青岛啤酒厂始建于1903年(清光绪二十九年)。当时青岛被德国占领，英德商人为适应占领军和侨民的需要开办了啤酒厂。企业名称为“日尔曼啤酒公司青岛股份公司”（Germania Brauerei Akt.-Ges.Tsingtau.）
2008 汶川大地震后，青岛啤酒合计捐款1357万元，并启动爱心家园计划和开展心理援助。
4月22日，青岛啤酒向全球发起了“全球奥运激情征集活动”，通过中英文双语网站
Cheers-China与全世界一起分享激情、见证奥运。
2007 4月15日，与联合国世界旅游组织、联合国开发计划署、美国国家地理频道共同举办“青岛啤酒?CCTV?倾国倾城——最值得向世界介绍的中国名城”大型电视活动，让奥运激情在城市间传递，让世界更多的了解中国。同时用“三位一体”的营销方式让品牌和城市互动共赢。
3年28日，在距2008北京奥运会倒计时500天之际，青岛啤酒成功推出了奥运新产品——欢动啤酒，欢动啤酒是“为奥运而生”的运动型啤酒，其“低热量，高能量”的特点迎合了大众热衷运动，提倡健康生活的潮流。来自地方品牌网
2月27日，青啤公司《啤酒高效低耗酿造技术的开发与应用》科研项目再次荣获2006年度国家科技进步二
等奖，这是迄今为止中国啤酒行业唯一一个两次获得国家科技进步奖的企业。
2006 6月起，青啤公司与中国奥委会新闻委员会等共同组织“青岛啤酒-我是冠军”活动，点燃了全民的奥运激情，将每个观演者转变为充满激情的参与者，让每个人都一起来分享奥运的激情与梦想。
年初，青岛啤酒为配合奥运营销战略，独创并实施了集“品牌传播、产品销售、消费者体验”于一体的“三位一体”营销战略。
在整合积聚力量之后，公司战略由“整合”向“整合与扩张并举”转变。
2005 8月11日，青岛啤酒与北京奥组委签约，成为北京2008国内啤酒赞助商。
7月，青岛啤酒在台湾高雄建立生产规模10万吨啤酒生产工厂，是青岛啤酒在中国大陆以外实现生产的重要标志。
2003 8月15日，青岛啤酒迎来百年华诞。
2002 青啤公司《啤酒风味物质图谱技术的开发应用》荣获国家科技进步二等奖。
10月21日，美国A-B公司和青啤公司在美国纽约正式签署《战略性投资协议》，A-B公司成为青啤公司战略投资者。
2001 青岛啤酒荣获“中国最受尊敬企业”，以后六次荣获该奖项。
青岛啤酒提出由“做大做强”向“做强做大”转变，发展战略由“扩张”转向“整合”。
1998 青岛啤酒实施“大名牌发展战略”，率先在全国开展大规模兼并扩张。
1996 7月1日青岛啤酒股票正式选入上海证券交易所“上证30指数”。
3月7日，青岛啤酒向美国发行一级存股证（ADR）获美国证券及交易委员会批准正式开始交易。
1994 在法国巴黎成立青岛啤酒（欧洲）贸易有限公司
1993 8月27日，青岛啤酒股票有限公司上海证券交易所挂牌上市。
7月15日，青岛啤酒股份有限公司在香港交易所正式挂牌上市，成为中国内地第一家在海外上市的企业。
1992 青岛啤酒在意大利成立欧洲办事处。
1991 9月24日，青岛啤酒在比利时布鲁塞尔举行的蒙顿国际评比大赛上获金质奖。
青岛啤酒创办“青岛国际啤酒节”。其后，青岛啤酒节每年举办一次，年参节人数达几百万（2006年青岛国际啤酒节被评为“中国十大节庆之首”）。
1990 青岛啤酒在澳门的销量已占当地啤酒市场总销量的64%。
1987 5月19日，在美国密西西比州的国际啤酒评比中，青岛啤酒战胜近400家国际和当地啤酒，在当选的15种啤酒中得分最高，名列榜首。
1985 7月，青岛啤酒再次获得“华盛顿亚洲啤酒评比会”冠军。
1981 美国有影响的消费品杂志《华盛顿人》举办的“华盛顿国际啤酒会”，评比美国从世界各国进口的350种啤酒，青岛啤酒战胜联邦德国及荷兰等国的名牌啤酒，获第一名。青岛啤酒代理
1972 进入美国市场，1988年在美国的销售量已达124万箱，是亚洲出口到美国最大的啤酒品牌。
1964 创造了著名的“青岛啤酒操作法”，在全国啤酒行业推广；
1963 10月，在全国啤酒质量评比会上被评为国家名酒并获唯一金奖。
1954 4月，首批500箱（4打装）青岛啤酒发往香港。
1950 为摆脱啤酒花原料依赖外国进口的被动局面，在青岛市郊崂山县创建了酒花生产试验场，试种了32亩酒花，获得成功。
1949 6月2日，青岛解放，青岛啤酒厂更名为“国营青岛啤酒厂”。
1948 第一批青岛啤酒出口至新加坡。当地《星洲日报》称该啤酒质量远驾于其他啤酒之上，当地侨商争求其代理资格。
1946 12月5日，青岛啤酒公司由行政院山东青岛区敌伪产业处理局接管，定名为“青岛啤酒厂”。
1945 日本投降后当时的青岛市政府派员接管了大日本麦酒株式会社青岛工场留用人员295名，征用日籍技术人员8名，厂名易为"青岛啤酒公司"。地方品牌
1942 大日本麦酒株式会社青岛工场大规模扩建，增建了储酒罐，改进了糖化室，包装室安装了一整套装酒设备，使啤酒年产量增加到4663吨。
1939 大日本麦酒株式会社青岛工场兴建制麦车间。当时制造麦芽的设备为中国国内仅有。
1916 9月16日日本国东京都的"大日本麦酒株式会社"以50万银元买下日耳曼啤酒公司青岛股份公司更名为"大日本麦酒株式会社青岛工场"。仍生产黄啤酒和黑啤酒，商标有“札幌”，“太阳”，“福寿”和“麒麟”等品牌。当时有日本籍职员15名，日本籍工人7名，中国工人 164名（其中女工12名）。
1906 日耳曼啤酒公司青岛股份公司生产的啤酒在慕尼黑博览会上展出，获得金牌奖。
1903 8月15日，通过德意志银行募集了40万墨西哥银元的股本金，香港盎格鲁·日耳曼啤酒公司的德国商人与英国商人，合资在青岛创建日耳曼啤酒公司青岛股份公司。年产能力2000吨，生产淡啤酒和黑啤酒。
在漫长的100多年发展历程中，青岛啤酒厂积累了丰富的经验；在消化吸收的基础上形成了自己独特的传统。因而，产品质量比较稳定，被国内外消费者公认为名牌产品。1963年4月在全国第二届评酒会上，青岛啤酒被评为国家名酒，获轻工业部金质奖章；1979年9月获国家经委颁发的国家优质产品银质奖； 1980年、1985年两次获得国家质量金质奖。1980年4月获国家工商行政管理局“国家著名商标”称号；1991年9月被评为中国十大驰名商标之一。在国际上：1981年、1985年两次在美国华盛顿举行的国际评酒会上获得冠军；1987年5月在美国密西西比州杰克逊市举行的国际啤酒评比中名列榜首； 1991年9月在比利时布鲁塞尔举行的蒙顿国际评比大赛上获金质奖。
地方品牌
目前公司全资拥有青岛啤酒一厂、二厂、四厂、扬州啤酒厂、日照啤酒厂和青岛麦芽厂并控有青岛啤酒西安有限公司55% 的股份及深圳青岛啤酒朝日有限公司35%的股份。目前公司销售收入、实现利税、出口创汇等指标位居中国啤酒行业之首。
从…扩张‟到…整合‟再到…整合与扩张并举‟，青啤的战略随着市场的需要不断调整，而公司也成功实现了
从生产型企业向市场型企业的转型。在这个重大转型过程中，平衡记分卡作为管理工具起到了根本性作用”。
“扩张”，是指1996年到2001年青岛啤酒依托品牌和资金优势，率先在行业内发起的收购兼并浪潮。通过“扩张”，青啤解决了品牌大、规模小的矛盾。2001年下半年开始，青啤审势度势，进入“整合期”，开始把青啤打造成一个啤酒公司，而不是由数十家啤酒公司组合起来的松散公司，同时实现从生产型企业到市场型企业的“转型”。5年的整合，使青啤从浅层次到深层次，从模块到系统，都取得了历史性突破。作为一家国际化大公司，青啤内部管控力度和运营能力的提高，为下一轮更高层次的竞争以及企业更快扩张奠定了基础。而在这个过程中，平衡记分卡作为先进的管理工具，起到了保驾护航的作用。
在实施平衡记分卡战略前，青啤的各个部门、岗位看起来都在朝着战略目标努力，但工作的整体结果却未能保证目标实现。问题出在哪里呢？
“每一个公司的老总都可以把公司战略制定得很好，关键是公司战略的执行。公司竞争力的差距就表现在执行到位不到位上。平衡记分卡的好处就是保证了战略与执行的一致性。”孙明波说。
对于企业战略来说，存在一个“战略金字塔”。在塔尖位置，是企业的愿景，就是企业发展的远景目标；第二层是使命；第三层是战略，就是为什么以及如何来实现企业的发展目标；位于第四层是行动。企业的所有发展无论是战略规划还是使命，都要依托于具体的行动，而很多企业往往在金字塔战略与行动之间存在空白。
“对于很多中国企业来讲，战略执行这个环节常常脱节。战略规划制定了很多，但是能执行下来的很少。”青啤公司战略发展总部战略管理主管李辉告诉记者，而平衡记分卡的作用，就是衔接战略与执行的一个很好的纽带。
2001年下半年，顺利实施第一轮扩张后，青啤在全国拥有40多个工厂，300多个品类，产能达到了450吨。品牌众多，各自为战，总部对工厂的资源调配和协调管理力不从心，公司层面的战略目标和工厂层面的具体行动之间存在脱节。
企业规模的扩张一定要和企业能力相匹配，否则就可能出现管理失控。“大脑转了，肢体能否执行下去，这是个问题。要解决这个问题，需要一个工具，于是我们引入了平衡记分卡”，孙明波说。
从执行到转型
“我们从公司战略目标出发，按照财务、客户、内部流程和学习成长四个维度来分解，做到每个人、每个组织、每个部门都有一个平衡记分卡”。孙明波告诉记者。
记者了解到，在青啤集团内部有一个专门的小组，其职责就是根据每年的战略目标，对各个部门进行战略目标的分解。同时定期回顾、寻差距、提出解决办法，使战略成为一种持续的管理活动。青啤开始推行平衡记分卡时，曾遇到过阻力。但“青啤以特有的专注和执著，坚持了平衡记分卡的推进，从宏观上确保了公司能够做强做大，微观层面保证了公司的每一个人都能够统一在企业的战略目标之下。实施以来，公司内部运作上发生了良好变化：第一，统一了大家沟通的语言；第二，使工作流程基本一致，效率更高了；第三，方便了资源调配，促进了职能部门的专业化。基于战略的指导，青啤实现了产销分离，人力资源、工艺技术、生产设备、财务等专业部门服务于统一的价值链，不断挖掘价值空间，提升了价值链的竞争力。”孙明波说。
由于内部运作的驱动作用，青啤绩效也有了明显提升：公司连续五年销量增长超过两位数，2007年上半年营业收入同比增长16.93%、营业利润同比增长50.41%。据权威评估机构测评，青岛啤酒的品牌价值已达258.27亿元。品牌结构和品种结构持续优化，前四大品牌销量达到190.4万千升，同
比增长24.6%，整合后批量采购，降低成本减少损耗，千升酒收入持续提升。青岛啤酒之所以能够在全行业原料上涨等不利因素下业绩飘红，很大程度得益于前五年深度整合期的这种雄厚的“内功”。
策略上的有利模式
1996 年，全国啤酒产能已经达到 2000 多万吨，各地中小企业由于市场竞争的激烈冲击而出现大面积亏损。此时，青岛啤酒高层决定出击，走大规模收购与兼并的道路，并在规模经济中实现效益的最大化。截至 2007 年 10 月，青岛啤酒成功与全国 50 多家啤酒企业联姻，一个庞大的啤酒帝国再次出现在国人面前。
九十年代后期，青啤公司开始全面实施“大名牌战略”，确立并实施了“新鲜度管理”、“高起点发展、低成本扩张”、“市场网络建设”等战略决策，以“名牌带动”式的资产重组，率先在全国掀起了购并浪潮，被称为中国啤酒业“从春秋到战国”行业整合潮流的引导者。对购并企业，青岛啤酒推行“系统整合，机制创新”独特的管理模式，用青岛啤酒企业文化来整合子公司管理的管理模式和理念。