管理者的标准是什么
管理者的标准是什么
优秀管理者的行为规范标准
要想成为优秀而出的管理者，单凭专业知识技术技能是不够的，更重要的是自身的为人处事行为规范。几乎每个走上领导岗位的管理者都希望凭借自己的努力和拼搏，为企业创造出一番事业，打拼出一片天地，成为一名优秀的管理者，得到优厚的待遇，上能博得老板或上司的器重，下能得到下属的尊重与爱戴，充分地体现出自身的价值。
然而，每个人的机遇不同，造化也不同，所以各自努力的方法也有不同，获得的结果更是不同，很多事情往往事与愿违。有不少人觉得自己已经很努力了，只是没有施展的空间，没有碰到可以发挥的机会，所以没能创造出好的成绩。有的甚至觉得自己已经尽力了，也取得了不小的成绩获得了可观的效益，只是老板或上司要求太高而始终对自己不满意，因此难免觉得自己投错了单位，埋怨自己跟错老板，总想跳槽又一直没到合适的机会，只能自觉委屈又违心地在那里打发日子，做个敲钟的和尚。
那么，到底是自己能力不足还是怀才不遇呢？这个问题很难有个准确的评判。韩信原先在项羽帐下从事没有得到重用，后跳槽到刘邦集团当了元帅把项羽集团打败，证明了韩信原先是怀才不遇。但假设韩信跳槽后还是得不到重用或者根本就没机会跳槽，又有多少人能肯定韩信是人才呢？况且，在现实社会中不是每一个怀才不遇的人都能获得可以证实自己的机会的。笔者认为，作为一名优秀的管理者，只要能达到以下所例举的十大行为规范标准，纵然没有机会证明自己，至少也能心安理得。
一、工作认真，但不谨小慎微
优秀的管理者必须懂得经商与经营之道，追求的是效益和利润，注重的是少投入高回报，所以做预算时要认真细致，预算结果只要达到基本标准便可进行，无须谨小慎微刻意去追求完美，否则就会失掉更多的机会。
二、抓住重点，防患于未然
优秀管理者善于抓住工作的重点，能把日常的工作安排得井井有条，对企业中有可能发生的问题防患于未然，能大幅减少突发事件的发生率。处理问题时往往一出手就能击中要害，
能将已发生的问题掌握在最有利的时间内得到妥善的解决，能把将要发生的问题扼杀在萌芽状态。
具备这种才干的管理者，面对自己同事与下属的轻微过失往往不作深纠，更多的是承担。
三、遇事冷静而不泛决断
出的管理者具有较强的自制力，不管遇到什么事情都能保持冷静，从不冲动行事，但不旦对事件的利害关系作了充分的分析与周密的考虑后又能及时地作出决断，并且能清晰地阐明自己的观点。
具备这种素质的管理者表现出来的是刚练、沉稳，很容易得到别人的追随而自然成为领导者。
四、胸怀宽广，忍让兼容
优秀的管理者胸怀坦荡，对人宽容。碰到别人做不利于自己的事首先能设身处地地去考虑对方的难处与处境，不但不记恨对方，往往是以德报怨，结果是送人玫瑰手有余香。
具备这种品德的管理者，很容易形成良好的人际关系，并且总能在最需要的时候得到别人最诚挚的支持与帮助。
五、协商安排，而不发号施令
qq蓝钻特权一个能让下属主动追随的管理者，凭借的是自身的人格魅力而不是手中的权力。因此，聪明的管理者不会将自己当成发号施令的监工，而更多的是以协商安排的方法来达到布置工作的目的。这样往往更能让下属心甘情愿地去完成好上级安排的工作和任务。
具备这种素质的管理者，很容易在单位里营造出和-谐的氛围，更能将员工打造成一支既有超强战斗力又能团结协作的团队。
六、重视人才，关爱下属
每个优秀的管理者最终都要以业绩与效益来体现。但业绩与效益都不是靠一已之力去达成的，所以优秀的管理者不但要懂得重视人才、爱护人才，更要有发现人才的慧眼、有培养人才的方法与用好人才的本领。
爱才惜才则先从关爱下属开始，珍惜与自己朝夕相伴的同事，爱护兢兢业业工作的员工，给员工营造出一种如家的感觉，使员工更加努力地工作，积极地来共同建设好这个家园。
七、为人正直，表里如一
优秀的管理者为人正直、待人真诚、一视同仁，没有砖厚瓦薄的表现；对事公平公正、表里如一，没有暗箱操作的做法。
小满经典诗句具备这种素质的管理者在外能取得别人的信任，在内能给下属以安全感。
八、以身作则，严于律已
优秀的管理者不会把自己置身于规章制度之外，往往是不令而行、自正其身，以身作则、为人表率。
每个管理者都需要规章制度来约束员工，但优秀的管理者更多的是以自身的行为与行动去感染和带动下属与员工，使下属及员工更加自觉地遵守规章制度。
九、追求卓越，但不脱离现实
优秀的管理者永远不会满足于现状，心中永远有着更高远的目标与追求，但从来不做不切合实际的事，而是脚踏实地步步为营，为迈向更远大的目标而奋斗。
具备这种素质的管理者，心中心怀着企业发展的蓝图，构想着将来的理想，并且为了实现自己的理想始终保持着旺盛的敬业精神和充沛的工作激-情，努力耕耘。
十、善于学习，不断提升自己
优秀的管理者不会恃才傲物，把自己突出的领导才能当成管理的资本，相反更加随和谦让，乐于向上司和同事同行学习，吸取别人的长处来弥补自己的不足，不断地提升自己。
具备这种素质的管理者往往具备很广博的知识面，有着很丰富的管理经验，有着很务实的领导才能，有着很高尚的行为规范。并且能够让自己的综合优势得到不断地提升，而随着综合素质的不断提升，人格魅力也得到相应的升华。
总之，每个管理者都各自有着心中的理想，各自有着不同的追求目标。可是，有的人通过自身的努力已经成功了，有的却还在漫长的等待中。但只要你能按照上述的十大行为规范标准去对照自己、勉励自己，那么你就已经成功了一半，至少你已经为成功作好了准备。
职业化的管理者需要具备什么标准
职业化管理者的职责和习惯
丸子yooo职业化的管理者必须清楚自己的职责，把自己有限的时间和的精力用在能够做出有效的决策、挖掘组织内部成员长处的一些能够为组织做出贡献的、对于组织来讲是重要的工作上面。根据彼得德鲁克的理论，作为—个卓有成效的管理者，必须通过反复的学习和训练，在思想上养成如下五种工作习惯：
（1 ）卓有成效的管理者必须懂得如何有效地利用他们的时间。他们会利用自己所能控制的点点滴滴时间开展有条不紊的工作。
端午节高速免费吗2023年（2 ）卓有成效的管理者重视贡献。他们不满足于埋头工作，他们注意如何使自己的努力给组织产生必要的成果。他们一接手工作，不是立刻一头钻进上作里去，也不是马上考虑工作的办法和手段，而是首先自问道：“别人希望我做出什么样的成果? ”
（3 ）卓有成效的管理者善于利用人的长处。他们不光善于利用自己的长处，而且也知道如何利用上司、同事及下属的长处。他们还善于抓住形势提供的机会做他们认为应该做的
事。
（4 ）卓有成效的管理者知道如何将自己的精力集中在一些重要的领域里。他们不会“眉毛胡子一把抓”。他们会按照工作的轻重缓急，制订出先后次序，重要的事先做，不重要的事放一放。
（5 ）最后，卓有成效的管理者善于做出有效的决策。他们知道，要这样做首先要解决条理和秩序问题，这就是如何按正确的次序采取正确的'步骤。他们也知道，有效的决策总是在不同意见讨论的基础上作出的—种判断，它决不会是“大家意见一致”的产物。
管理者必须卓有成效的履行管理职责
如果管理者被迎面而来的一连串事务所左右，一头扎进事务堆里，那他就会把自己的时光消磨在这些具体事务里面。不懂得管理的管理者，他也许是个杰出的人才，但即使那样他的管理职责也很难完成，他原本可以取得的一些效率也会丧失殆尽。
管理者需要的是明白一些标准，以帮助他识别哪些工作对他真正重要，哪些工作可以帮他提高效益，哪些工作有利于他多作贡献，尽管在那一连串事务中间你无法到这些标准。
彼得德鲁克说：“管理者必须要卓有成效”。不管他在什么样的组织里工作，不管他是在企业里或是在医院里，在政府机构里或是在工会里，在大学里或是在军队里，作为管理者，他首先必须要按时做完该做的事情，履行自己的管理职责，那就是说他必须要有工作效率。智力、想像力和知识都是重要的资源，只有通过管理者富有成效的管理工作，才能将这些资源转化为组织的成果。
要提高管理效率必须首先成为职业化的管理者
然而，一些管理者往往缺乏工作上的高效率。他们普遍才智较高，富于想像力，并具有很可观的知识水平。可是这些才智、知识和想像力似乎与一个人的管理工作效率并没有必然的联系。有些人才华横溢，但他们的管理效率却往往低得令人咋舌。他们不理解，对问题能进行深入的观察本身并不算一项了不起的成就。他们也不知道，要将一个人的洞察力变成管理工作的效率，必须经过对自己岗位所需要的管理知识艰苦、系统的学习和训练。
我们发现：无论一个人的才智有多高，知识有多广，是多么勤奋以及富于想像力，只要他没有经过这些系统的学习和训练，那么他在工作效果上总是有缺陷的。管理者的专业是管理，而不再是以前的专业，也不是自己的企业所在行业的那个专业。所以，管理者必须系郑嘉颖 刘心悠
统学习和训练的是管理。不学习管理理论的管理者只是在凭感觉做自己的工作。这就是不够专业和效率不高的根本原因。
作为管理者，怎么可以不学习管理理论，不掌握管理规律，而只凭感觉来工作呢？绝大多数管理者也都从自己的痛苦经历中获悉，如果把直觉作为决策的唯一基础，那么即使不至于彻底产生毁灭性的危害，也是靠不住的。
主要管理者不重视组织建设就是不务正业
痞幼黑历史照片很多企业的管理者，由于受到其本身工作经历的限制，对管理只有感知的认识，即感觉；没有理论的专业功底，没有能够实现从业余管理者向专业管理者的转变。因此，他们在实际管理工作中，往往不到自己的主要职责。
在企业里，常常可以听到这样的抱怨：公司总裁或者其他高级管理人员仍旧只是在管销售或管工厂，虽然他现在负责整个企业。他本应将时间花在提高企业的整体效率和效益上。其实，这种倾向还不仅仅只局限在高层中，在各级管理人员中普遍存在这种现象。
有时候，人们将这一不足之处仅仅归咎于如下这一情况：企业的管理人员通常都是从职能
部门的专业人员中提升上来的，他们在担负起综合管理责任后，并不能马上丢弃那些长期养成的习惯。实际上，产生这种现象，除了管理人员的提升渠道和人的习惯势力之外，一定还有其他不同层次的原因。
原因之一是管理者所处的现实环境。除非他刻意想改变这一环境，否则他的面前将会出现一连串要干的事情，会让他忙得无暇它顾。
对内科医生来说，要干好摆在面前的一连串事情是很正常的。病人一进来，医生就会抬起头来问道：“你今天怎么啦 ? ”于是病人就会将有关的情况向医生叙述。当病人说道：“医生，我睡不着觉。接连三个星期期都没有睡好过。”病人是要让医生了解问题主要在哪里。即使通过进一步的检查，医生发现失眠只是病人更为严重疾病的一种次要症状的话，那他也会采取某种措施，以便让病人能安睡几个晚上。
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