1．道德要求：
对于一名合格的采购人员，道德素养以及严谨的工作态度是最重要的，要保持对企业的忠诚，不带个人偏见，从企业利益的出发点考虑问题，从提供最佳价值的供应商处采购；坚持以诚信作为工作和行为的基础；规避一切可能危害商业交易的供应商；拒绝接受供应商的赠礼；不断努力提高自己在方式方法、材料、和影响采购工作的作业流程上的知识；在交易中采用和坚持良好的商业准则等。 2．激励机制：
每个企业经过多年的摸索，都已沉淀出一套适用的管理方式，去管理采购人员，有的提供良好的薪资福利，或者良好的培训和升迁的机会，激励他们自觉主动地去搞好与供应商的关系，始终把降低成本放在第一位，不断健全采购管理制度，提供一套高效的监控体系和时效性强的管理方法，加强激励管理，最大限度地避免"灰"现象是解决问题的根本办法。另外，加强对采购人员的培训，包括对专业采购技能、沟通能力等的培训；强化采购人员的企业认同感、将采购运作方式渗透到供应商当中。采购人员的应该努力形成一种思维方式，站在更高的角度，站在整条供应链的角度来明确自己的位置。采购人员如果把自己放在这整个链条中，就不仅能看到自己现在要做的事，还能追溯事件的源头。
3．专业知识：
员工上岗前，都要经过专业知识的培训，这一点对于采购人员尤为重要，因为采购人员的失误会给企业造成很大的损失，在岗位上的学习过程是要付出成本的。培训包括：财务、质量、沟通、谈判等一般管理知识，专业知识是作为采购人员必须掌握的“工作语言”，人员上岗前一定要经过相关考核。另外，采购人员必须在商品品质和价格构成上具有丰富的知识，这是做好采购的必要条件。因为采购是靠长期不断积累经验和自我启发，达到熟练程度后才能掌握的一种技术。要做到这一点是非常困难的。何况，根据销售指标合同，每年甚至每个季节要连续创造更新的附加价值，采购工作更显得难上加难。努力工作、持续积累也正是成为合格的采购人员的自我启发的口号。
4．绩效考核：
管理高效的团队，必须要注重员工的绩效考核，这是一种监督也是一种动力，这里我要向你推荐的是海尔的“写日清”，管理岗位上的员工每天都要向上级提交你今天的工作计划和昨天计划的完成情况，这样主管可以了解到你的工作情况，同时你也在与主管沟通，告诉他：我很努力。这是一种将工作量化的管理方式，同时员工也可以对自己的工作进行总结。工作出，就应该获得表扬，受到奖励，尤其
是对一些非增效工作就给予客观性的评定；未能按计划完成或给公司造成损失、库存积压、停产必须进行相应处罚，奖励可以体现在薪资福利中；只有建立赏罚分明的奖惩机制，才能体现真实的考核效果。7 j7 o) y" y& c 绩效考核离不开岗位职责说明书，通过职位描述的工作把直接的实践经验归纳总结上升为
理论形式，使之成为指导性的管理文件。岗位职责说明书，最好由每名采购人员亲自起草，后由主管审核补充。职务说明书清晰地列出了员工的职责范围及岗位所需要的能力，员工可以对照，自己在这些方面发展得如何，哪些能力还需要进一步提高，有利于上级主管对员工进行管理。有了职位说明书，员工更加明确自己的职责所在，更加愿意也更加会对自己职责范围内的事情负责，所以职位说明书的本身就起到管理监督的作用，编写职位说明书是工作评价以及薪酬决定和员工培训的需要。每个职位对企业的贡献却可以从职位说明书中的工作职责、工作环境、工作的复杂程度中评价出来。所以说，编写职位说明书可以为职位的工作评价提供依据。由于职务说明书具有明确工作职责与权限、工作目标、工作特点、任职要求等作用，并能为工作评价、人员招聘、绩效管理、培训与开发、薪酬管理等提供依据，它已受到企业重视，并成为现代企业管理的基础工作之一。一句话：规范今天，铺垫明天。
5．廉政建设
如何避免采购人员收受回扣呢？回答不一，我认为应该从其源头谈起，回扣的目的不外是更多的定单，批准带水分的报价，供货的资格。企业应尽早建立一套完善供应商评价体系，订单的分配可以按照供货能力和报价进行7：3：1分配，追加订单时订单尽量给积极配合企业要求的供应商，此举还可以间接对其他供应商起到激励作用。企业与供应商签定廉政保证书是有效的手段之一，规定一些约束性的条款，及违反条款的处罚性措施，有远见的供应商是晓得厉害关系的，同时，企业的内控部门也应该就规范化的业务流程进行把关。主管人员应培养采购人员的成就感，告诉他们这是一个怎样的事业，未来发展的
方向，帮助他们规划事业目标。并且可以在薪资福利中体现廉政保证金。轮岗机制有助于成员间的交流，更为重要的是尽早发现问题，每次轮岗，就意味对采购人员业务的阶段性总结，并且有助于促进培养成员的全面发展，但存在专业知识要求高的门类，要谨慎，例如：价格波动较大的、最高级的战略性资源。
6．提高凝聚力：
一个成员如果有件紧急任务要完成，主管可以召集其他成员在较短时间内帮其做完。这样有助于培养和建立“相互支持和帮助”的氛围。培训可以激励人们的工作热情，因为培训可使他们掌握和使用新技能，这样他们就可以去接受新的任务，承担新的责任或迎接新的挑战。让团队成员集体去接受培训，而不要让他们单独参加外面的培训，这就会使团队作为一个集体而更加团结。他们在返回工作岗位后不仅能应用到所学的技能，还会互相鼓励和督促。由于采购工作的独立性，采购人员很容易出现各自为政的状态，只关心自己的工作，善于纵向的沟通，却少于横向的部门成员间的交流，长此以往，彼此间会产生不信任感，主管人员应定期召开交流
会，交流好的经验，专业知识，行业变化等，共享信息会使成员感到一种信任，要将信息与团队中的每一个人分享。
采购管理经验建立成功的多功能团队2015-10-29 11:27 | #2楼
•团队优势
最大的多功能团队的优势在于有机会提高通讯与合作，把一批有才干、懂专业技术的人员集中在一起做决策并解决问题。更加开放的通讯考虑到了快速而准确的决策。当速度和准确性不常被认做是企业特性的时候，一般的目标却改变决策的动态。这种动态的改变带来下面的好处：
•决策权
多功能团队应在问题解决方法的选择上拥有自主权。因为团队成员时刻想着他们自己的功能部门，因此他们会被选择。一旦这个团队意见一致，团队中的每个成员都要回到各自的部门，阐述／说出自己的决策。对个体团队成员的可信度成为团队过程成果形成的趋势，甚至在需要加班并且大家一致同意时，也因已形成的自主权而被快速执行。
•融资的多样性
团队决策的动态创造了一个获得融资的多样性经验和评定的机会。要容许团队成员在不攻击其他团队成员的前提下，对当前的理论（或被提议的观点）提出挑战。那么，整个团队就能对做什么和为什么做有了更深层次的理解。目标是到一个更好的方法，而且在开放的环境中，通过融资多样性和专业技术的融合，做出有创造性的决策。
•对组织更深的了解
由于团队成员之间的相互影响，他们逐渐理解了其他团队成员所提出的要求和所受的约束。对不同功能部门远景的展望所看到的特殊结果，是一条恒定永久的学习经验，那就是团队成员返回到各自的部门参与工作，慢慢地但更确切地对存在于功能部门中复杂多变的关系有了更彻底地了解。这种了解会充斥到企业内
部。
•更快地完成任务
合作减少了信息流通的时间和空间距离，较大程度地缩短了完成任务所需要的时间，由于团队成员彼此之间的信任建立起来，和解的愿望就会形成。随着阻力和反作用问题的缓和，团队成员会齐心协力，共同前进，做出综合的决策，然后执行委托计划。
•对有极大影响力问题的解决
一个多功能团队能经常提出一些新奇的看法，这些看法能帮助我们认清引起这些难题的根源所在。团队这一条路，不仅仅是带来额外的专业技术，而是要有新的观点。对新的观点一个又一个地脱口而出，在激烈而有挑战性的会议上发表独创性的意见有助于识别问题的根基所在，这比一个个体通过对所有意见
综合之后才能去工作要快得多。独创性的意见和增效的解决办法是多功能团队的重大收益。团队的劣势当多功能团队帮助我们搭建功能界限之间桥梁、开发巨大的创造力、促进特殊才能开发的时候，它们应该被管理。几乎每个人至少有一次参与到了一个功能不良的团队的经验。团队的建设本身就很难，因为绝大多数的人并没有所需要的管理团队的经验。其次，个人主义思想严重的管理者会发现很难在协作型团队工作。采购专家需要懂得只有团队动力才能导致得出完美的决策，对团队实行不适合的管理方法会导致下列问题的产生：
•无休止的辩论
当一个团队由一些固执己见而又不屈服的有才干的个体组成时，对于团队来说很难达成一致的意见。有权威的团队成员能够阻止这场有针对性的争论。另一种可能性是，因为整个团队并不是为发展一个明确可行的计划而被赋予责任地组织起来，而且没有一个人承担个体责任，尽管决策从未做出过。这种无休止的讨论看起来“几乎什么也得不到或者什么也做不成”，但却使组织的资源白白消耗，而且抹杀了成功用于未来团队发展道路的动力因素。
•集体审议
供应商如何管理比起管理者一个接一个来审议，团队的作用就是能设计形成更好的决策。然而，一些团队把普通的决定作为集体审议的结果。一种“人云亦云”的强烈愿望会阻止团队向不完善的观点和纲领挑战，甚至是当需
要的信息急需使用的时候。我们强调的不仅仅是团队作用的质量，更重要的是团队成果的质量，这是非常重要的.。
•社会闲散人员
一个普通的团队现象就是，安置一个或更多的团队成员并且承担团队剩余的工作。这使团队的作用受到了损失，而且在个体能力很难扭转的规模较大的团队中，这种现象极为频繁地出现已经是众所周知的了。这种能力被“掩盖”使得一些团队成员不会全力以赴地参加团队的建设。这样的个体同样会把自己看做是组织取得成功的剩余力量，但却简单地把他们的责任寄托在别人身上。
•共同的压力
在团队发展过程中面临的财政困难会给团队成员施加相当大的压力。为了能继续在这个团队工作，他们要改变他们平时的决策行为。这种行为模塑法是有积极意
义的，它可以增加团队的稳定性。然而，如果团队成员绩效水平更低或只是勉强地接受他们不赞成的小组决策，那么团队的影响力就被否定。强烈反对用道德观念支持团队建设，便会形成一种焦虑性的认识，那就是减少团队成员对组织的依
托。团队的组成
团队的建设和管理不能没有成本。例如，团队成员在他们各自的功能部门总要继续履行责任。很多人在一个团队工作可以被看做是每天的消耗。太多团队的参与会导致资金不足，甚至为了对团队的个体提供服务，几乎要耗尽成本。因此，必须慎重考虑谁应该参与这个团队。团队的社会化也为慎重选择团队成员提出了另一个令人瞩目的理由。有影响力的团队典型地拥有一个实力强大的团队领导人，他有高超的沟通技巧，与其他团队成员之间有强大的可信度，还要有重要的团队经验。在团队中训练可以减轻独特个性、抵触型个性、冲突的目标所带来的负面影响。慎重选择团队成员可以帮助我们克服社会化所带来的难题，防患于未然，为团队的成功做出贡献。为了帮助并指导团队发展过程的形成，有必要回答以下几个问
题：
•有明确表明和传达的详细目标吗？
•需要多样化的专业技术和经验吗？
•什么时候要求委托？
•谁是最佳人选？此人要有正确的知识和丰富的经验为团队服务。
•这些团队中的个体当前所分配的工作是什么？通过在团队工作，他们能增值吗？他们的其他职责能被其
他个体有效地完成吗？
•谁会领导这个团队？这个人有技术和领导这个团队所必备的影响力吗？
•团队的组成带来了一些不同个性的个体和工作类型吗？
团队的成功取决于两个基本点：一项任务及团队的组成。这项任务是组织上下完全支持、经过深思熟虑并设计精良的任务。如果团队的目标不能被明确表示出来，而且组织也勉强把需要的资源在任务完成之后投入，那就要考虑到方案完成的方法了，这也是一门学问。当厂商要明确近期的团队任务时，任务中有特殊目标的范围和持续的时间，扮演主角的厂商树立了一个理想的榜样。基于团队成员的经验和可信度，他们已经被慎重选择了，这一事实极大地促进了团队的成功。团队的形成很特殊地聚焦于功能技术。成员的可信度和影响也被算在了过去许多团队的-i+I 作中了。然而，个人角和工作类型却常常被忽略掉。某团队组成部门的顾问Kathy Kolbe已经发现，不关注内在工作类型就组成团队经常是会垮掉的。她已经认识到了4个基本的
工作类型：
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