矩阵协同式中层管理团队组织理论实践报告
一、矩阵协同式组织管理实践
（一）组织架构
公司内部组织架构设有多个部门，各部门之间各司其职，针对不同的职能要求进行工作，具体包括法务部、财务部、协调部、软件研发与注册事业部、新项目部、硬件研发与量产事业部、基层体检业务部、零售电商业务部、医学服务和培训中心和专业市场业务部等。
（二）部门实践
1、软件研发与注册事业部
软件研发与注册事业部负责人认为，矩阵协同式中层管理组织理论是职能部门与项目之间的矩阵关系，所有的事情按照项目去推进，职能部门给项目推荐人才，部门负责人需要帮助项目负责人推进项目进度。这样可以保证项目能按时保质的交付，提升项目负责人能力，推动执行人员快速高效执行。在具体执行中，按照部门性质对事业部四个大类做了模块拆分，每个部门确
定好项目模块的责任人；同时，对项目和项目推进时间划分，明确职能部门之间与项目的关系，目的是促进项目进度的落实，提升部门之间的对接效率。以三级等保资质证书申请为例，在项目申报、方向把控、安全条款审核、现场审核等过程中，开发、测试、运维等部门进行协作配合，审核后进行高效整改，顺利的拿到这些备案测评报告，实现了这个项目高效的落地。
2、新项目部
矩阵协同式中层管理团队理论宣贯之前，新项目部的嵌入式岗同事已经在进行了矩阵式管理，如电子部黄修良跨部门协同，针对嵌入式岗的工作量进行评估及分配。在这个过程中，通过将不同部门整合为一个职能部门，可以进行工作量合理分配，解决电子硬件和嵌入式软件人手紧张的问题，所以能够较快的适应该管理模式，实现资源的高效合理利用。但是，新项目部执行矩阵式管理存在一定的难度，即新项目部需要从扁平化的管理向矩阵式管理的转变、过渡，部门员工还没有从以前点对点这个方式转化过来，容易导致部门员工对于自己的汇报对象、处理事情的优先级会产生困惑，导致短期工作量增加、项目出现滞后。在后续执行中，需要员工针对新需求优先级不明确的情况及时沟通，明确汇报对象，提升工作效率。
3、硬件研发与量产事业部
硬件研发与量产事业部是按照矩阵式表格的方式进行输出管理实践的，多数是以项目跟职能这两个维度进行管理，为保证项目顺利进行，职能部门要对应去输出相应的内容，支撑项目的开发。除了按项目划分，也会按功能性的或者是职能技能来划分管理，如在项目开发中的开发阶段、测试阶段、工艺转化、临床实验、时效分析等，加强项目管理，避免资源浪费。在实践过程中，硬件研发与量产事业部认为有三个方面需要特别注意，一是部门负责人、项目负责人的认知必须要对齐，同一个维度的认知拉通后效率会有增幅。二是所有人员对这一套理论都应该有统一的概念，对于目前认知不在同意维度上的人，个人需要公司出面进行宣贯，让他们明白公司这样做的意愿，包括架构的组织形式。三是定期召开会议，了解对应的信息，使员工明确汇报对象，上级领导和项目节点负责人都要进行相应的汇报阐述，做好信息共享，保证信息的充分性。
4、基层体检业务部
基层体检业务部之前是单线程管理，员工各自负责各自的，对目标不够明确，大家互相之间对各自的工作内容和工作情况不了解，沟通存在一定的不足，所以效率相对不高。但是采用
了矩阵管理之后，大家能更多的从对方的角度考虑问题，沟通起来相对比较简单直接，整体效率得到大幅提升。以南区为例，销售原来只负责这个区域的销售，对于整体业务相互协同或相互借鉴的方面，没有做到目标的统一。后来，文华鸿把销售这个部门拆出来做了一个二维的矩阵管理，一方面做到了准入、促量、运营和回款，还把准入这块的事情做到了有效梳理，把每一个环节做深做精做透，服务了整体的目标，使每个人都能参与到整体的环节当中，效果更好。但是，目前采用这种管理方式后，也呈现一定程度的不足，即相对协同性差一些，员工各管各的一摊，也会有跨部门之间的沟通，相互之间的理解和对业务的促进会存在不足。
5、零售电商业务部
零售电商业务部之前是采用的类似管理方式，大家之间分工协作，只是没有把它明确的变成一个项目，强制性不高，没有明确到特别细分，如一定要有项目一、项目二，以及项目负责人选等。同时，在执行过程中没有授予发起人足够的权重，在具体工作过程中可能会出现很多的问题。在采用矩阵协同式管理方式后，首先对项目区分好模块，不同的项目确定一个负责人，结合各个模块去调动各个模块的资源，使得管理更加更扁平化，大家相互之间没那么
多模块之间的隔阂。比如一个创新项目TR达标，给人返现奖励这种，这个项目是由黄淑仪来负责，她去协同其他的模块一起来参与，做好了协同工作和管理，使得各个板块员工能够各司其职。但是在实践中，需要有两个方面的完善，一是这种管理方式的体制机制，做好人员职责的分工，使得员工能够大部分精力投入在自己的项目，同时又能够分出精力去协同别人。二是项目负责人的选择要慎重，需要有一定的整体协同性和目标，可以通过树立标杆，使得大家有一个清晰的认知和榜样，实现整体的提升。
6、医学服务和培训中心
此前，医学服务和培训中心采用的是常规的管理方式，即按照工作内容，在每个周五的各部门工作例会上去做核定，没有把工作例会下沉到下一层级，缺乏在我们整个服务中心工作例会上会按照报表的方式去呈现的方式，对各自集中去打磨管理其他能力的分享不足。目前，部门采用了矩阵协同式组织管理方式，按照业务管线做了二维的区分，不同业务线构成就按照业务实现的流程分了不同阶段去做人员匹配，既从业务线上去做了分类，也从工作内容上做了一个分类。这种方式对基层管理是很有帮助的，如一些人此前分享PPT不知道自己所讲的内容到底是什么，通过协同管理后，他们能明确自身所做的事情，这对整个团队的发展帮
助很大。但是，矩阵协同式管理对于中层管理人员的要求更高，不仅是其以前擅长的领域发挥作用黄淑仪，还要扩展到不擅长的领域，对负责人的工作能力是一个挑战。
7、专业市场业务部
专业市场业务部在采用矩阵式协同管理之前，部门负责人一直比较忙，各种事情层出不穷，员工之间的分工协同有效，工作效率存在很大的提升空间。采用矩阵式协同管理之后，负责人的效率和内部管理水平明显提升，负责人只用负责程序性的审批，让专业的人做具体事情。如部门所运营的 Cgm营销工作，牵扯了系统、售后、安装、准入等等，销售、商务、市场等多个模块，涉及人员众多，管理相对复杂，对管理者的要求较高，采用以前的管理方式明显效率很低，目前采用协同式管理后，整体的环节处理效率提升很快，流程更加清晰。总体来看，矩阵式协同管理相当于一个项目管理，它能够很好的去拉平和提升整体的认知，项目负责人对项目的主体、运营主体、设计主体落实执行是明确的，能够保证这个项目非常聚焦的高效的去完成。同时，这可以锻炼负责人整体的项目管理能力，包括协调能力、思考能力、执行能力，提高综合素养和综合能力。
二、公司矩阵协同式管理效果
（一）管理实践
公司多个部门尝试采用了矩阵协同式管理模式，以医学服务和培训中心为例，展示其矩阵协同管理架构如下表所示。