在这块土地上，
总有一些品牌赢得消费者发自内心的尊敬；
总有一种力量推动实业者不断超越自己。
品牌影响生活，品牌影响中国。
品牌成就力量 价值影响生存
一个发展中的中国，有足够的优势品牌崛起是其管理能力上升的标志，也是市场健康运行的重要指标。
《成功营销》关注中国市场的品牌变迁，探寻竞争背后的发展逻辑。然而在市场份额、成长指数、消费者满意度等刚性指标的衡量中，固然可以诠释出市场竞争中的此消彼长、品牌竞争力的格局变化，但是却无法将卓越品牌对旧有经济形态的冲击、对传统经济思维模式的颠覆、对商业社会进步的推动，乃至对社会生活、国家政治的影响，完全表达出来。需要特别提醒的是，来自私营部门的品牌发展较之有政策特权因素公营部门的品牌发展更具有实际的意义。
因此在“《成功营销》·新生代2004中国最具竞争力品牌调查报告”的基础上，基于本次调查的数据，《成功营销》杂志社邀请了100名财经记者，50名营销专家参与，并通过新浪网等网站的调查，以品牌美誉度、溢价能力、行业影响力、创新能力等指标为衡量标准，推出“2004影响中国的十大品牌”。旨在解读品牌的深度价值，呈现品牌制胜的另一舞台。
我们坚信，品牌成就力量，价值影响生存。
2004年影响中国的十大品牌
(排名不分先后)
1 海南航空
专家点评：海航的服务营销贯彻了渗透性、精细性和关联性原则，确保一切工作服从于服务的需要，从而在其服务链条的长程管理方面走在了所有航空公司的前列。海航证明了服务本身是航空业的核心，甚至是全部。从顾客视角来看，海航总有强烈的进取心去追求自身的与众不同，总是以崭新的思想建立接触和取悦顾客的新途径。
年度看点：并购、提升服务附加值和运营品质。
行业地位：用创新的服务营销，以及国际一流的运营标准，打破国内航空业三大国有品牌的垄断地位，打造航空业新锐品牌。
2004年度，海南航空在行业版图上积极纵深发展，先后将四家机场收归旗下。至此，海航旗下机场板块队伍增至6家。大力开发海外航线市场的同时，拥有航机数也突破100架，每月发出2700个班次，使海航今年客运量超过千万人次，进入世界前50名。
在打造海航服务品牌，提升服务附加值方面，海航2004年的表现也可圈可点。2004年伊始，海航就荣获了民航安全“金鹰杯”和“始发航班百日正常竞赛活动一等奖”，以及“旅客话民航”五连冠。
2004年
，海航的营销措施层出不穷，从率先推出一折机票，到与湖南卫视签订全面机上节目合作；从推行“旅行管家”到实施电子客票；从与工商银行、万事达卡联手推出航空联名信用卡，再到金鹏俱乐部会员的多项优惠活动。在被消费者广为关注的飞行安全方面，海航用国际一流的运营标准，从机师、机务维护和运行管理三大方面控制安全，全面提升了服务品质和品牌价值。
2招商银行
专家点评：招商银行总是能够到市场厨房里的一块最新鲜的奶酪，并制造金融市场上引人注目的动
作，集中最优势的资源，获得高利润层的最大收益。通过品牌的建设与管理来提高顾客感知价值，是招商银行建立、增强和保持竞争优势的有力武器。通过模仿与创新，招商银行在业务雷同性强的银行业成功地创建了与其他竞争者相区别的品牌关系。让某些国有大银行非常郁闷的是，一些大家都有的金融产品一到了招行那儿就成了为人熟知的品牌，并能够孵化出更多的效益。
年度看点：跨行业结盟、创新营销推广。
行业地位：2004年，通过向内挖潜和向外拓展，用超前的营销思维和完善的服务继续保持国内商业银行翘楚的地位。
2004年12月6日，招商银行“一卡通”首次突破500万张，成为中国银联成员行中银联标准卡发卡量最大、功能最强大的商业银行。
招商银行的表现主要得益于2004年度创新不断。继推出首个个人综合性金融服务整合管理平台——“财富账户”之后，招行信用卡“梦想加油站”、“非常新加坡之旅”成为信用卡大战的亮点。2004年10月，招商银行与中央电视台结成战略伙伴，开创强势媒体与金融机构提供整合资源服务的先河。自此招商银行打造50%零售银行战略又向前跨了一大步。
2004年6月，宝马集团和宝马在中国的合资企业华晨宝马选定招商银行作为在中国惟一的汽车金融服务
公司。宝马集团金融服务部新兴市场部总经理迈克·班塞特说：“我们花了一年的时间与中国所有的商业银行商谈，最后选择了招商银行，因为我们了解到招商银行在向个人高端客户提供金融服务时有丰富的经验。”
专家点评：在海外自建销售渠道和工厂，进行国际并购，是中国企业走出去的两条路。
TCL没有偏废任何一条。TCL海外战略的勇气，对于中国企业的走出去具有“郑和下西洋”式的开拓意义。
年度看点：并购重组国际品牌，开拓海外市场。
行业地位：中国家电品牌跨国并购的先行者。
《时代周刊》和有线新闻网(CNN)新近评选出2004年全球最具影响力的25名商界人士中，李东生以拓展家的身份入选。
凭借着非凡的胆识和创新的手法，并购重组法国汤姆逊彩电、阿尔卡特手机业务，李东生缔造了全球最大彩电企业和全球第七大手机供应商，使TCL 成为了全球瞩目的商界明星。
在走出去的战略中，海外地区自建销售渠道和工厂与国际购并，TCL没有偏废任何一条。2004年前三
个季度，以TCL海外事业部为主体形成的“新兴市场”利润中心实现了销量61%的高速增长。在越南、菲律宾、俄罗斯等周边市场狂敛市场份额。尽管汤姆逊、阿尔卡特的亏损以及手机业务的下滑，成为TCL光环下的阴影，但一系列的跨国联姻和海外渠道拓展话题，有效地放大了TCL的品牌影响力。
4 诺基亚
专家点评：在一个高科技的市场中，诺基亚最大限度地张扬了科技的攻心力，突出反映了人本经营的魅力所在。
面对本土品牌的凌厉游击攻势，诺基亚的渠道下沉和产品创新，让它充当了跨国品牌反攻的“领头雁”。
年度看点：多渠道分销、本土化战略、迎合市场、新品层出。
行业地位：2004年，以诺基亚为代表的欧美品牌在渠道、价格和产品设计上对本土品牌进行反攻，终于超越了摩托罗拉，成为了手机行业最具竞争力的品牌。
2002、2003两年本土手机品牌的快速膨胀，曾让一些所谓的营销专家高呼：这是本土营销人的胜利，中国已经建立了自己的营销规则。2004年，以诺基亚为代表的跨国品牌，放下架子，迎合手机市场深度分销的特点，向本土品牌学习，在渠道策略上进行了系列重组；迎合市场向高、低端两极分化的特点，与IBM、Symbian等企业合作，在高端领域频频出击，同时推出系列低端产品，抢夺市场份额；针对消
费者对时尚的偏好，折叠手机、百万像素智能手机、多媒体娱乐手机接连上市，彰显品牌活力……2004年年底，在中国国产手机发展战略高峰论坛上，面对跨国品牌的全面反攻，本土品牌对于未来的出路都有不同程度的困惑。
诺基亚经过在中国市场的多年经营，最终超越了摩托罗拉、三星等日韩品牌，击退本土品牌，成为行业领导者。
专家点评：更名为Lenovo以后，联想的国际化战略已定，然而在实施的道路上却步履蹒跚。无论做互联网还是服务、咨询，联想顶多是做了一个“三级跳”；而进入TOP计划的“国际精英俱乐部”和购并IBM全球PC业务后，联想将要完成的是一个“撑杆跳”的高难动作。
年度看点：奥运TOP赞助商、购并IBM全球PC业务。
行业地位：中国IT业第一家跨国公司提前数年诞生了。
2004年，中国IT界完全可以称得上是“联想年”，年初花8000万美元买得“五环俱乐部”的入场券和年
底拿出12.5亿美元购得IBM个人电脑事业部，让联想站在了风口浪尖。三星和IBM一直是联想在品牌建设和技术研发方面的榜样，现在，联想终于能向它们看齐了。
从联想全球换标开始，联想就设计了一条国际化的道路，并且坚定不移地走了下去。加入奥运TOP计划和并购IBM全球PC业务，招致了不少质疑声。因为，支撑着三星巨额品牌支出的，是三星的产品设计和创新，联想在这一点上还有很长的路要走；而众所周知，PC业务对于IBM公司早已是鸡肋，卖给联想，既减少了损失，又间接地压制了惠普、戴尔等竞争对手，IBM才是这场游戏的最大受益者。但是，不管怎样，联想国际化的决心和勇者无惧“蛇吞象”的勇气，令人钦佩。
6 安利
专家点评：一个饱受争议的企业，采取了毁誉参半的营销手段，不仅造就了安利公司世界营销的特区，也造就了安利在中国市场的品牌神话。
年度看点：打造子品牌，包装整体形象，利用媒体宣传提升品牌。
行业地位：在沸沸扬扬的“直销法”出台前夕，安利运用奥运营销、赞助营销、慈善营销等多头出击，全面提升企业形象，成为直销领域的企业龙头。
2004年直销法出台无望。安利在敏感时期除了保持理性与低调态度外，多方位运用各种营销手段打造子品牌，提升知名度。2004年，纽崔莱再次赞助奥运代表团，将安利的品牌知名度提高到83%。另一子品牌雅姿化妆品斥巨资独家冠名赞助韦伯著名音乐剧《剧院魅影》。
荣登《福布斯》中文版“2004中国慈善榜”，在上海成立中国直销界最大研发机构，都为安利赢得了市场关注和提升了品牌价值。在直销领域即将全面开放的时期，为品牌后续发展抢得先机。
7 肯德基
专家点评：产品的全面创新及本土化战略，打破了洋快餐与中式快餐的界限，从而撬动了新的消费市场。重要的不仅在于从对手手中夺取阵地，更因为将快餐市场全面增容，从而赢得了同行及中国消费者尊敬的目光。
很多的跨国公司全球营销是站在全球平面上的水平一刀，但肯德基看到，凭在中国市场的独特表现就可以有不俗的产出。实际上，它是不多的几个真正按照本地化的消费需求研发产品的跨国公司，从而把营销理念延伸到了管理前端。
年度看点：本土化菜单、连锁加盟扩张。
行业地位：继续引领洋快餐的本土化之路；随着第1200家肯德基的开业，肯德基的店数比它最大的竞争对手多一倍之多。
2004年年底，肯德基的餐厅经理年会组织来自全国各地的1000名餐厅经理汇聚长城，代表全体肯德基员工郑重做出了“立足中国，融入生活”
的长城承诺。肯德基在产品特上有目共睹的“中国特”，使之与其他洋快餐形成了鲜明对照。肯德基在保持原有特产品的同时，不断致力于开发新的、适合本地口味产品的研发，提倡食品健康、均衡饮食的生活理念。肯德基结合中国丰富的饮食文化传统以及不同地域的不同口味，推出许多具有浓郁中国特的“京、川、粤”口味产品。仅2003年一年，肯德基就推出了五款新鲜蔬菜、两款汤类产品，以及多款早餐和清爽不腻的烤制食品。肯德基的这一特点，受到了各个年龄层的不同消费体的一致好评。
2004年，肯德基在中式风味食品上频频出击，迫使它最大的竞争对手麦当劳不得不跟进：调整了菜单、在中国推出连锁加盟的模式等。在扩张方面，肯德基连锁店继续以每年200余家的速度发展，到2004年，已经突破1200家，比麦当劳多出一倍多，肯德基在中国内地的足迹遍布除西藏以外所有省份的230多个大中小城市。
8 宝洁
专家点评： 其实所谓的“射雕计划”、“围剿计划”、“标王计划”都不存在，宝洁只是按照自己的步骤在做营销。所不同的是，经过多年的经营，它知道了在中国市场上怎样才能更加贴近消费者，贴近多少消费者。
年度看点：3.8515亿成为央视第一个“国际”标王、多品牌战略、降价、扩充销售渠道。
中国十大机场 行业地位：从卫生巾到润肤品，宝洁是日化行业当仁不让的霸主。但是在高端护肤品类别，宝洁的产品线不够完整，被欧莱雅抢去了不少风头。
2003年，宝洁在中国很郁闷。在美容化妆品领域，收购小护士和羽西频频失手于欧莱雅，让这个日化巨头在500亿元的中国美容市场有点势单力薄；在洗衣粉和洗发水等领域，本土品牌在细分市场和低端市场的表现，对宝洁在中国的市场份额造成了很大的压力。2004年，宝洁旗下的中高端品牌玉兰油和SK-II表现突出，特别是玉兰油，在润肤品、沐浴露、化妆品等品类均全部名列前茅，成为宝洁集团第13个“十亿品牌”。而宝洁公司销售渠道的下沉、产品价格的下降和利用央视覆盖三、四线城市的做法，更加反映了宝洁对于中国大众市场的图谋。
9 海信
专家点评：在中国家电行业，海信是一个彻底的技术派。正因为对产品品质和技术的执着追求，才使得海信能够在今天领导行业的最新潮流，改变了单纯以总规模和低价格为手段的传统业内竞争模式。
年度看点：等离子1080P，在电荒的大背景下大力倡导以节能为诉求的变频空调。
行业地位：在高清平板彩电方面对行业有突出贡献，对行业起到了引导作用，使本土品牌在高端市场成为
发布评论