在定义高潜力人才之前,先回顾一下核心员工的定义"MBA智库给核心员工的定义是:/核心员工是指能够帮助企业实现战略目标和保持!提高竞争优势,或能够直接帮助主管提高管理业务能力!经营能力和抵御企业管理风险能力的员工".他们在企业中拥有举足轻重的地位,具有重要的战略职责和丰富的行业经验,具备高度的专业技术或者管理技能,可以替代相同或者相近岗位的其他员工,而其他员工却无法替代他们,或是为企业发展做出特殊贡献的人"高潜力人才可能发展为企业未来的核心员工。
核心员工是必然是处于关键岗位上，从而发挥其价值和作用的。核心员工是基于岗位，由胜任力来评估的当下的状态。
与核心员工不同，高潜力是一种个人特质。
潜力（Potential）不同于胜任能力，也不同于个人绩效，它是对未来个人发展的一种预测。当我们评估一个人的发展潜力时，需要有一个明确的职位目标，比如“他是否具备成为金融领域资深专家的发展潜力”，“他是否具备成为CEO的发展潜力”。而绩效和胜任能力的评价基本上都
是基于当前职位的要求进行评价的。在目前岗位或情景下业绩出、能力出众，并不代表其在更高一个岗位上做出出业绩，工作绩效、胜任能力只是对当前状态的评估。
高潜力人才具有三个特点：
其一，高潜力人才不一定正处于核心人才队伍中，但是可发展为企业未来的核心员工。
其二，高潜力人才具有一般员工所不具有的成长潜力，能够不断成长。
其三，高潜力人才必定具有极高的学习能力，能适应不同岗位的工作和发展。
其四，高潜力人才表现出超越同辈的卓越绩效。
这也正是高潜力人才的价值所在，管理学家劳伦斯-彼得提出，“在一个等级制度中，每位员工趋向于上升到他/她所不能胜任的职位”。言外之意，职场中的每个人穷尽一生能够晋升到多高层级职位是不同的，即每个人的发展潜力是不同的。
企业发展需要方方面面的人才，而人才管理也正是为了满足这些需求而不断努力。通过人才梯队建设已经界定了企业需要的人才范围和人才高度，而高潜力人才的管理则提供了实现的
方式。通过将高潜力人才配置到合适的人才层级，从而建立相应的培养目标和培养计划，保障人才发展的实现。未来最有前途的专业
那么如何对潜力进行评价和预测呢？
诸多学者研究机构发现 ：一是追求卓越，要渴望并追求成功。二是学习催化力，将学到的新知转化为高效的行动。三是进取精神，要不断寻开辟新途径的好方法。四是敏锐的感知力，能够迅速看清形势，敏锐地发现机遇。
总结出三类潜力：思维潜力、人际潜力、内驱潜力，包含十三个关键成长性因素。
思维潜力：对事物保持好奇心，思维敏捷，善于洞察问题本质，能够创造性地解决问题。它包含五个关键成长性因素：
快速反应：思维敏捷，能够快速学习和掌握新事物；
好奇心：对新事物、新问题态度积极，且敢于冒险；
洞察力：洞察问题背后原因和规律的能力；
精细推理：善于对问题进行反思和质疑，且善于应对和处理模糊/不确定的信息；
创新思维：思维灵活，经常突发奇想，超越正常思考问题的边界，给出创新提议的能力。
人际潜力：有清晰的自我认知，善于站在对方的角度考虑问题，能够感知他人的情绪和想法，为人处世稳重且富有影响力。它包含五项关键成长性因素：
人际敏感：善于换位思考，站在他人角度理解他人情绪和意图的个人特征；
开放性：善于接纳反对意见、相左观念的特征；
影响力：说服他人改变观念和立场的能力。
自我意识：善于自我反思，对自我优势、不足以及对自己所承担的岗位角有清晰的认知；
成熟稳重：善于控制情绪、应对压力的个人特征。
内驱潜力：对取得成就、权力和建立人际关系的渴求程度。它包含三个关键成长性因素：
成就动机：对达成目标或超越竞争对手的内在驱动力；
权力动机：对影响或控制他人行为的内在驱动力；
亲和动机：与他人建立关系或恢复良好关系的内在动力。
对于员工潜力的识别，可以采取1~5点评分进行打分，5=完全符合该行为，1=完全不符合该行为。如果平均分在3.5分以下，说明该员工发展潜力一般。下表是高潜力评估量表样题示例
一、逻辑思维能力
除一些艺术或创新类的岗位需要特别思维能力外，对于商业企业的绝大部分岗位来说，需要考察员工的逻辑思维能力。通过对候选人前后言行的关联性就可以有初步判断，如是否围绕关键目标在展开工作？一件事情的描述是否有条理等。在办员工培训班时，我喜欢课堂后面的员工讨论发言这一环节。这是了解员工思维能力的一个很好机会。在一次绩效管理的培训课后，我与主讲老师都对一个员工印象深刻，这个员工在现场演练环节，做岗位KPI 的发言时逻辑清晰，将课堂上设定岗位 KPI 的关键点抓住了，并能应用在自己的岗位上。在后来的实际工作中，该员工的晋升明显高于同期进入公司的其他员工。除了观察员工的发言是否具有逻辑性外，对于不善言辞或发言机会不多的员工，在对其实际工作中的具体表现，也能观
察其逻辑思维能力如何。如在工作中能否抓住关键点，对工作的安排是否有井井有条，对工作是否具有预见性并为其做足准备等。
我部门新招了一个 HR，有一次办公室管公司印章的秘书跟我聊天时说，你们部门新来这个 HR 工作能力很强。我很奇怪就问他：“她才来不久，你和她接触也不多，怎么知道她工作能力很强？”秘书说：“我就通过我盖章这件事情判断的，我这里经常有人盖章漏掉一点什么又来补的，一天同一个人来盖好几次章的。但新来的 HR 做事情很有条理，每次来盖章将需要盖章的劳动合同、录用通知、社保公积金等都整理得很整齐，她我盖章的次数比别人要少，但一次比别人盖得多，从来没有出过错。她是来我这里盖章将需要盖章的文件整理得最整齐的人。”这个秘书的判断的很准确，这个 HR 逻辑思维强，做事有条理。后来没两年就做到了人力资源经理。二、总结学习能力在职场里，会发现人和人的发展差异很大。有人很多年一直在做同样的岗位，可有人就提升的很快。当然，这里面有个人意愿、机会差异等多种因素的影响。如果剔除一些特殊因素，最关键的一个因素是人和人总结学习能力的差异。这里的总结学习能力不是学校学习考试的能力，是在实际工作中对做过的工作反思提升的能力，是观察周围实际工作中事和人并从中获得提升的能力。
工作能力的提升不是看资历的，而是看在工作中是否有变化和收获。如果在工作中不动脑子，每天都是重复以前的东西，做 10 年也还是老样子。如果每天都有总结和提高，很可能做一年的收获就能超过做三五年的。笔者所在的公司有一个 HR，第一次组织公司年会的时候，现场出了一些小纰漏。在第二年举办年会的时候，以前的小纰漏都没有了，因为在第一次年会后，她将组织年会的工作整理成一个标准的流程，有项目进度的甘特图，也有准备物料的清单，还有一些注意事项的清单。到第三年组织年会的时候，不需要主管过问，完全独立策划协调负责下来。工作中没做过没关系，犯错误也没关系，但如果两次犯同样的错误就属于态度有问题或能力有问题了。工作岗位不一定有变化，但每天做事情应该有变化，即使是同样的事情，再做的时候应该比以前要效率高一点或者效果好一点，这样的员工才有发展潜力。工作能力的提升不是看资历的，而是看在工作中是否有变化和收获。如果在工作中不动脑子，每天都是重复以前的东西，做 10 年也还是老样子。如果每天都有总结和提高，很可能做一年的收获就能超过做三五年的。
发布评论