《金矿2》读后感
  《金矿2》主要讲述了一家工厂如何运用精益的理念和方法,从即将关闭的危机转化到成功运营。所谓“事在人为”,成也在人, 败也在人。本书以人的问题为中心,描述一个企业的领导,如何一方面周旋应付总部和外在的政治问题,一方面驾驭并培养手下的经理,让他们同心协力,为工厂也为个人的发展而努力。
  培养一个精益的管理者不容易,书中的主人公沃德就是一个例子。企业的一把手首先要能识人,并给与机会历练。企业的上上策是领导层亲自参与培养一批管理人才,分配横向管理的职位,改进顾客的满意度,频繁地与被培养的对象沟通, 并检查改善的绩效,按照PDCA(计划-执行常诚-检查-处理)的科学方法学习与检讨,务求持续改善。作者的很多观点非常值得处在不同行业、不同岗位的我们深思,作为日后行事的参考,时刻自省。
  首先作为常诚公司大家庭质保部的一名质管员,起初狭隘的认为自己的工作就是写写报告,跟领导们汇报汇报工作,但读完《金矿II》后,我认为作为一名质保部的人员,我们一定要去现场,现场才能反映产品的根本问题所在,现场才能让我最现实的去感受产品。
  正如当顾客对产品质量进行抱怨时,我们首先要做的就是对失效件进行分析,到现场进行模拟的情景再现,有时候我们无法到头绪,很多情况下要请教现场的操作工,因为他们每天都在和产品打交道,是对产品最了解的人,最有发言权的人。书中也提到詹金森在纽霍夫工厂参观涂装车间时,发现有很多灰尘混入在油漆之中导致成品的质量瑕疵,纽霍夫的团队无人能解释导致其大量返工的原因,而其实只要管理人员认真与工人进行沟通,任何一个工人都能告诉他油漆罐盖子上的灰尘是潜在的污染源。只有管理层的人能与涂装工程师还有工人一起解决问题,才能一次涂装合格。只有这样,才能满足客户,创造更高的利润。
  文中还提到了一项促使沃德的精益生产迈向成功的比较重要的运动箱子运动。沃德按照詹金森的要求在每个生产单元边上放置红箱子,从前工厂的人把红箱子当作垃圾箱,没有很好的利用,发挥出它的作用。而这次,管理团队每天对红箱子内的不良品进行检查。当检查红箱子,进行仔细清点的时候,发现的首要问题就是产线的工人过于谨慎,将很多合格的产品当作不良品一道扔掉了。这与我们公司的现状是一样的,产线员工对质量的要求总是比质保部的要求高,很多可以接受的瑕疵品都被当作不良品扔掉了,红箱子会议展开之后,第一条就是对现场的产线判定的不良品进行第二次判定,从中挑选出了一定的合格品返回产线进行装配,但合格品二次判定造成了一定的工时上面的浪费,最好的方法就是对产线员工做
好上岗培训,并且在主机厂更新要求的时候能够及时的通知产线员工,避免不必要的浪费。书中提出展开红箱子运动的初期,当对红箱子内的不良品进行讨论时,沃德的管理团队只是围绕着红箱子,却背对着工人,这使精益顾问艾米显得一反常态的愤怒。的确,我们在对红箱子内的不合格品进行判定的时候,应该让产线的员工参与其中,因为工人每天与这些零部件打交道,出了什么毛病他们比我们知道的更多。
  丰田方法的特点在于,他们坚信,客户的价值是所有员工在车间里创造出来的,而不是工程师在象牙塔里,或在销售陈列室里。所以我们一定要多倾听产线员工的意见。并且通过提倡改善,激发每个人解决问题的能量,每天都如此。当人们开始对解决自身的问题感兴趣时,他们也就会按照标准工作了,因为他们明白标准是最好的工作方式。运动员遵守严格的训练标准,是因为他们希望每次都发挥出最好的水平。这时他们才真正参与进来。这也是TPS(丰田生产方式)的真正目标:让每个人参与,这样,每一天的问题解决会带来每一天的创新,而进一步地,创新又会为客户创造更多价值,而这一切都会造福公司、员工以及更大范围的社会,从而达到共同繁荣。
  最后,希望公司在吴总带领下不断创新挑战,最终达到精益生产。