[原创]走近内地娱乐产业集团的资本运作
2008-3-24 10:33 来自： 张志远 [北京]

策划撰稿：张志远、王可

导言：

为什么一线艺人大部分都集中在华谊，橙天这样的娱乐公司？为什么公司之间会争夺一线艺人的合约？娱乐公司是通过什么赚钱的？他们又是如何发展起来的?为什么娱乐公司现在的产业结构链越来越像IT公司。。。

我们本篇主要关注和音乐有关的五大娱乐公司——华谊兄弟、光线华友、橙天、海蝶、太合麦田。




华谊兄弟正从传统的娱乐文化公司向资本运作的娱乐金融集团进军
华谊兄弟传媒集团：www.huayimedia/
涉足领域：电影制作，发行，电视制作，音乐，版权等
领衔人物：王中军 王中磊
旗下艺人：安以轩 BOBO 陈紫涵 车晓 陈思成 董璇
范文芳 冯远征 胡静 何佳怡 胡可 霍思燕 黄晓明
何啄言 李冰冰 刘孜 刘芸 李玥 李宗翰 李晨 罗海琼
李易祥 林心如 马可 任泉 任斯璐
苏有朋 吴佩慈
王宝强 徐帆 羽泉 尚雯婕 李琳
刘科 李玲 李乃文 刘晓虎 李海涛 汤嬿 王斑 王岩
张靓颖 黄征
李慧珍 许还幻 熊乃瑾
徐若瑄 杨立新 袁文康 张涵予
周迅 赵毅等

目前进展：华谊兄弟已经完成了三轮私募融资，马上就要进入A股IPO程序


华谊兄弟由王中军、王中磊兄弟于1994年创办，其前身是华谊兄弟广告有限公司。

华谊兄弟成功之处在于其出的资金运作，将自身从单纯的制片商转型为资金管理和版权管理的平台，以少量投资撬动了大片制作，加快资金周转。其在影片运作、资金链管理、版权经营上的独到模式。并在融资手法、利用多种资金拍片、激励导演和艺人创利等方面，体现了出的财技。

经过多年经营，华谊兄弟已完成了在电影、电视剧、音乐三大内容制作方面的布局。除了电影的老本行，在演艺经纪方面，华谊兄弟2000年底收购王京华的经纪公司；并向发行环
节延伸产业链，在2003年5月，华谊兄弟收购了西影股份发行公司40%的股权，并将其改名为西影华谊电影发行有限公司；在2004年收购战国音乐，组建了华谊兄弟音乐有限公司；2005年，华谊兄弟进入电视行业，并购天音传媒，收编了张纪中和黄磊
。电视剧能够提供稳定的现金流，利润贡献率也大，对于上市有帮助，电视剧的行业集中度非常低，有利于行业整合。华谊兄弟还在07年正式踏入影院领域，电影的放映环节，主要由中影院线、万达院线、新影联院线等各大院线掌握。2006年国内院线26亿元的票房收入中，有60%来自8条票房超亿元的院线。但是影院是一个热门投资领域，挑战极多，资金优势，专业人员。

在中国，还是大片制胜的年代。所以华谊兄弟垄断了一些有票房号召力的导演。华谊兄弟以换股方式收购了冯小刚电影工作室和张纪中影视制作公司，目前旗下有冯小刚、张纪中、陆川、黄磊、路学长、陈大明等知名导演。华谊兄弟采取独立制片人制度，设立了6个导演工作室，各自独立运作。华谊兄弟对演员的管理也比较专业，演员独立计算贡献。目前，华谊兄弟旗下签约艺人超过100位。这一机制也有利于公司以较低价格签约未成名艺人，从而降低人力资源成本。



与TOM集团、雅虎中国、华友世纪、分众传媒的股权合作，也有利于将来在新的传播途径上取得突破。

在资本运作方面，以股权回购方式引入多轮融资，王中军兄弟持股比例逐渐增多。2000年至今，华谊兄弟先后获得来自太合集团、TOM集团、雅虎中国、分众传媒等机构的资金总计4亿多元，而在融资过程中，王中军兄弟的股权不但没有被稀释，反而从50%上升到77%。每一次新的投资人进来，都会回购之前投资方的股份。

2000年3月，太合集团向华谊兄弟注资2500万元，王中军兄弟持有50%的股权。2004年底，
TOM集团向华谊兄弟投资1000万美元，以约7500万元、溢价3倍回购太合公司手中45%的股份后更名为华谊兄弟传媒集团。2005年12月，雅虎中国以1200万美元换取华谊兄弟15%股份，也是先回购TOM的部分股权。2007年，分众传媒联合其他投资者向华谊兄弟注资20
00万美元。通过不断的融资扩张，华谊兄弟占有了国内制片市场40%的份额、电影发行市场30%的份额。

电影拍摄中多种渠道融资，以少量投资撬动大片制作。减少了拍片时的自有资金投入，加快资金周转率，也分散了影片不卖座的风险。并开拓版权预售，加快回笼资金。例如，《功夫》和《可可西里》与索尼—哥伦比亚合拍，《天下无贼》、《夜宴》与香港寰亚合拍，《墨攻》则采取了亚洲四个主要发行地区的公司联合投资并负责各自区域电影发行的方法。与此同时，通过与外部金融机构的合作，以及引入风险投资（VC）或私募股权投资（PE），华谊兄弟也将严格的财务制度引入了制片资金的管理上，精密到餐费、油费的制片预算方案，引入了审计和财务管理制度，引入了资金方对资金使用的有力监管，从而保证了严格的成本控制。华谊兄弟还积极电影衍生品的先行者，通过贴片广告与植入式广告获得收入。运用版权从银行等金融机构贷款，冯小刚的《集结号》争取到5000万元无抵押贷款，张纪中的《鹿鼎记》也得到银行资金支持。
对华谊兄弟的几大猜测：



目前的娱乐产业链中，有发行，院线，以及导演，演员，剧本。等环节可以供垄断。
华谊兄弟是融资高手，也是具备专业业务运营能力的优秀公司。他们明白内容垄断的重要性。

在中国，具备票房号召力的明星就香港的少数几个演员。因此，关键短期应该重点培养制片人和导演最重要。所以华谊兄弟捆绑住了国内最具票房号召力的三大导演的冯小刚，取得了成功。在好莱坞，多是制片人中心制。而在中国，绝对是导演中心制。

在演员方面，猜测华谊兄弟不会吧把垄断演员放在首位，即使垄断了也没用。因为二线演员没有太大用。一线有号召力的仍然是那么几个演员，用的时候可以随时请，只要有钱。当然华谊有很多电视剧制作，储备电视剧演员至关重要。听说公司准备开发艺人衍生产品，摆脱对大经纪人的依赖，开发青年艺术家的经纪。画家等。不过这个有点偏离主业。　

猜测华谊兄弟中期会遵从电影走红基因。会在影视衍生产品方面大下功夫，华谊兄弟有自
世界领土面积排名己的广告公司。这方面是优势。未来版权其实不重要，新媒体的发展规律，内容正在贬值，广告才是内容产业未来的发展方向。所以华谊兄弟准备在衍生产品方面通过品牌授权的方式发展影视基地与主题公园。

猜测华谊兄弟会垄断剧本。因为他们在融资方面已经比较强势，在影片制作和电视剧制作方面，华谊也可能都会垄断。

橙天娱乐集团是跨行业资本运作的直接产物
橙天娱乐国际集团：www.chengt/
涉及领域：电影、电视剧、音乐
领军人物：伍克波
签约艺人：梁家辉 刘嘉玲 关之琳 袁咏仪
陈晓东 郭品超 梅婷袁 立马伊
丁柳元 胡军 夏雨 佟大为 周杰 刘威 左小青 王艳
苏岩 杨若兮 张恒 郭晓冬 黄志忠等


宗泫橙天娱乐国际集团下属橙天华音音乐制作有限公司、橙天智鸿影视制作有限公司以及橙天拾捌经纪文化有限公司等成员企业，是集唱片制作、影视制作、艺人经纪、舞台剧演出以及网络音乐平台建设于一身的企业。

2004年，作为日本NEC中国区首席顾问的伍克波结识现橙天娱乐集团总经理庄立奇，橙天娱乐公司正式成立于2005年年底，最先投入运营的是“橙天华音唱片公司”和“橙天智鸿影视公司”，2006年年初，在伍克波和庄立奇的力邀下，华谊兄弟金牌经纪人王京花带着陈道明、胡军、夏雨、佟大为、关之琳、刘嘉玲、梁家辉、袁咏仪等明星加盟橙天，橙天拾捌文化经纪人公司正式成立。在电影方面，橙天参与了《苹果》、《云水谣》、《赤壁》、《投名状》等大片。在电视方面，制作了《摇摆女郎》、《在悉尼等我》、《我爱河东狮》、《你一定要幸福》、《舞台妹》等一系列有口碑的电视剧。

　2006年9月，全球最大的独立唱片公司AVEX集团及其他两家美英财团，以近4亿人民币购入橙天娱乐集团20%的股份。AVEX旗下艺人包括安室奈美惠、滨崎步、TRF、小室哲哉
在内的日本流行音乐一线人物，同时它还是韩国SM公司的独立大股东。

之后，橙天娱乐只用了两年的时间，通过挖人、收购，打通产业链，综合性的娱乐平台已现雏形。影视公司、舞台剧公司、广告公司、艺人培训学校、网络音乐公司以及以若干经纪人公司。最终目标是成为包括电影，电视，音乐，舞台剧的制作、发布、传播的大型娱乐传媒综合产业平台。

林美照2006年年底，橙天收购了成立了16年的金英马影视公司。每年在电视剧方面的制作规模近200集，电影1～2部，在全国的电视频道中，每天总会有金英马公司的作品在播出。

2007年11月1日，橙天娱乐收购香港嘉禾股份。嘉禾旗下共有30间影城共242个影院，在香港、新加坡、马来西亚、台湾地区和深圳，分别占据了13%、50%、28%、31%和44%的院线市场。嘉禾的院线资源帮助橙天打开了东南亚的市场。嘉禾公司在香港已经上市，借助这个壳进行资产运作，可以采用增发股票、增值扩股、置换资产、联合投资项目、合并收购等方式实现资源配置和资本运作。已经拥有了上市公司的平台。


资源整合和核心业务是橙天成功的关键

橙天在短短两年间迅速出击，收购娱乐行业中的优势资源。但是，和华谊兄弟不同的是，华谊兄弟是自下而上，也就是说自娱乐产业业务本身为核心，向资本的过渡；而橙天是自上而下的整合，即自资本运作为核心向娱乐内容来过渡。所以橙天娱乐只是在各个领域搭建框架，而还没有形成强势的核心业务。并且，以一个并购为主的扩张模式，碰到的最大的问题是内部整合，前车之鉴有光线华友并购后的闪电离婚。多元化集团必须有一个核心的主营业务，并能够贡献大量现金流收入，但是橙天并没有直接贡献现金流收入的核心业务。大家还记得之前有中信文化、星美传媒等传媒都有令人瞩目的资本运作，但都迅速大起大落，这说明中国娱乐业的门槛低和风险大。

橙天娱乐由于过度注重外部并购，而容易忽略公司内部的治理，所以在市场深度运营方面的能力先天不足。尤其是企划宣传和广告销售方面，难比以广告业务起家的华谊兄弟。

橙天的演艺经纪业务已经做得很出，通过王京花带来大量的艺人资源。但是这些还不足以垄断经纪市场，而娱乐产业的本质是垄断，并且在中国演员目前不是垄断的重点，因为具备票房号召力的明星就香港的少数几个演员，而导演才是中国电影业的票房保证和核心资源。橙天娱乐的资本和艺人资源并不能成为制胜娱乐圈的核心资源。

猜测：橙天娱乐未来重点会在打造内功上。抓内部运营和治理，提升企划宣传，以及提升深度运营能力，组建广告营销公司，狠抓娱乐营销业务，会是橙天娱乐下一步重点。

其实橙天的大股东日本艾回（也是韩国SM公司的独立大股东）具有先进的运营理念，可以帮助橙天大战更专业的运营能力。但是和大部分的跨国公司一样，艾回并没有重视国内市场，在中国也没有去整合并购其主营的音乐业务，而是去挤电影这个独木桥。娱乐产业不是暴发户的游戏，在粗放增长的年代，大片模式是可以有生长空间的，但是在未来，大片模式在中国即将饱和并泛滥，这种情况下，投资大片赔多赚少，连专业的娱乐公司也不会例外。

流通市值
在核心业务方面，橙天娱乐会去垄断艺人以及偶像艺人资源，把日本艾回和韩国SM的培训艺人的模式并结合中国国情，在中国发展艺人培训模式，进而向日本杰尼斯事务所一样，垄断偶像艺人资源。橙天近期开设的橙天TOP艺人培训学校值得关注。在橙天TOP，所有的学员必须接受严格的选拔测试才能入学，当这些学员走出橙天TOP，迎接他们的将是橙天娱乐集团下属七家演艺公司、全球七大唱片、知名影视娱乐公司联合提供的优先签约机会。


“传媒加娱乐”的模式最终还是让光线华友不欢而散

07年11月16日，华友世纪和光线传媒有限公司宣布进行股权合并，合并后双方将组建为一家新的公司——光线华友传媒娱乐集团。合并后商业模式是“传媒加娱乐”，但是，双方自合并后仍然没有想清楚具体的盈利模式，也没有按预计日程开始整合，仍是各自为政。并且仅一个宽泛的、模糊的“传媒加娱乐”概念并不被投资人看好，股票价格从合并时3.9美金的下挫到3.3美金。双方的主营方向并不互补，双方团队也遇到了企业文化以及管理风格、
流程操作方面的诸多分歧和冲突。终于仅仅三个多月时间，于2008年3月6日，华友世纪发布2007年第四季度财报时宣布已同光线传媒终止合并。

华友世纪成立于1999年，前身是UT斯达康的增值业务部门。UT上市后把不盈利的增值业务作为不良资产从上市公司剥离出来，成立华友斯达康。不久王秦岱和伙伴通过MBI管理层收购进入，改名为华友世纪。王秦岱曾成功带领亚信科技登陆NASDAQ，有五年两次NASDAQ上市的经验。2005年2月4日在美国纳斯达克成功上市。2005年10月华友集团正式实施数字娱乐战略转型。在新媒体概念上，华友相对光线走在了前面。但是由于SP一直收到政策打压，所以华友也一早就开始向内容转型。但是华友一直没有对转型方向，数次并购转型未能本质提升盈利能力。

光线传媒的前身是北京光线电视策划研究中心，
由王长田一手创办。自1999年《中国娱乐报道》（现《娱乐现场》）节目开播以来，光线就一直是中国民营传媒领域的先锋和领袖。
光线传媒每年举办80多场娱乐活动，包括中国音乐风云榜、中国电视剧风云榜、中国电影
风云榜、中国风尚大典等四大品牌颁奖典礼，其拳头产品《中国娱乐报道》、《娱乐现场》、《音乐风云榜》等节目影响广泛。后来光线还进军电影和电视剧领域。在新媒体概念上拥有E视网和个人娱乐社交门户E网。光线原来一直走的是华纳的模式，靠量多取胜。但是一直得不到资本的认可，多次融资都收到挫折。所以最后选择与华友世纪并购以达到上市目的。
传媒加娱乐只产生增量，并没有发生质变

光线和华友合并后商业模式是“传媒加娱乐”，但是两家合并，只是产生增量，并没有发生质变，也没有改变自身在产业链的弱势位置。

首先是华友没有掌握娱乐产业的核心是“人与人”之间的互动；而光线一直没有掌握，娱乐产业的本质是垄断。在渠道被运营商和电视台垄断的请扩下，娱乐公司只有垄断内容，才能与垄断的渠道抗衡。
“
内容为王”分两种模式：一种是产品为王，一种是以人为本。这里的产品，一是指华友的歌
曲，也指光线的电视节目或电视剧产品。娱乐业的最高境界是“人”！垄断歌曲不如垄断明星，垄断以歌曲为主的唱片公司不如垄断以人为主的唱片公司，垄断以人为主的公司不如垄断拥有培养新人的制度化的公司。

所以两家公司需要再次各寻出路，寻求自己的突破了。

华友原来走的是靠收购能推出走红歌曲的公司，来垄断歌曲内容的模式。但是华友收购的这些公司其实还没有掌握歌曲走红基因，具有很大的偶然性。

对于华友来说，转型内容并没有错，但是版权收入并不是未来互联网和新媒体的方向，免费才是大势所趋。以后互联网的方向会分支成两种模式，一种是固守正版下载模式，一种是趋向免费或由广告商买单。另外，随着中移动等运营商纷纷调整战略，彩铃业务已经由推广单曲变成主推多个歌曲在一起的铃音盒业务，单曲的比重在彩铃业务中大大降低。所以，华友的主业及早从版权向人转移，才是顺势而为。放着占音乐公司80%收入的经纪业务（市场竞争不充分）不去做，而去挤只占20%的歌曲业务(市场竞争已经很激烈)并不是
明智之举。


华友世纪可以参考日本杰尼斯事务所的模式，或与杰尼斯事务所合资，引进杰尼斯模式，在中国建立经纪公司。目前经纪公司的整合也是一大趋势。尽管国内有比较大的经纪公司。但是目前国内的这个知名经纪公司大而不强，并且运作水平也还处于初级阶段。光线华友还是比较容易超越并改写竞争格局的。华友世纪同样应该及早布局经纪，将公司演变为以经纪和版权内容两大核心的新媒体公司，才有可能从容应对雄并立的娱乐产业市场。

对于光线传媒，一定要打造一个核心基础产品，并加以垄断，然后再在这个基础产品上衍生其他业务。其可参考的经典模式就是迪斯尼的利润乘数模式。

迪斯尼王国包括电影、电视节目、音乐剧、巡回演出、主题公园、录像、零售店以及版权转让等多个方面，这些都是以米老鼠机器及其伙伴为主题的形象，连成一体的基石。


所以，时代华纳模式可能并不适合光线传媒，而是迪斯尼模式更适合。光线华友需要一支米老鼠，而不是一团松散的业务。必须打造类似米老鼠这样的核心产品，然后通过这一个核心产品把电视、电影、音乐、活动、新媒体等业务串联成坚实的光线华友王国。

在节目制作业务上，只有与人产生感情的节目，才具有很强的核心竞争力，才更容易产生衍生产品，实现利润乘数模式。在国外，电视广告只是收入的一部分，一多半以上是来自于衍生产品。例如美国偶像，再例如迪斯尼。美国偶像、超女、好男儿等节目成功的原因都是消费者与“人”的联系。光线传媒应该多开发像“超女”和蓝猫这样能产生衍生产品的以人为本的节目，打造一个类似米老鼠或“美国偶像”一样的基础品牌，然后靠这个拳头产品来带动周边衍生产品，并和光线传媒其他业务和渠道形成体系。

海蝶公司获得投资的方式更像IT公司融资
海蝶公司：www.ob-i/




海蝶音乐成立于1986年，跨越中国内地、香港、台湾、新加坡、马来西亚五大华人地区，旗下艺人有阿杜
、林俊杰 、金莎 、林宇中 等，同时，海蝶还聚拢着包括张信哲 、袁惟仁
等一批知名音乐人。海蝶旗下拥有海蝶音乐、海蝶影视、海蝶营销、海蝶科技、海蝶资产等娱乐公司。

海蝶的模式是打造华语音乐最大的娱乐平台，倡导“娱乐整合营销”理念，采取涵盖音乐制作、地面发行、无线发行、企划宣传、艺人经纪、版权经营和互联网发行七个层面的全新营销模式。

海蝶本来是一个传统的音乐公司，但是2005年数字音乐市场最热的时候，发生了变化。当时国内的太合麦田、A8音乐、京文唱片、滚石移动等都融到了千万美元以上的资金来发展数字音乐战略。3月1日，IDG向海蝶注资1000万美金，随后，海蝶的新媒体业务部门正式
作为一个独立事业部开始运营。
2007年4月，三大国际投资基金再次重金追捧海蝶，推动海蝶向集团化产业迈进。

随着运营商建立中央音乐平台，直接与唱片公司合作，对海蝶这样的唱片公司是利好消息，让它成为风险投资商们的宠儿。海蝶目前已经与中移动建立了在无线增值市场推广和策略方面的全面优先伙伴关系。
除本身的积累外，海蝶旗下的大石音乐版权公司还代理了华语地区大量词曲版权。在无线业务上，海蝶采取“左右手战略”，“左手”战略是指海蝶目前与300家SP的合作，其中包括单支音乐由SP独家买断的形式；“右手”战略即与运营商的合作，过去，与SP合作产生的收入占据了海蝶在无线音乐收入中的80%，但现正以每年20%的速度下降。为了提高收入，公司会对传统音乐制作方法进行修正，以适合彩铃使用。除无线音乐下载外，海蝶还将目光投向了线上的音乐下载业务。今年第三季度，海蝶音乐社区启动，目前主要是吸引更多用户，而互联网音乐下载产生利润的时间。

由于海蝶音乐之前的发展模式和华友世纪的老路差不多。版权收入并不是未来互联网和新
媒体的方向，免费才是大势所趋。以后互联网的方向会分支成两种模式，一种是固守正版下载模式，一种是趋向免费或由广告商买断。另外，随着中移动等运营商纷纷调整战略，彩铃业务已经由推广单曲变成主推多个歌曲在一起的铃音盒业务，单曲的比重在彩铃业务中大大降低。
所以，海蝶利用平台资源的本身优势，先后成立或重新组建了海蝶音乐、海蝶影视、海蝶营销、海蝶科技、海蝶资产等娱乐公司，为其盈利模式讲了一个很好的故事，使用IT公司融资方式，再次得到了三大国际投资基金的再次追捧，让海蝶抢占了内地娱乐大集团的一席之地。

最近推出的海蝶红音乐餐厅以及海蝶森林值得关注。为音乐结合传统产业，以及选拔新人试探了模式。


海蝶红音乐餐厅

是北京第一家真正将时尚餐饮与音乐表演融合、并且通过餐厅的表演向公司推荐优秀艺人为一体的新锐餐厅。海蝶红音乐餐厅借鉴马来西亚海螺餐厅的经典范例，海螺餐厅的由来是源于《海螺新韵奖》
, 在1992年及1994年分别举办的《海螺新韵奖》,
让许多学生有机会发表他们的创作. 由于反响强烈,
也成了当地乐坛的一大盛事 ,培育出不少当地著名创作歌手如: 梁静茹
、戴佩妮 、黄品冠、阿牛
等创作歌手；短短数年时间，今时的海螺音乐餐厅已经于东南亚地带开拓了17家主题餐厅，是当地最大的连锁餐厅之一，并积极的不断向外扩展，每家餐厅都深受当地人的青睐与喜爱；海蝶红音乐餐厅同样会以音乐作为主题、全新打造餐、乐互品的理念，把餐厅作为招募新人、评选音乐的另一独特平台。
首鼠两端造句

SK电讯入股太合麦田引人关注
领军人物：宋柯


3月5日，韩国SK电讯（SKTelecom）与太合麦田在京召开新闻发布会，
SK电讯战收购太合麦田42.2％的股份。本次收购金额在1000万美金以上。

1996年，宋柯创建麦田音乐制作公司，
牛奶品牌排行榜2000年，麦田音乐与华纳唱片合作成立华纳"麦田，开内地独立音乐公司与国际五大唱片公司合作的先河。2004年，房地产出身的太合传媒以2000万元人民币投资宋柯的麦田音乐；随后，收购内地著名独立厂牌“红星生产社”的品牌与版权，并代理刀郎作品的新技术版权，迅速占据内地音乐版权资源与数字音乐的制高点。2006年，太合麦田获得软银亚洲900万美元的投资，软银占30%的股份；接受软银融资后，在线音乐成为太合麦田的主推模式。他们联手搜狐、Tom、腾讯、百度成立“数字音乐发行联盟”，太乐网的
“太乐鱼数字音乐店”迅速推出单曲李宇春《冬天快乐》，并创下销售奇迹。但是好景不长，由于运营商政策的调整，让数字音乐产业蒙上一层阴影，音乐产业在2007年落入最低谷。宋柯先生是国内数字音乐的领军人物，但是太合麦田也难逃大环境低迷的影响。由于运营商大量的资源都向港台艺人倾斜，本土唱片公司的生存和发展空间受到了挤压。


这次SK电讯以约1000多万美金收购其42.5%的股份。可以看出，这两年来太合麦田未能在资本市场增值，也说明国内数字音乐产业的低迷。SK这个时候低价买进，是一个好时机。和软银不同的是，软银是财务投资人，不参与日常管理；SK电讯是战略投资，不仅参与管理，还有业务合作和整合。

盛传SK旗下的MELON将在三个月内进入中国，这很可能让太合麦田将重新启动已经停滞了的“太乐鱼”数字音乐发行业务。

太合麦田曾收购了不少优质版权，但是，不幸的是，中国音乐产业变化很快，已经从产品（歌曲）迅速过渡到品牌（明星），也就是说，版权在贬值，而偶像艺人的天下将迅速来临，艺人经纪将越来越成为唱片公司的主要收入。韩国艺人进入中国更容易，并且韩国公司在偶像的专业化运作上面也高于国内公司；而国内艺人进入韩国可能性不大，并且版权价值在降低，也不会有太大的贡献。所以，和华友、光线等公司一样，太合麦田也面临再次转型问题。


宋柯早已经意识到这个问题，所以他表示，在未来太合麦田会变成基于音乐的新型娱乐公司，涵盖互联网和手机平台。未来主要精力会做数字音乐平台、收购相关公司（培训学校，演出公司）、做演出、做好唱片、培训艺人（与JYPE合作艺人培训）、涉足影视、艺人经营（偶像团体和签大牌）等一列动作。



(原文地址：blog.sina/s/blog_488cc13401008nj8.html)