填空题
薪酬从工业革命时期开始，逐渐从简单的计时和计件工资发展出个人和体绩效奖励的部分，后来又增加了福利成分，最后发展出总报酬的概念。在不同的经济发展时期，企业面临的环境和主要任务不同，薪酬管理的重心也存在差异。
从工资、薪酬、总薪酬到报酬是一个外延不断扩大的过程，这些概念之间既有区别，又存在重要的联系。总薪酬通常包括基本薪酬、可变薪酬以及间接薪酬或员工福利与服务三大部分内容。而报酬则包括与经济报酬无关的其他一些内在报酬和外在报酬。
在薪酬管理中，需要就薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构以及薪酬管理政策四大方面的问题作出决策，同时确保组织的薪酬具有外部内部绩效以及管理过程的公平性。
薪酬管理是整个人力资源管理体系中的一个单元。战略性人力资源管理的基本原理要求它必须与职位分析、职位设计、招募与甄选、培训开发、绩效管理等其他人力资源管理职能紧密配合
才能发挥其作用。
第二章：战略性薪酬管理是围绕企业战略来思考和设计以及管理企业薪酬体系的一种新理念。其主要目标是：促进战略目标达成，推动经营绩效改善；强化组织价值观，支持组织文化，吸引、留住、开发以及激励员工；合理控制经营成本。
战略性薪酬管理的基本逻辑是，从组织的战略规划出发，首先确定这种组织战略需要的人力资源队伍的整体特征，接着确定组织的人力资源战略及相应的薪酬战略，进而通过设计和实施薪酬政策和体系来影响员工的态度和行为，最终强化组织的竞争优势。
战略性薪酬管理通常需要经过以下四个基本步骤：评估组织内外部环境以及对薪酬的影响；制订战略性薪酬决策；将薪酬战略转化为薪酬管理实践；重新评估薪酬系统的匹配性。
战略性薪酬管理的最新发展是总报酬模型，总报酬协会的总报酬模型迄今为止经历了四次发展和演变，最新的版本将总报酬的核心构成要素调整成五个：薪酬、幸福感、福利、发展和认可。
不同的公司战略以及竞争战略往往会对薪酬的战略提出不同的要求。只有当薪酬战略能够适
应并支持这些战略时，这些战略才有可能实现。
薪酬管理和组织文化之间存在紧密的联系。一方面，通过薪酬管理释放的信号直接影响组织文化的形成起发展；另一方面，组织文化对薪酬设计和薪酬管理具有重要的影响。
第三章：职位薪酬体系是一种以职位为基础来确定员工基本薪酬的方式，这种职位体系具有最广泛的使用性。它根据对职位本身的价值评价来确定职位的价值等级，建立职位等级结构，然后再根据外部劳动力市场的薪酬水平来确定每一个薪酬等级所对应的薪酬水平。实行职位薪酬体系的企业必须首先确保能够将合适的人放在合适的位置上去。
职位是指能够由一个人来完成的各种工作职责的集合，每一项工作职责又可以分解为若干个重要工作任务。职位分析就是了解一个职位，然后以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能够了解这个职位的过程。它要解释一个职位应当承担哪些职责和任务，同时还要说明，具备何种任职资格条件的人才，才能达到职位的最低要求。职位分析是职位评价的重要前提和基础。
职位评价是指系统的确定职位之间的相对价值，从而为组织建立一个职位结构的过程。职位
评价方法分为定性评价和定量评价两种，其中排序法和分类法属于定性的职位评价方法，要素比较法和要素计点法属于定量的职位评价方法。要素计点法是比较常用的一种职位评价技术，目前在全世界已经有了一批比较成熟的要素计点法职位评价方案。
第四章：技能薪酬体系是根据员工个人的工作技能水平、所掌握的工作知识以及经验等因素支付薪酬的一种基本薪酬体系。技能薪酬可以划分为深度技能薪酬和广度技能薪酬两大类。技能薪酬体系具有较高的灵活性，有利于鼓励员工不断提高技能水平，同时有利于专业技术人员专心于本职工作，也有利于参与型管理风格的形成，非常适合生产操作人员和专业技术人员。它要求企业重视培训开发工作，在设计和管理方面比职位薪酬体系更为复杂。
能力薪酬体系是建立在比技能范围更为广泛的知识、技能、自我认知、人格特征、动机等综合因素基础上的一种基本薪酬体系。能力并非一般意义上的能力，而是能够预测优秀绩效的特定能力组合。能力模型分为核心能力模型、职能能力模型、角能力模型以及职位能力模型四大类。基于能力的薪酬体系设计还处于初创阶段，而将能力与薪酬挂钩的方式有多种。在将能力与薪酬挂钩的力度方面，这些方式是存在差异的。
第五章：薪酬水平是指一个组织与竞争对手以及市场通行薪酬水平的对比状况。薪酬的外部
竞争性对于组织吸引、保留以及激励员工是至关重要的。在薪酬水平方面，企业可以选择薪酬领袖政策，也可以选择市场追随政策，在特殊情况下，还可以选择适当拖后政策。
劳动力市场上的供求状况、产品市场以及企业所在的行业、规模、经营战略等因素都会对全业的薪酬水平决策产生重要的影响。此外，补偿性工资差别理论、效率工资理论、保留工资理论、工作搜寻理论以及信号模型理论等对薪酬水平决策也有重要启示。
薪酬调查是企业薪酬水平决策的重要依据。它是系统了解竞争对手以及市场上的各种薪酬信息，然后据之确定本企业薪酬水平的过程。薪酬调查通常都要借助一个中立的第三方机构来进行。薪酬调查不仅关注基本薪酬，而且关注浮动薪酬和各种员工福利，是一种综合性的薪酬调查或对总薪酬的调查。企业获得薪酬调查数据后，通常需要对数据进行分析，分析方法主要包括频度分析、趋中趋势分析、离散分析以及回归分析等。
第六章：薪酬结构要解决的是薪酬的内部一致性问题， 它强调的是职位或技能的等级数量以及不同位或技能等级之间的薪酬水平差异。薪酬区间指明了在某一薪酬等级内部允许薪酬水平变动的最大幅度。薪酬区间中值代表了相应薪酬等级中的职位在外部劳动力市场上的平均薪酬水平。薪酬比较比率表示员工实际获得的薪酬与相应薪酬等级的中值或者某一薪酬区间
中值与市场平均薪酬水平之间的关系。
企业将职位在组织内部的评价点数与外部市场调查薪酬数据结合起来，就可以得到薪酬政策线，然后再根据薪酬政策线来设计中值级差以及各薪酬等级的浮动区间。
宽带薪酬实际上是薪酬结构设计的一种思路。在这种薪酬结构中，通常只有较少数量的薪酬等级，而各薪酬等级的薪酬浮动范围却比较大，通常超过100%。宽带薪酬弱化了既得利益，强调了员工的能力、绩效对组织的重要性，有利于员工的长期职业发展。它特别适合于技能/能力薪酬体系，在传统的职位薪酬体系下也同样有效。
第七章：绩效奖励计划是指员工的薪酬水平随个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标发生的变化而变动的一种薪酬激励形式。绩效奖励计划的一些理论基础可以从需要层次理论、双因素理论期望理论、公平理论、强化理论、目标设置理论、委托一代理理论等激励理论中到。
绩效奖励计划有明显的优点，比如，鼓励员工达成结果、改善绩效，同时有利于组织控制成本，但是也存在一些问题， 比如，产出标准有时很难保持公正，因而会导致员工或员工体之间的不良竞争等。因此，在设计和使用激励计划时必须做好充分的分析和仔细的设计。
激励计划可以划分为长期激励计划和短期激励计划。员工持股计划以及管理人员股权计划都属于长期激励计划。而绩效加薪计划、月度或季度浮动薪酬计划、一次性奖金计划、年终奖等都属于短期激励计划。激励计划还可以划分为个人激励计划和体激励计划。个人激励计划包括各种计件工资计划、提案建议奖励计划等，而体激励计划则包括利润分享计划、收益分享计划、成功分享计划、小体奖励计划等。
此外，特殊绩效认可计划也是一种非常有效而且可以方便使用的对员工的绩效给予及时认可和奖励的计划。
第八章：作为一种间接薪酬形式的福利在整个薪酬体系中具有越来越重要的作用。它一方面有利于企业吸引、保留以及激励员工，培育积极、和谐的企业文化，合理降低税收成本: 另一方面，能够满足员工的多种不同需要。
虽然员工福利得到迅速的发展，但是在福利管理方面存在很多问题，其中主要是对福利的认识有些混乱、福利成本居高不下以及福利的投资回报率比较低。
员工福利主要包括法定福利、企业补充保险计划以及员工服务福利等。其中法定福利主要是
养老、失业等各种法定社会保险，住房公积金以及法定假期。企业补充保险计划包括补充养老金计划、团体人寿保险计划以及健康医疗保险计划等。员工服务福利则包括员工援助计划、儿童老人看护服务、饮食服务、健康服务以及教育援助计划、咨询服务等。
弹性福利计划是一种赋予员工灵活选择权的福利计划，其优点是能够有效满足员工个人的独特需要，但是也增加了福利管理的成本。
福利规划和管理工作非常重要，其中主要是合理确定福利项目以及可以享受的福利范围。同时，还要做好福利申请受理、福利沟通以及福利监控方面的工作。
第九章：特殊体主要是指销售人员、专业技术人员、外派员工以及中高层管理人员等几类人员。
销售人员的工作方式和工作时间大多比较灵话，销售工作本身的不确定性也较高，但是工作的结果比较容易衡量。然而，对销售人员的绩效评价又不能完全局限于一些定量指标，往往还有一些定性要求。销售人员的工作特征决定了对这些人实行以奖励为主的薪酬制度是最公平合理的，对不同类型的销售人员可以根据实际情况设计出风险高低不同的多种方案。
专业技术人员通常需要利用一定的知识、 技能和经验来解决企业中存在的各种专业和技术问题。专业技术人员的薪酬设计中最关键的几点是:专业技术水平的认定、薪酬结构的合理设计，以及双重职业发展通道的建立。
外派员工是指由于跨国经营而从母国派往其他国家从事经营管理活动的公司员工。在管理外派员工的薪酬时，必须考虑到外派工作的艰苦性，重点关注外派员工和本土员工的薪酬平衡，并且在相关福利(包括各种补贴)方面对外派员工给予足够的补偿和支持。
管理人员也是一个特殊的人， 他们承担着比较大的责任，工作具有短暂性、变动性以及不连续性的特点。管理人员的薪酬通常包括基本薪酬、短期奖金、长期奖金以及福利和服务等内容。其中短期奖金和长期奖金在高层管理人员的年度总薪酬中所占的比重有较大幅度的上升。
第十章：薪酬预算是管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍，其目标是有效控制成本并影响员工的行为。薪酬预算需要注意薪酬水平的调整幅度、调整范国以及人员和职位的变动等情况，同时还需要考虑到组织内部和外部的诸多环境因素。
员工福利有哪些
薪酬预算的方法有宏观接近法和微观接近法两种。宏观接近法是根据公司总体业绩指标食出预测，然后确定企业能够接受的薪酬总额，并分配到各部门。微观接近法则是管理者自下而上进行预测并对员工的薪酬总额加以汇总的一种预算方法。
发布评论