括人力资源的预测与规划、工作分析与设计、人力资源的维护与成本核算、人员的甄选录用、合理配置和使用，还包括对人员的智力开发、教育培训、调动人的工作积极性、提高人的科学文化素质和思想道德觉悟等。
一、医院人力资源管理的特点
1.战略性
医院传统人事管理向现代人力资源管理过渡的一个重要标志是人事管理工作从战术地位向战略地位的转变，传统的人事管理工作只表现出其战术地位，人力资源管理则具有战略性。医院传统的人事管理与医院的经营活动相互分离，人事部门作为一个非生产部门，起着院长的参谋和助手作用，对院长的决策进行绝对的执行。人事部门在整个医院系统中仅限于对现有人员的档案、工资等进行管理。现代医院人力资源管理与开发已被逐渐提高到医院的决策管理上来，在医院经营管理中具有全局性和战略性的地位。
人力资源管理的战略性主要表现在如下几个方面：人力资源第一次超过物力资源而成为医院发展的决定性
因素；人力资源管理部门逐步转变成为医院的生产部门和效益部门，人力资源的开发和管理对医院的经营影响显著，与医院的经济发展融为一体；人力资源管理部门由医院的执行层进入到决策层；现代医院人力资源管理注重引才借智和开发员工的创造潜能，并且对员工进行动态管理；人力资源的开发与管理工作成为衡量医院工作优劣的重要指标。
2.全方位性
传统意义上的医院人事管理贯穿于医院员工从录用到退休的整个过程。人员的招聘、录用、委任标志着雇佣关系的建立，之后的考核、奖惩、职务升降、工资福利待遇的确定、人事纠纷的调解等，构成了管理阶段的主要内容。现代人力资源管理不仅覆盖了传统人事管理涵盖的这些基本内容，而且进一步纵向加深、横向拓宽，形成全方位、多领域的管理。
在纵向方面，人力资源管理不仅圈定了传统人事管理的录用关系的范围，而且把管理触角延伸至录用关系发生之前和录用关系结束之后；不仅充分发挥人才现有的作用，而且开发其尚未形成和尚未利用的潜力；不仅管好8h的工作时间，而且涉及到工作之外的业余时间。
在横向方面，首先，人力资源管理要提高考核、奖惩、职务升降、培训、交流、工资福利待遇、人事纠纷调解等环节的科学性，同时还要把管理触角拓展到医院员工的社会关系、情感世界和心理活动等领域，而不仅仅是把其看作可供利用的资源。其次，人力资源管理不仅把眼光放在医院高层次的技术人员
和管理人员身上，也把每一位普通员工都看作是宝贵的人力资源，不忽视、不排斥任何一个，实行全员培训、全员开发，以发挥每一个人的最大效能。因此，与传统的人事管理相比，人力资源管理具有明显的全方位性和综合性。
3.创新性
在社会主义市场经济条件下，医院的人力资源管理与开发不仅仅是一个动态的系统，同时更富有新的涵义和不断创新的发展需求。医院的技术创新以人力资源管理的创新为前提。医院人力资源管理的创新性主要表现在：
（1）政策创新：医院开展的技术创新是一种创造性劳动，必须要有政策创新予以保证，市场经济条件下必须以市场观念和人力资源开发管理新理念创新人力资源管理制度；
（2）组织机制创新：医院技术的创新来源于高效、精干的组织体系的建立；
（3）激励机制创新：医院的分配体系，要在效率优先、兼顾公平的基础上，加大生产要素和责任、风险参与分配的比例，提高技术创新附加值在内部分配中的权重，激励、支持广大医务人员在医疗实践中的创新。
二、医院人力资源管理的发展趋势
1.观念更新---以人为本
知识经济时代的人力资源管理，首先要从观念上和体制上为人才创造一个更为宽松、更加充满活力的环境。要营造这样一种环境，首先需要管理者在观念上的更新，树立人力资源是第一资源的观念，尊重知识、尊重人才，这是做好人才工作的前提；其次，要牢固树立“大人才”观念，拓宽视野，放眼全球，最广泛、最充分地把各类人才聚集到医疗卫生事业中来；第三，要开放用人观念，采取灵活多样的方式吸引和使用人才，不求所有、但求所在、不求所在、但求所用。在人才管理中，坚持“以人为本”的思想，做到“用事业凝聚人才、用精神激励人才、用感情关心人才、用适当待遇留住人才”.
2. 管理人员专业化---现代人力资源管理者应具备的才能
美国GE公司认为，现代人力资源管理从业人员应该具备四个方面的才能：
（1）功能性才能：是指对员工能力评估和人力资源效率的评估以及由此评估而进行的薪酬系统的设计等；
（2）管理才能：包括组织内的政治和权力、组织财务的整体评估、组织工作设计、发展战略和策略联盟；
（3）组织才能：包括提升工员效率的策略、组织文化的构建、多元的价值观；
（4）个人才能：包括个人的影响力、感召力、专业的知识技能和技巧、领导风格等。
人事部门如果把大部分时间都用于日常性事务的协调和处理上，那就无法研究和预测、分析、制定计划来解决医院的人力资源问题，这样的人事部门自然是无威信可言的。人力资源的从业人员只有对单位存在的问题、发展方向、面临的挑战和机遇有清醒的认识，才有可能为各业务职能部门提供有益的帮助。人力资源规划的制定，应以单位总体的发展方向为指导，以远景规划所指定的目标为方向。
3. 职能转变---从行政支持者转变为经营管理合作者
知识经济时代的到来，要求人力资源管理部门必须转变职能，从传统的行政支持者转变为经营管理合作者。为医院发展寻合适的人才，为保持医院强劲的生命力和竞争力提供有用的人才，并采取切实措施留住人才，发展人才，这是人力资源管理的新职能。因此，人力资源管理部门传统的人事行政工作应逐步形成简化的工作流程，或直接交给专业化机构运作（如人才识别、招聘等可交给人才中介机构），而将大部分精力用于研究、预测、分析、沟通各部门人员，根据医院的长期、短期发展目标和医院文化的需要，制定有效的人力资源发展战略措施，保证人力资源得到最合理的配置，提高各部门的工作效率，积极调动和开发人的潜能，使人力资源战略成为医院发展总战略的重要组成部分，并起到重要的支持和推动作用。
人力资源管理是否实现了职能转变、管理创新，可以从两个方面来衡量其工作绩效：
一是员工对人力资源部门的满意度，包括对岗位培训、工资福利的认可；
二是人力资源配置是否合理，包括员工的招聘、内部提拔员工的职业发展规划、具体工作职责的划分等。成功的人力资源管理有助于医院整体绩效的提高。
4.管理体制和机制创新---提供成长舞台，合理价值定位
给予人才合理的价值定位、广阔的发展空间是吸引人才、留住人才的重要手段。因此，人力资源管理必须实现管理体制和机制的创新。从制度上破除以职位级别衡量人的价值的旧传统，建立以知识和贡献衡量人的价值的新制度，对知识型员工的任用和工资福利，应该能够使其安心从事创造性劳动并从中获得最大的物质利益和精神满足；建立科学合理的目标责任管理和计划管理制度，使知识型员工能够得到充分授权和参与决策，调动他们的积极性，激发其创造力。
通过科学、合理、公正、公平、透明的员工绩效考核和奖惩任用制度留住人才，充分开发利用智力资本，鼓励和培养员工的创新意识，建立知识创造和共享的机制；培养和发挥团队精神，营造医院与员工共同成长的氛围，引导员工将个人发展目标与组织发展的战略目标结合起来，规划员工实现自我超越的职业生涯，激励员工努力学习、努力工作，掌握更全面、更广泛、更深入的知识和技能，使医院在激烈的竞争中得以生存，使员工随着医院的发展而不断进步。
在医疗卫生市场竞争日益激烈的形势下，医院一方面需要对人力资源进行合理配置，通过竞争上岗，择优选拔，确定人才。同时，要对组织的结构进行优化组合，吸纳各种风格和素质的人组成团队，各显其能，各尽所长，最大限度地发挥组织效能。
另一方面，要对广大医护员工进行持续不断的教育培训，将继续医学教育（CME）、对外交流、脱产学习、外出进修和平时的岗位培训、参加学术讲座结合起来，充分发挥员工的创造性思维能力，培育浓厚的学习氛围，真正建立起有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的，能持续发展的“学习型”医院，使所有的医护员工置身其中都能得到陶冶和提高。
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