无论选择多元化还是专业化，都是企业在发展中的试错过程。初创企业可以通过实施专业化战略提高产品服务质量快速打开目标市场，并奠定用户体基础，从而达到预期收益。当市场竞争日趋白热化，企业会逐渐失去原有的竞争优势。企业为了提高业绩、创造价值，往往会寻新的业务增长点来规避主业成长空间受限的风险，这就需要考虑企业的多元化战略选择问题。多元化的前提是企业的核心业务具有很高的市场地位，且当前市场最好处于缓慢增长状态。在选择多元化的发展战略时，企业不仅要考虑外部环境因素，还要从内在出发，结合自身的市场位置和核心竞争力，按照发展的需要选择适合自身的多元化发展战略。发展初期，企业应加大研发投入，强化自身的专业化经营，从而提高自身在本行业的竞争力，避免因资源分散导致企业走向失败。等到规模不断扩大，企业可以利用自身的技术共享实施多元化经营[1]。
近年来，由于市场竞争不断加剧，不少企业纷纷加入多元化转型的浪潮，以期获得更高的价值创造。多元化既是打开成功大门的一把金钥匙，又是企业发展的一把双刃剑。诚然，企业具有一定规模时，应该向多元化发展。但无论是多元化还是专业化，都仅涉及企业发展战略的形式，本质上则是企业核心竞争力[2]。企业获得成功的关键不仅来自有吸引力的市场，还由于企业具有的核心竞争力能使企业获得持续的竞争优势。不论企业选择专业化经营还是多元化发展，都要以自身的核心竞争力为基础，在环境变化的同时，不断对其维护和创新，从而使整个企业具有更长远的发展。
格力作为家电的龙头企业，以专业化发展闻名。近年来，市场经济外部环境不断变化，格力渐渐失去了原有优势，其引以为傲的空调市场被美的超越，格力不得不进行多元化战略发展。纵观全局，格力目前在七
大领域进行布局，包括家用消费品、智能设备、精密模具、再生资源、半导体、新能源和医疗健康等。分析当前形势我们发现，格力的多元化之路并不顺利，格力在家电业务遭遇瓶颈期后，选择向新能源汽车、手机等领域发展，反响却不尽如人意。格力电器的多元化战略选择的正确与否及其在战略实施过程中的风险防备是否充分，值得我们深入思考。
1 两种战略的基本思路
1.1 专业化战略
专业化战略是指企业集中所有资源和能力发展自己擅长的核心业务，通过专注于某一点带动企业的成长。此时，企业现有业务领域的市场前景较好、需求较大，同时为了顺应市场经济越来越专业、社会分工越来越细的重要特征，企业往往会对自身进行“精雕”，实施专业化经营战略，积极呼应市场。
首先，在实施专业化战略时，企业应对自身业务进行透彻理解和正确分类，抓住核心业务，加强核心业务领域的竞争力，在动态变化中形成自身的核心竞争力。其次，企业应管理好辅助型业务，充分发挥其对核心业务的支持辅助作用。最后，企业应对不相关业务进行积极主动的外包、剔除等，通过取消内部的低效率环节等，最终实现专注目标顾客，做大核心业务的战略目标。
企业在实施专业化战略时，核心竞争力的动态性和创新性起到至关重要的作用。由于核心竞争力具有领
先性且不易被竞争对手模仿，企业可在市场上通过简单扩大现有业务领域的生产规模、提高生产能力，以迅速占领更大的市场。实施
DOI:10.19699/jki.issn2096-0298.2022.14.121
浅谈企业的多元化战略选择
——以格力电器为例
徐伟
(苏州大学东吴商学院 江苏苏州 215001)
摘 要：企业经过一定发展后必定向着专业化和多元化发展，大多数企业单一化经营已经很难满足发展要求，必须朝着多元化发展。近年来，一直以专业化经营的格力电器面对主营业务的激烈竞争，进行了相关多元化转型。然而在转型过程中，如何正确从专业化向多元化转型及具体战略的选择是企业着重关注的方向。
关键词：专业化；多元化；格力电器；核心竞争力；战略选择
本文索引：徐伟.浅谈企业的多元化战略选择[J].中国商论，2022(14):121-124.
中图分类号：F272.3 文献标识码：A 文章编号：2096-0298(2022)07(b)-121-04
作者简介：徐伟(1999-)，女，汉族，山东临沂人，会计学专业。
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专业化战略的企业对核心竞争力的关注、维护、创新和必要时的再造一刻也不能松懈[3]。
1.2 多元化战略
多元化战略是指在经营现有行业的同时，扩大企业的经营范围或拓宽企业的经营区域。目前，多元化战略可以分为三种程度，包括低层次、中高层次、高层次多元化。低层次多元化包括单一业务多元化战略和主导业务多元化战略；中高层次多元化包括相关约束型和相关联系型多元化战略。除了外部动态环境的影响外，企业选择多元化战略的原因是多种多样的。例如，企业选择通过纵向一体化的相关多元化战略来提高业绩、创造价值，从而获得市场影响力。此外，管理者的驱动，规避风险也是企业选择多元化战略的影响因素。
当前，企业发展选择为中高层次多元化来实现多元与聚焦的协同。具体来说，相关约束性多元化战略允许企业的各个业务共享收入、产品、生产技术和分销渠道等，这对企业如何管理业务间的关系提出了更高要求。此外，共享活动可能限制了某项业务给特定客户提供令人满意需求的能力；相关联系型多元化
战略各个业务可联系较少，更多在公司业务之间传递知识和核心竞争力。对于竞争对手来说，可以有效防范被轻易理解和模仿，但是执行难度相当大，运营失败的比例也较大。同时，体现了企业核心竞争力的延展性，即可以使企业的绝大多数业务受益，保障了企业的多元化发展。核心竞争力是企业进入多元化领域取得持续成功的关键，它代表企业的价值，支撑着企业的发展，没有核心竞争力的扩展和支持，企业的多元化战略很难取得优势。因此，成功的多元化战略是企业核心竞争力和市场机会的良好结合。
2 格力战略转变分析
2.1 格力的专业化战略历程
珠海格力电器股份有限公司成立于1991年，1996年11月在深交所挂牌上市。公司成立初期，主要业务是组装生产家用空调。作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品，携技术与规模优势，站在空调行业的顶端，格力颇有几分“会当凌绝顶”之感。从家喻户晓的品牌经营理念“好空调，格力造”开始，格力凭借对质量上的把关及品牌形象的塑造，成功成为空调行业市场的龙头，甚至领跑全球。截至目前，格力电器集团在全球的专利申请总量约8.1万件，掌握了31项国际领先技术，成为国内首家已授权发明专利过万的家电企业。毫无疑问，格力对核心技术的挖掘无疑成为核心竞争力。
无论从哪个角度来看，格力都堪称中国优秀制造业中的
标杆。强大的产品质量是格力的核心竞争力，行业地位及综合壁垒非常高，盈利能力非常强劲。格力的企业文化主要以核心科技、质量为主体，更加注重内生增长。然而，核心能力一旦形成，如果不及时进行动态的培育和提高，可能会形成核心刚性。格力必须在创新上始终比竞争对手先行一步来预防核心刚性。近年来，由于白家电市场尤其是空调市场的萎缩，格力的专业化战略逐渐呈下行趋势。随着空调行业竞争愈演愈烈，格力不得不开启多元化之路。
2.2 多元化战略转变
在格力的上，有一幅折线图格外引人注目。该图展现的是格力自1994年至今对品牌理念的动态策略转变。格力品牌主要经历了5次转变：最初品牌1.0版是强调制冷强大，口号是“格力电器，创造良机”；接着品牌2.0版的口号强调质量为王，对应口号是“好空调，格力造”，然后又转变为科技领先，口号是“格力，掌握核心科技”；后来强调责任担当，主打“格力让天空更蓝，大地更绿”，到现在的服务世界，口号顺势变为了“让世界爱上中国造”。通过一系列的转变，我们发现格力的战略已经从组装生产家用空调发展为多元化、科技型的全球工业集团。
本文对格力多元化发展进行深入研究发现，格力最初尝试多元化发展，近两年开始向纵向一体化及不相关多元化多个赛道布局，但无论是何种发展战略，其成功都离不开企业的核心竞争力。近几年，格力电器的多元化发展并不受大众青睐，甚至有些业务饱受争议。有人认为，格力的多元化发展未抓住最合适
的时机，更像是“病急乱投医”。其实不然，我们经过深入分析格力的布局可以看出，格力的战略并没有脱离其核心竞争力的范畴。相反，通过兼并控股等手段进行产业链扩展会带来相对可观的价值收益。
2.2.1 深耕空调行业上下游，纵向一体化
多年以专业化经营作为竞争战略的格力电器，2014年提出以技术为导向的相关多元化发展方向，寻求横向发展相关，即制冷制暖设备多元化，在原有专业化的产品中实现多元化生产。在主业不变的情况下，拓宽上下游核心业务，加快机电、模具等上下游核心业务的发展，减少企业对单一产品经营的依赖，降低经营风险[4]。格力的管理层始终坚持“空调永远是主业”的原则，认为“空调行业并没有到天花板”，通过深耕空调上下游产业链的衍生，实施纵向一体化战略。
对于格力来说，经营好自身的核心业务，是其在多元化赛道布局的基础。AI技术给竞争激烈的空调行业带来了发展机遇，格力采用AI技术有效解决了节能问题，推动了家电产品的智慧转型升级，同时获得了国际权威检测机构的认证。目前，格力的光储空调系统，通过清洁发电、安全储电、高效用电、
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智能管电等实现绿节能生活，对空调业务优化升级，巩固核心竞争力。
曾经红极一时的春兰空调盲目多元化最后导致失败，格力空调显然吸取了其失败的教训，拒绝通过某些
投机行为获取利润，而是基于自身的核心竞争力，吃透上下游产业链的深耕，从而助力核心竞争力的进一步提高，顺利实现盈利和巩固市场地位的双赢。可喜的是，尽管近年来格力的营收有所下降，但其盈利能力仍然是行业翘楚。通过分析近五年的财报我们发现，格力空调的毛利率仍然高于近年来发展飞速的美的空调。若差异化战略未来会遭遇失败，格力亦有资本进行成本领先战略，获取持续性的优势。
2.2.2 相关多元化传递核心竞争力
相关多元化战略可以共享活动，传递核心竞争力，实现范围经济和提高市场影响力。围绕主营业务与核心技术开展相关多元化战略，实际上更利于企业业绩正向提高，进而巩固企业应对研发风险的能力，保障研发项目获得持续性投入，研发投入得到保障后也确保了企业的创新竞争优势，研发的产品在市场中具有竞争力，相关多元化水平不断提升，正面影响显著[5]。
格力掌握多项国际领先技术，包括压缩机、电机等方面，这些技术足以支撑格力电器向冰箱、汽车等多元化扩张。通过传递核心竞争力，格力电器利用核心技术共享开辟新的市场板块。在众多选择中，格力电器对智能制造、智能家电及新能源汽车三大产业寄予厚望。在智能制造板块，大力发展工业自动化，满足用户个性化需求，间接解决用工难问题，降低劳动力成本；在智能家电板块，格力推出“智能环保家具系统”，通过对能源结构的优化实现节约电力等目的，同时响应国家节能减排政策号召，携手共建清洁、安全、可靠、智慧、高效的人居工作环境和美好生活。
当然，备受争议的还是格力电器买下银隆新能源企业，开启了新能源商用车配套业务，此举无疑是向公众宣告格力向新能源领域进行多元化发展的决心。新能源作为近年来火热的话题，赛道竞争早已拥挤不堪，格力选择此时进入着实让人不解。格力电器看似脱离了自身的核心业务，其实不然，格力电器负责人董明珠表示更加看重银隆的储能电池和技术。一方面，发展储能响应国家节能减排，限电停产的政策号召，有力推动行业的可持续发展。另一方面，其核心技术可与格力的光伏空调搭配，形成家庭能源互联网，打造光伏+储能一体化的市场布局，从而支撑格力“零碳”智能家居业务的发展。格力推出的零碳健康家通过能源、空气、健康、安放和光照管理系统，以光伏驱动智能产品，实现节能减排效果，打造节能环保、舒适健康生活的智能家居。
2.2.3 加快产业布局，格力“攻守兼备”
企业进行多元化经营时，应适当开展非相关多元化经营战略的实施，坚决舍弃经营状况不佳、未来潜力较小或竞争过于激烈的产业，将优先的资金投入净现值为正的盈利项目中[6]。2021年下半年，格力宣告以38.78%的股份控股盾安环境，由关键零部件领域切入新能源乘用车热管理板块，进一步明晰了新能源产业的布局。公开资料显示，盾安环境制冷与新能源业务兼备，是格力的重要供应商之一。外界人士大多认为，格力进军新能源产业为时已晚，此次控股不会使格力的营收有太大增幅。从核心竞争力角度出发，格力此次控股仍是基于其核心业务做出的权衡之策。盾安环境一直是制冷配件的龙头企业，也是国内水系统中央空调的一线品牌。通过控股盾安环境，格力得以提高在空调产业上游核心零部件的竞争力
和供应链的稳定性。
近年来，外界的不断质疑导致格力的股价一再下跌，创历史新低。格力在2021年回购的股票创A股年度回购额的历史记录，这样的回应无疑是格力电器管理层对公司长期发展的信心及公司充足的现金储备。当然，格力此举也是为了安抚投资者的情绪，避免股价降低令投资者蒙受损失，维护公司的形象。当然，通过回购注销股份提高每股收益，回购股无论是用于员工激励还是注销，都传递着公司的信心，彰显着格力一贯的自信风范。然此终究不是长久之计，格力想要真正提高股价，就需继续在多元化领域发力。
3 格力未来经营战略的思考
3.1 响应国家政策号召，关注行业变化趋势
近年来，由于环境的不断变化，国家对节能减排的政策投入不断加大，2021年国家又推出限电停产政策，无疑对传统家电行业造成了一定的打击。研究发现，宏观经济不确定性正向影响企业创新，增长期权效应在其中起主导作用，作用渠道在于市场前景的不明朗，导致企业经营业绩波动和投资收益率下降，促使企业通过技术创新谋求自我提升和发展[7]。
近年来，在“碳中和”与“碳达峰”目标下，空调行业按下减排降碳快进键。格力应积极响应国家绿发展的
政策号召，抓住传统家电智能转型的机遇，继续坚持绿健康的方向。格力可以在加快产业升级，用创新科技为消费者打造智慧、健康的生活环境继续发力，充分利用其核心竞争力的优势。3.2 专注核心业务的动态维护与发展
格力电器自1996年以来一直是国内空调市场的霸主。历经20余年，格力电器早已在产品、品牌、营销渠道、供应链等方面形成了完整成熟的体系。但在线上市场不断扩展的今天，尤
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其是新冠疫情冲击后，格力主攻的线下经销策略反而成为格力发展的阻碍，臃肿的销售模式导致产品竞争力减弱。格力目前要升级与销售商深度利益绑定的线下渠道体系，重塑核心竞争力。通过去除上下游中间环节，简化销售模式，继续打造线上线下一体化销售体系，重塑渠道优势。
3.3 大力实施相关多元化，传递核心竞争力，分散经营风险
由于核心企业在供应链中处于核心地位，核心企业的发展会带动供应链上企业的整体发展，上下游企业资金的充足有效推动了核心企业的产销平衡及供应链整体的运作效率[8]。格力通过收购银隆获得电池技术，从而在家电领域推行“光伏+储能”的能源管理模式，有助于格力稳固和提高核心的空调业务。创新作为一种核心竞争力对企业至关重要，尤其是以核心科技为主体的格力电器。格力应当在技术研发上深耕，不断自我提升，实现长足性的发展，同时保障核心竞争力的鲜活度。
只有环环相扣的价值创造体系才不至于被人轻易模仿或替代。格力电器应继续保持纵向一体化态势，通过工艺革新、重组下游、专注目标顾客、重新设计核心业务流程等活动实现价值链重组，从内部提升价值。此外，格力应通过与供应商、合作伙伴、客户需求之间的动态交互过程完成价值的传递和创造，最终建立协同创新的价值网络。此外，格力电器应通过发掘潜在盈利行业进行业务组合，以分散主营业务市场竞争激烈带来的经营风险。
4 结语
当单一的专业化经营很难满足企业的发展需求时，
“多元化”成为众多企业新的发展战略。以专业化出名的格力，在多元化赛道上，多少有点迷失，然格力所具备的核心竞争力是它在市场上竞争的资本。格力未来应大力推动技术革新，增强核心竞争力，同时响应国家政策号召，加快多元化布局进程，避免单一经营风险，从而实现可持续发展。
参考文献
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响研究：基于家电行业的多案例[J].财会通讯,2021(12):1-5.
Analysis of the Choice of Corporate Diversification Strategies
—— Taking Gree Electric Appliances as an Example
Dongwu Business School, Soochow University Suzhou, Jiangsu 215001
XU Wei
Abstract: After a period of development, enterprises are bound to develop in the direction of specialization and diversification, and most of them have difficulty in meeting the development requirements with a single operating model and must develop in a diversified way. In recent years, Gree Electric Appliances, which has been operating with specialization, has been facing fierce competition in its main business and has carried out relevant diversification transformation. However, in the process of transformation, how to correctly transform from specialization to diversification and the choice of specific strategies are the aspects that enterprises should focus on.
Keywords: specialization; diversification; Gree Electric Appliances; core competitiveness; choice of strategies
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