作为一名合格的管理人员应该具备的能力和素质
1、领悟能力：做任何一件事以前，一定要先弄清楚上司希望你怎么做，然后以此为目标来把握做事的方向，这一点很重要，千万不要一知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出、活没少干，但结果是事倍功半，甚至前功尽弃。要清楚悟透一件事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍。
2、计划能力：执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表, 分配部属来承担，自己看头看尾即可。把眼光放在部门未来的发展上，不断理清明后天、下周、下月，甚至明年的计划。在计划的实施及检讨时，要预先掌握关键性问题，不能因琐碎的工作, 而影响了应该做的重要工作。要清楚做好20%的重要工作，等于创造80%的业绩
3、指挥能力：无论计划如何周到，如果不能有效地加以执行，仍然无法产生预期的效果为了使部属有共同的方向可以执行制定的计划，适当的指挥是有必要的。好的指挥可以激发部属的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。要清楚指挥的最高艺术，是部属能够自我指挥
4、控制能力：控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实，虽然谈到控制会令人产生不舒服的感觉，然而企业的经营有其十分现实的一面，有些事情不及时加以控制，就会给企业造成直接与间接的损失。但是，控制若是操之过急或是控制力度不足，同样会产生反作用
5、协调能力：任何工作，如能照上述所说的要求，制定完善的计划、再下达适当的命采U又必要的控制，工作理应顺利完成，但事实上，主管的大部分时间都必须花在协调工作上。协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调。
6、授权能力：任何人的能力都是有限的，作为高级经理人不能像业务员那样事事亲历亲为而要明确自己的职责就是培养下属共同成长，给自己机会，更要为下属的成长创造机会。孤家寡人是成就不了事业的。
7、判断能力判断对于个经理人来说非常重要、全业经营练复、常常要主管去了解事情的来龙去脉因果关系，从面到向题的真正症结所在，并提出解决方案。这就要求洞察先机，未雨绸缪。要清楚这样才能化危机为转机，最后变成良机。
8、创新能力：创新是衡量一个人、一个企业是否有核心竞争能力的重要标志，要提高执行力，除了要具备以上这些能力外，更重要的还要时时、事事都有强烈的创新意识，这就需要不断地学习，而这种学习与大学里那种单纯以掌握知识为主的学习是很不一样的，它要求大家把工作的过程本身当作一个系统的学习过程，不断地从工作中发现问题、研究问题、解决
问题。解决问题的过程，也就是向创新迈进的过程。因此，我们做任何一件事都可以认真想想，有没有创新的方法使执行的力度更大、速度更快、效果更好。
要清楚创新无极限，惟有创新，才能生存。
当前服装生产管理不良现象:
1、从班组长、主管到经理对生产工艺要求从不深入阅读分析，总是是懂非懂，对生产进度总是口头说说，缺乏明细的具体计划，做多少算多少。“尽量抓紧”“差不多”“不可能” “我也没有办法”常常挂在嘴边作为任务完不成的理由。
2、班组长品质意识差，忙目的追求产量，不开产前分析会事前准备加强控制，每次总是等问题出现后去补救，每天忙于“救火”工作。工作无效率，处理问题无结果，从无主动回报工作的好习惯。
3、经理、班组长只会下达任务，对如何正确指导员工实际操作不做分析研究，现场处理问题总是不彻底、不果断。做到那里想到那里或者是做到那里想到那里，根本没有用正确的方法去做正确的事。
4、关键时刻班组长、车间主管和经理缺乏主动性及现场统筹、组织指挥能力，每次出货总是忙、乱、差、错。
5、品质出了问题不是先解决为快，而是在办公室追究对证、扯皮、责怪、骂人、逃避和推御责。
6、部门之间团结协作意识差，总是以自我为中心，不顾大局，从不主动与他人沟通协作，心胸狭隘的甚至给工作设定阻力。
7、大多数车间主管、组长通常喜欢讲:“我跟他说过了”“真麻烦”“差不多就行了” 不负责任的话。品质第一的意识十分浅薄。
8、经理、主管、组长缺乏成本核算、数字、和表格规范管理的概念，从不做规范的现场记录，对流量从不知如何控制，积压大量半成品出不了成品，最后一次交后道大量回9、部门之间工作不协调，岗位职责不清，每天工作无计划、行动无目标、操作工缺乏责任感。业务员、采购员、技术员人与人之、部门之间缺乏沟通和讨论，总是心斗角、拉帮结派，消极怠工，影响团结。
10、现场生产流程管理不规范，程序混乱无先后，成品半成品辅料等从来没有分类摆放，每单货的物料堆放在不同的地方，急用的时候问这个问那个，有时几个人去。推车上，胶桶里永远都有货，有些货是成品，可能近期不会出的，有些是杂物，从来没有人去整理。也不安排人去整理。
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11、生产工艺资料编写格式既不标准化又不规范发放，什么资料该发给谁?谁审核? 转交给谁?如何存档编号装订等等，看上去总是乱糟糟，要寻一份资料更是难上难。客人验货时甚全连样衣都会不到。
12、面辅料采购无具体计划，跟进不力，该到的没到，不该到的先到，严重影响生产。部门进度和交期。仓库发放时手续不清，管理制度不建全，经常缺件少数、补数，甚至发错轴料造成严重损失
13、部门主管缺乏严格的组织纪律性，原则性不强，执行力不够，自身的职业道德素养和爱岗敬业的态度就有问题，更谈不上去教育下属
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14.员工散漫，经常请假，王作效率低下，整天抱怨工资低，人员流动繁，车间总是到尾期大量交货到后道，严重返修无人问津，最后通也不能按时交货，造成客户投诉15、外发跟单员无序操作，经常发错料，与加工厂扯皮，关系紧张。质量控制更是头雾水，常有带款出货的事件发生。
16、高层领导缺乏整体规划能力和组织教育能力，员工队伍整体素质教育、技能培训的力度不够深入，一个缺乏企业文化的企业就等于没有灵魂，也就更谈不上凝聚力和忠诚以上十六个方面反映了服装，鞋帽企业目前的内部管理现状，要改变就必需很下决心, 从提高人的素质开始，通过针对性的培训来改变陈旧的思维模式和观念，不断接受新的管理理念。生产管理服装加工厂管理技巧之“一线管理法” 管理人员是服装工厂的核心队伍，对工厂的发展发挥了中流砥柱作用。管理人员的能力直接关系到工厂产量高低产品质量好环、不良品的控制、浪费的降低、管理人员的稳定：那么怎样才能成为胜任的管理者呢?
一、具备公正心态、会管敢管、以理服人素质。
工作的出发点就事论事，对事不对人，不把个人好恶带到工作中，在技术上起到辅导员用、合理公正安排工序进行流水，在生活中对困难班员不回避，善于帮助，留意每个组员思想情绪，出现波动善于
沟通，共同解决。保证组员队伍稳定是班组发展的基础，公正心态去管取管，以理服人，既严格执行工厂规定的制度，但又能人性化对待班员，这就是“制度无情、管理有
情” ，带领的班组是团结的、有战斗力的。
二、推进生产现场5s管理
何为5S呢?整理、整顿、清理、整洁，素养。让班组员工养成：保持环境卫生整洁机具和
裁片推放有序、剪刀针等危险品管理有方的习惯和素养。试想：带零食进生产车间地面卫生糟糕，裁片乱码混摊放，干活交头接耳发玩手机，你还指望车间质量有保证，产量
会提高，赶货有战斗力?好的管理就会经常监督、推进生产现场5s，不到员工养成习惯放弃。一方面这是形象工程，对工厂接定单有大大帮助，另一方面降低裁片玷污、不串码是有效手段：干净、整齐、明亮的工作环境心情舒畅了，文寸形成高涨的生产热情和气氛是否起到促进作用?
三、数字概念
数字，不是空喊的口号，是衡量事情结果、以理服人的科学依
A.用来提高产量-每个定单工序是确定的，各工序的时间即工时是可测定的，那么
此款的成品产量是相文寸定额了。这里就出米二个数字：工时和定额产量：由于组员操作水平强弱，效率高低带来工时大小，班组长就习惯测工时，用平均工时帮助操作慢的、效率低的组员提高操作水平和效率，这样就保证了班组的定额产量，在定额产量有保证的基础上，经过观察发现、解决还存在的问题，达到超定额产量。周而复始，应该形成7天的定额产量在6天内完成，休息1天，从而形成有紧有松的良好生产气氛。
B.用来控制质量-半成品抽检、成品组检的返工数字比例，是衡量产品质量的标准。
所以班组长不单单是安排生产流水，动脑筋去提高产量，如何控制质量降低不良品也是班组长重要的工作职责。一方面要时时加强半成品抽检，抽检每工序每包半成品的质量，并记返工比例，告诉和帮助组员如何操作避免不良品出现；另一方面监督^检工作质量，知道成品中返工数字比例，特别是一出流水成品中存在的质量问题马上解决否则大量出成品，为
时已晚，想返都返不了的严重后果。提高质量不是纸上谈兵，是实实在在控制半成晶返工比例，降低成品返工比例，下道对上道监督，上道对下道负责来控制的
C.用来降低浪费―-截床裁出多少裁片的实裁数是班组车缝数的依据。安裁数和车缝数的对应的班组长的基本要求。作为班组长要知道此定单筑来多少裁片，生产出多少成品数检查数字是否对应?这里没有理由可少于实裁数的，片有质量向题可配片解决，每包裁片少了裁床解决；如果比实裁数少了不是山东高考几天
把做坏了的裁片乱放没配片，就是有人拿走了成品衣服，所以组长有数字对应概念，检查班组的日常工作
D.用来测量尺寸。班组长注重裁片、成品尺寸测量然后根据情况控制封位大小，尽能达到所要求的尺寸。如果班组长没数字概念，不注重裁片大小、出第1包成品时不测尺寸，就不知道是否达到要求的尺寸，到整理车间通知尺寸偏大或偏小已经为时已晚。所有产品，我们必须经过打样，处理后达到可控制所要求的尺寸天策技能
四、原因，不发生同样的错误。
人总有犯错误的时候，错误的发生不可怕，可怕的是不根源，下次再发生，又是同样的错误。当一个问题发生的时候，请多问几个为什么?一直问到到了根源，然后去解决只有这样才能把事情解决，也可避免下次再发生。
比如:
--整理车间包装生产来不及---为什么?
--车缝下来慢-为什么?
--返修多--为什么?
--半成品质量差--为什么?
-巡检员、组长漫发现-为什么?一一太忙了忘记检查----- 这是理由吗?到了问题所在了，巡检员、组长日常工作没做到位，每一工序的技术指导和抽检是班组长天天要做的工作没做，那把这批货返修好，调节大家一起赶货完成后，巡检员、班组长如何提高自己的工作能力，抓好每一细节，避免下次再发生。班组长要学多间自己几个为什么?然后去解决，避免下次的发生，只有这样才能提高自己，也是负责的一种表现五、生产前准备
班组长接生产通知单起，是否做到位生产前的准备，直接关系到班组生产计划的落实质量，产量的提高。那怎样才能做好生产前的准备工作呢?
A.研究生产工艺要求，进行生产前封样，与技术科沟通解决封样中存在的问题。一方面核对工艺单和样衣是否对应?如有不文寸应一定要核实清楚：另一方面通过封样知道车缝工艺要求、工序操作难易度，同时解决自己不明白的地方。这样就达到熟悉要求、深刻思考可
能出现的问题，可对症下药解决问题
B.物料的准备。加强与裁床车间，仓管沟通，知道可领裁片日子和辅料到仓情况，反映存在的问题，给于解决，这样有利于生产计划的衔接，有利于生产的紧感，有利于生产计划的落实和定单的完成。
C.工序的细分和安排的思考。根据班员多大操作水平做什么工序原则仔细考虑工序如何细分和安排，写出工序表，列出各工序操作的组员，初步组合成生产流水线，为实际生产时的工序工时情况进行调节做好准备
六、生产中管理
A.大流水安排理念。科学证明，每人完成一到二道固定工序有利于产量、质量的加速进步和提高，这样就要求尽可能细分工序，相对固定每人工序，一包裁片从第1道工序道道流到最后1道工序，进行大流水组合。一般情况下，不能搞班中有班，组中有组的流水线安
B.均衡流水。象河流的水平静的流动着是生产流水安排、调节的基本要求。一工序影响另一工序的流动，出现或多或少现象，必然出不了多大的成品，只有各工序生产产量差不多的才是生产流水
C.分分码生产。裁片是一包一包从头流出成品，就要求一个颜一个码一个码流水不允许流水线上有任何颜、任何码生产，要么只有一个颜一个码，要么是前后段一个下个码在转码或转中，目的是不串码不飞造成的不良品
D.测工时求效率超定额产量，在确定的定额产量下，学测工时，调节工序组合,7天定额在6天完成。生产缝期是按定额产量安排和确定的，如果完成不了定额产量，就影响货期，而货期是不可更改的，所以班组长就需动脑筋提速或者延长加班时间完成生产计
E.加强半成品和成品质量的管理。不但时时抽查半成品、成品质量同时对组检员检员提出的质量改正意见重视落实，千万不能说过等于做过，重在落实检查是否已改好有质又出量的班组才是好班组F，监督组检员工作质量。当天成品，当天返修，当天组检完成，不造成积压，为整理车间生产留足生产时间。试想：车缝完成了，整烫包完成不了能出货吗?要完成需时间，车缝班组就需留足后道生产时间了，是最简单的道理了。另一方面监督组检完成检验的成品质量，检验过的成品是否合格?班组长需不定时抽查监督其完成的检验质量情况，只有互相的监督，才可避免问题的发生，改正发生的问题
G.学记班组日记。好记性不如懒笔头把班组中一天发生的大大小小，分产量、质量组员想法、上班纪律、5s现场管理情况进行分类记好日记，检查自己一天工作情况，理清思路，提高自己的管理能力是非常有帮助的。
七、互帮协作精神
生产计划的落实存在很多可变因素，经常造成某个班组或部门完成不了，要相互调节, 互帮协作解决，当出现这样的情况，调动一切可调动的力量，发挥集体精神，奔班组或部门利益，把定单完成，成为养兵千日，用兵一时，人人成兵，冲锋在生产一线
其实，以上所谈到的都是班组长必需具备的能力和理念，带好班组的基本要求。现在的
社会是学习的社会，竟争的社会，班组长的价值体现是一双无形的手，在每天衡量着班组长的能力大小，不要问自己为什么被淘汰，多问问自己给工』厂创造了多大的价值，先做好自己的每一天，然后要求一起共同的提高，这是最需要的。班组是工厂利润的直接创造者，充分发挥班组的力量是工厂必走之路，要发挥班组的力量，必须朝上所要求的一步一步引导, 个月做不如何用qq邮箱发邮件
到，第二月再努力，只要时时在提高，到最后没一针一线的浪费，机针不停高效率运转的生产目标指日可待。
管理人员应具备的素质
一、以身作则
身为一名管理人员首先必须在工作中时刻作好榜样作用，从规章制度到仪容仪表、言行举止、工作态度等方面都应率先垂范，作好下属员工的带头人。应该明白“身教重于言教”
的道理，少用语言多用行动和自身形象来影响员工、带动员工、引导员工和教育员工。“没有不好的士兵，只有不好的将军”，员工工作的好坏，犹如一面镜子，可以直接反射出一个管理人员的管理能力。
二、业务素质
俗话说“打铁还需自身硬” ，一个好的管理人员，首先要熟练掌握整个部门的理论知识和业务操作技能。试想，身为管理人员，如果自己都未掌握这些知识，何来的质量标准，如何去检验和指导员工的工作质量?又怎能让员工对你的管理心服口服?
三、公平、公正
在管理工作中最忌讳的不是规章制度如何如何的严格，而是在执行这个规章制度的过程是否公平、公正的。任何因小团体、私人关系好坏等造成的偏祖都会引发员工的不满导致管理者的信任危机，并直接影响到规章制度的执行与工作的有利开展。
四、坦诚相待
在工作中应有“大腹能容，海纳百川”的姿态，能听进不同的声音，不管是持相同意见或是意见相佐。“良药苦口，忠言逆耳”，特别对能勇敢向你提出不同看法的员工应能本着坦诚相待的态度对待问题，有员工向你提出不同的看法，应感到庆幸，说明员工信任你，希望你能做得更好。不能采取置之不理、排斥，甚至打击报复方式，这样的管理人员只会让员工看不起你，从而抵触你五、学习能力
学无止境，俗语说“活到老，学到老“，一个组织要不断地发展、进步，就要求成员应不断学习新的知识，在当今日新月异的信息社会，作为管理人员，更应该千方百计抽出时间，不断学习。只有通过学
习才能不断提高自身素质，才能更好地引导和培训你的下属员工不断进步。不学习或凭老一套经验做事是不可取的六、培训能力不惑之年多少岁
个部门内成员的工作绩效与所在部门的主管的培训能力有着直接的关系。我们的主管必须具备培训部门员工的能力。作为一名基层管理人员除了做好自身工作外，还应针对员工工作中存在的不足做好培训工作。只有整个部门的大部分员工都是积极上进的，整个团队才能进步
七、分析、判断能力
对工作中出现的问题和员工的工作表现，根据事实能作出客观的分析、判断与评价有自己的思想与判断能力，不人云亦云，做“学舌鹦鹉”，也不优柔寡断，更不参于传播道听途说的小道消息
八、责任心
工作中勇于负责，对上级、下属、客人，公司抱有高度责任心。特别是工作中出现失误时，能勇于承担责任，不推卸责任，并积极寻原因，及时改正，防止类似事情的再次发生。员工最看不起，也最不喜欢的是他的上司在碘到问题或需要承担责任时，总是千方百计寻借口，推脱自己的责任。这样的管理人员何来的威信可言。
九、沟通、协调能力
这里的沟通包括内部沟通与外部沟通。内部沟通即与上层领导之间的沟通（上级）、与其它横向相关人员之间的协调（平级）和与属下员工之间的沟通（下级）。
外部沟通主要指与客人之间的沟通，作为基层管理人员与客人之间的沟通一般主要是服务方