创新的市场战略是企业家精神的重要组成部分。与创新管理活动的内部政策不同，创新的市场战略是企业的对外政策和实践。如何成功地将一项创新引入市场、赢得市场是创新市场战略的主要课题。基于多年的理论和实践应用研究，德鲁克具体阐述了四种企业家战略，包括“孤注一掷”战略、“攻其软肋”战略、“生态利基”战略以及改变价值和特征战略。
“孤注一掷”战略是指企业以主导一个新市场或新产业、并取得永久性领导地位为战略目标。以苹果公司为例：在20世纪70年代，IBM以70%的市场份额占据着商用计算机市场，而苹果公司的联合创始人乔布斯和沃兹尼亚克却意识到市场需要的不仅仅是一种用于玩视频游戏的家用电脑，而是一种价格低廉、任何人都能使用、可家用亦可商用的真正意义上的个人电脑。于是他们集中必要的优势资源，成功开发出一款个人计算机AppleⅡ，并雇佣出的营销人才扩大销售额，从而迅速占领并主导了个人计算机市场。尽管之后苹果公司经历了跌宕起伏的发展历程，但谁也不可否认它运用“孤注一掷”的战略成功开辟了计算机的新市场。
德鲁克认为，在所有企业家战略中，“孤注一掷”是风险最大的战略，不容许有丝毫闪失，也没有第二次机会。但如果一旦成功，它将为企业带来高回报。要成功实施“孤注一掷”战略，需要
满足以下条件：
企业必须以主导一个市场或产业做为目标，并且必须击中目标，不然就会彻底失败。
企业在采取该战略时需要经过周密的思考和审慎的分析，对创新来源中可能存在的机遇进行彻底、认真的分析和评估。
当该战略取得基本成功之后，企业必须继续进行大规模的持续投入，以保持领导地位。
通过“孤注一掷”战略取得领导地位的企业家，必须果敢地抢在竞争对手之前淘汰自己过时的产品或工艺，并有系统地下调产品价格，从而保持自身的竞争优势。
“孤注一掷”战略只适用于极少数的创新，实施“孤注一掷”战略需要企业投入大量的努力和资源，而大多数创新机遇所带来的成果不足以弥补其投入的成本和资源。因而在大多数情况下，对该战略的选择要十分谨慎。
德鲁克将“创造性模仿”战略与“企业家柔道”战略都称为“攻其软肋”战略，即通过为创新先驱完善薄弱的环节或是提供缺失的元素来抢占市场。
“创造性模仿”
“创造性模仿”是指在最初的创新者获得一定成功之后，企业伺机而动，以市场和顾客为中心，通过完善原有方案，率先为新产品设立业界标准，从而夺取市场。
当上世纪70年代末期苹果创造并主导个人计算机市场时，IBM迅速采取了“创造性模仿”战略，立即研发出新的计算机和计算机操作系统，并成为行业标杆。当时个人电脑的优势技术由苹果公司掌握，但IBM设立了技术标准，开发出一款性能稳定可靠的计算机，并允许任何人为其编写软件，在两年之内便抢走了个人计算机市场的头把交椅。
汪峰27次抢头条失败“创造性模仿”战略往往能在高科技领域里发挥巨大的作用，因为高科技创新者往往倾向于以技术和产品为中心，无法充分利用和满足他们所创造的市场需求，这就为后来者提供了“创造性模仿”的机会。
“创造性模仿”战略的风险小于“孤注一掷”战略，但也会因为精力分散或判断失误而导致失败。企业在实施“创造性模仿”战略时，必须牢记以下原则：
“创造性模仿”战略并不是利用创新先驱者的失败，相反，先驱者必须取得一定的成功，创造
出新的市场需求。因为“创造性模仿”并没有发明任何产品或服务，只是将原有产品和服务变得更完善，并对其进行清晰、恰当的定位。
“创造性模仿”战略要从市场而不是从产品入手，从顾客而不是从生产商入手，必须以市场为中心和导向，从客户的角度来看待产品或服务。
“企业家柔道”
与“创造性模仿”战略不同的是，“企业家柔道”战略瞄准的是尚未成功的产品。
以索尼公司为例。在1947年贝尔实验室发明晶体管之后，虽然有制造商意识到晶体管可以代替真空管，运用于诸如收音机和电视机等消费电子产品中，但他们都停留在研究阶段，并没有将其转变为真正的产品。索尼公司在获知该消息之后，以高价购得晶体管的生产经营许可权，并在两年后迅速推出了第一台便携式晶体管收音机。三年后，索尼公司便占据了美国的低端收音机市场；五年后，日本人占领了全球收音机市场。
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