第十章 沟通
【技能培养目标】
1、掌握沟通的原则；
2、了解组织非正式沟通的渠道、特点和作用；
3、培养运用沟通的各种方法进行沟通的能力。
实训一： 沟通游戏
【实训目标】
1、认识沟通方法的重要性；
2、学习沟通技巧的用。
【实训内容与要求】
活动人数：8人；活动时间：45分钟；活动用具：4个眼罩，一条20米长的绳子
活动规则：
1、教师选出一位总经理、一位总经理秘书、一位部门经理、一位部门经理秘书、四位操作人员。
2、教师把总经理及总经理秘书带到一个看不见的角落，而后给他说明游戏规则。
总经理要让秘书给部门经理传达一项任务，该任务就是由操作人员在戴着眼罩的情况下，把一条20米长的绳子做成一个正方形，绳子要用尽。
（1）全过程不得直接指挥，一定是通过秘书将指令传达给部门经理，由部门经理指挥操作人员完成任务。
（2）部门经理有不明白的地方也可以通过自己的秘书请示总经理。
（3）部门经理在指挥的过程中要与操作人员保持5米以上的距离。
3、由教师带领学生讨论下列问题：
（1）作为操作人员你怎样评价你的这位部门经理？如果是你，你会怎样来分派任务？
（2）作为部门经理，你对总经理的看法如何？对操作人员在执行过程中看法如何？
（3）作为总经理，你对这项任务的感觉如何？你认为哪些方面是可以改善的？
【成果与检测】
1、处在首位的领导者，必须通过一些技巧的组合以及对人性、时机的把握，从而走向成功。任何一个领导者都必须严肃地对待下面这些问题：如何使人们具有完成任务的动力？如何使所有人协调一致？如何确保信息能被一级级地传达？当工作变得繁重时，如何使他们不抱怨。
2、领导者是团队的灵魂，领导者的表现和能力直接关系到团队的成绩。因此，在强调队员提高自身能力的同时，领导者也应该加强对自身的认识。自己是哪种领导者？优势和劣势在哪里？还有什么地方需要改进？通过这个游戏可以帮助你对自己增强认识。
实训二：案例分析与讨论
某市轻型汽车制造厂
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地处某市的轻型汽车制造厂最近推出一种新型车，颇受用户青睐，订货接踵而来。但令厂领导头痛的是，从批量投产以来，装配车间工人们干活的劲头不足，装出的车返修多，月度出产计划老是完不成，影响向用户交货。
于是厂领导召集各部门主管人员开会，研究解决问题的办法。
主管生产的副厂长承认装配车间工作有些问题，如工人技术素质需要提高等，但认为主要是由于机加工车间交付的零部件成套性差，一部分零部件质量不够好，缺乏互换性，影响了装配工人的劳动效率和工作情绪。他埋怨说，检验部门在掌握质量标准上有些过严，导致返修多；工艺部门也有责任，部装和总装的工艺文件经常修改，工人们提出的合理化建议也未被采纳。他指出，原来推出的样本是由精选的工人用精选的零部件装配出来的，一旦转入批量生产，就需有正规的工艺文件，还要教会工人去掌握，对零部件质量也有严格的要求，而我们还未做好这些准备工作。
机加工车间主任接着说，交付装配的零部件都完全符合设计图纸要求，保证了质量。如说互换性差，那是规定的公差有问题，但要修改公差，那是设计部门的事，而且一些机床的精度也可能有问题。至于交付零部件的成套性差，那是计划安排和物料供应方面的问题。
总工程师声明，零部件和汽车的设计图纸都是无可挑剔的。假如再把公差规定得严格一些，有些关键机床就需要更新。至于装配工艺的改动，那是适应工人的技术水平和工作习惯，采纳了工人的合理化建议。有些工序如能添置专用夹具和量具就更好。不过，更新机床和添置工具需用一大笔资金，财务部门早就不同意，而且这样会使汽车成本升高，影响工厂效益。他断言，现在的影响不在技术上，而在生产管理系统上。
主管人事的副厂长认为，目前我厂职工数量多而素质差的矛盾十分突出，当务之急是大力加强职工培训，提高职工素质。可是大家对此不重视，个别车间领导人还不愿让工人去参加，怕影响生产。不抓培养，将难以组织正规化生产，掌握先进的技术装备。
总会计师补充说，根据工厂目前的财务状况，无力更新设备，如必须更新，只好靠银行贷款，这就带来还本付息问题。增添少量装配用工夹具的钱是有的，但从未有人提出过。
厂长最后小结说，大家要心平气和地研究，不能相互责怪或埋怨。现在用户订货多而我们拿不出产品来，这就是全厂的头等大事，弄不好，必将影响产品和工厂的前途，质量是工厂的生命，检验部门把关就应该严格。看来问题比较复杂，涉及的面很广，大家可继续分析，主要的矛盾在哪里？关键性的措施在哪些？各部门应如何配合？希望大家再深入实际，调查研
究，拿出说服的材料来，还要注意听取基层领导和职工众的意见。下周再开会，一定要出具体解决办法。
思考题：
1、这次协调会议包括了哪些种类的协调,可否严格区分?
2、这次会议揭露出的矛盾,是由哪些原因所引起?
3、如果你是厂长,你打算如何进一步分析研究,求得问题的解决?
在企业发展史上还没有一家企业在危机处理问题上像美国强生制药公司那样获得社会公众和舆论的广泛同情，该公司由于妥善处理“泰莱诺尔”中毒事件以及成功的善后工作而受到人们的称赞。1982年9月29日和30日，在芝加哥地区发生了有人因服用含的“泰莱诺尔”药片而中毒死亡的事故。在此以前，该药控制了美国35%的成人止痛药市场，年销售额达4.5亿美元，占强生公司总利润的15%。起先，仅3人因服用该药片而中毒死亡。可随着消息的扩散，据称美国全国各地有250人因服用该药而得病和死亡，一下子成了全国性的事件。
强生公司经过对800万片药剂的检验，发展所有这些受污染的药片只源于一批药，总共不超过75片。最终的死亡人数只有7人，且全在芝加哥地区。为向社会负责，该公司还是将预警消息通过媒介发向全国，随后的调查表明，全国94%的消费者知道了有关情况。强生公司后来重新向市场投放了这种产品，并有了抗污染的包装。由于强生公司成功处理了这一危机，它获得了美国公关协会当年颁发的银钻奖。事故发生后的5个月内，该公司就夺回了该药原所占市场的70%。在这一事件中，公司针对消费者发起了一场表明自己的立场、显示其社会责任心的传播运动。
他们是怎么做的呢?
“泰莱诺尔”案例成功的关键是因为有一个“作最坏打算的危机管理方案”。特别有意思的是，这一危机管理方案的原则正是公司的信条，即“公司首先考虑公众和消费者的利益”。这一信条在危机管理中发挥了很好的作用。为维护其信誉，据说强生公司在很短的时间内就回收了数百万瓶这种药，同时花了50万美元来向那些有可能与此有关的内科医生、医院和经销商发出警报。当时的《华尔街日报》报道说：“公司选择了自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法。如果它当时昧着良心干，将会遇到很大的麻烦。”顺便说一句，那时美国政府和芝加哥地
方政府以及其他地方政府正在制定新的药品安全法，强生公司看到了这个营销好机会，并且果断采取了行动，结果在价值12亿美元的止痛片市场上挤走了它的竞争对手。它是医药行业对政府要求采取“防污染包装”以及美国食品和医药管理局制定的新规定作出积极反应的第一家企业。强生公司一边从市场上回收“泰莱诺尔”药，一边表示其对消费者健康的关心，而这正是消费者所希望的。如果它当时竭力掩盖事故真相，将会犯很大的错误。强生公司由于采取果断决策，实施“作最坏打算的危机管理方案”，全部回收了它在芝加哥地区的“泰莱诺尔”药而获得人们的称赞；它也由此夺回了它的市场。当时若不这么做，企业会因人们对中毒的歇斯底里心理而遭受巨大损失，且这种损失是很难弥补的，因为人们对企业失去了信任。美国第二舆论调查公司的负责人伦纳德·斯奈德博士曾指出：“对药品的全部回收是一个深谋远虑的营销决策。当今盛行的市场营销做法，是把利润与消费者的利益联系在一起，而不是过去的把利润仅看成是销售的结果。不幸的是，大多数美国的国内公司和跨国公司现仍视其销售和获取利润的活动为营销战略。”
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