一个企业，它既需要管理者也需要领导者，每个企业高层都希望自己的中层和主管做好管理者和领导者。 一个主管或经理，一旦有了下属他就具备两个角：管理者和领导者。利用自己的专业能力使下级能轻松正确地完成工作，谅是一个好管理者；用思想和爱心引领下级与时俱进，就是员工心中的好领导者。 每个员工都希望自己的主管或经理是一个通情达理的人，能与员工友好相处，特别的新员工，因为他们希望能从主管或经理那里了解更多企业的文化、市场、业务，也希望主管或经理能多教一些技术、技能，引导和指导他们做事。 一个好的管理者，他必须有很强的专业能力，且对业务很熟练，因为只有这样才能满足员工们的需求和愿望。 对于一些比较大的企业，员工一年都见不着老板几次，说话的机会更不用说。通常他们对企业的认同感和归属感，对企业的热爱和信赖全都来自主管或经理的影响。此时他们的领导应该是一个有思想、有爱心的主管或经理。使他们能从中感受到企业的文化和责任，也能从中体会到企业对他们的关注和关爱。 一个中层或主管，他们既是专业型人才也是管理型人才，但他们并不是一开始就同时具备专业方面的专长和管理方面的能力，其实他们在介于专业型人才和管理型人才之间的时期 时是他们最难受的时候，因为此时的他们有专业方面的执着但欠缺管理方面的统筹和变通，或是有做事的能力但容易陷入事务之中，专业能力不够强，技术型思维与管理思维之间容易出现瓶颈。所以这个时候赞美老师文章
他们需要得到高层的关注和关心，希望在管理能力上得到帮助，指导他们在心理上有角感。他们希望得到引导和肯定，因为他们需要成为一个名副其实的管理者。 如果得不到下属的支持与拥戴，如果下属觉得你对他们来说并不重要，那么你的位子和权利是维持不了多久的，而且也很难得到晋级和提升的机会。 每个年轻人希望能从工作中学到很多东西，掌握很多技能，这对他们的心态和志向是都非常重要的，而一个企业的新员工和基层员工大多是年轻人。所以不管是主管还是部门经理，都是他们的管理者和领导者，是他们的关键性人物，影响着他们的思想、心理、能力以及以后的发展。他们希望能熟练业务和掌握更多的技能，这就需要有一个好的管理者在安排工作的过程中，在管理过程中，帮助他们熟练业务和掌握更多的技能。而一个好的领导者主要是加强他们对社会和企业发展趋势的观念和意识，激发他们爱岗敬业的精神和激情，帮助他们在做人和做事的过程中树立一个符合社会主流的价值观，完善他们的人格内涵。 一个部门经理在业务和技能上成熟了，并不代表他了解的管理思维和高度认识管理角，并不说明他们在创新和决策上赚足了底气。所以他们还需要高层的指导和肯定，帮助他们理顺目标、经营、管理之前的关系；帮助他们开发产品创新、市场创新、管理创新、思维创新的途径；以及区分企业发展类决策、项目定位类决策、日常事务类决策之间的层次。 部门经理需要他们的高迅雷强制升级
层领导者帮助他们在管理过程中端正心态，提高承压能力，帮助处理日常人事关系和对外关系，以塑造个人品质与人格魅力。当然部门经理的人格、人品也需要完善，心态、心力、心能也需要健康成长。 作为一个管理者和领导者，当你的下属优秀的，才能说明你成功了，也就证明了你的管理能力和领导能力。做好管理者和领导者，那么你的人气和人格魅力也就得到了实现，且自己的职业和角也就更有价值。
一、【概念】： 领导者：领导者是一种社会角，特指领导活动的行为主体，即能实现领导过程的人。 管理者：“管理者是指在组织中从事管理活动、担负管理职能的人，即负担对他人的工作进行计划、组织、领导和控制等工作，以期实现组织目标的人”。 “管理者是被任命的，他们拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于他们所处的职位和组织所赋予的正式权力，领导者则可以是任命的，也可以是从一个体中产生出来的，领导者可以不运用正式权力而以自身影响力和魅力来影响他人的活动。” 二、【联系】： 领导者和管理者都是在组织中拥有权力的个体，在组织中处在举足轻重的位置，他们工作的最终目标都是为了组织发展，他们的工作对组织的发展产生重大影响，二者之间没有根本的利益冲突，只有二者无间合作才能使组织更好的发展，“理想情况下，管理者应该同时就是领导者”。 三、【区别】： 对于领导和管理的区别，约
翰.科特是这样说的：“领导是用来做什么的？是用来构建一个远景和策略的，是用来协调、拟定策略和协调相关人士的，他要排除障碍，要提升员工的能力，以实现远景。什么是管理？管理不仅仅是上面的这些东西，管理是运用计划、预算、组织、人事、控制以及问题来解决、维持既有的体系。” 领导者和管理者有着如下区别： 一、在工作范围方面：首先从领导者方面来说，领导者提供的是方向性的东西，需要从宏观上把握组织的发展方向，为组织制定长期规划，而且要时刻思考如何打破固有秩序，不断创新，通过进行创新型活动来进行组织变革。领导者要解决的是本组织发展中的根本性问题，同时还要对组织的未来进行一定程度的预见，总的来说，其工作要具有概括性、创新性、前瞻性。其次从管理者方面来说，管理者要做的是具体化的东西，需要在已有规划指导下做好细部工作，为组织日常工作做出贡献，管理者要研究的不是变革，而是如何维持目前良好状态并使之稳定保持，因此有时管理者会进行一些重复性的工作，管理者对待问题不需要过分追本溯源，他们要做的是将已出现的问题很好的解决，总体来说，其工作具有具体性、重复性、现实性。 二、在自身素质方面，不同的工作也对他们提出了不同的素质要求。 (1) 就像许多文章中提到的那样，领导者在活动中主要运用的是个人魅力，好的 领导者用个人魅力影响其下属，使他们愿意去听从领导者，愿意遵照领导者说的去做，而管理者似
乎更倾向于运用组织上赋予的权力去做事，管理者用权力树立威严，让下级“惧怕”，不得不听从其指挥，按其指示去做事。 (2)“领导者要求做正确的事情，有关于任务的愿望，习惯从外向内看事情，喜欢深入第一线，知道如何做，对生活充满热情，首目标驱动，关注对的事情。管理者要求正确的做事情，知道做什么，有对任务的看法，习惯从里向外看世界，喜欢高高在上，知道说什么，喜欢得过且过，行动保守，受约束驱动”。 (3) 领导者积极、大胆，具有拓展创新精神，喜欢讨论且性格随和善于搞好人际关系、安抚员工，认为工作是一种乐趣，对待工作主观性较强，较为随意。管理者相对于领导者而言较为保守、冷静，喜欢守成多于开拓，独立自主性较强，管理层与员工泾渭分明，管理者把工作看作是完成任务的过程，为工作而工作，工作似乎成为一种负担，对待工作冷静、理智、客观，较少随意性。 (4)一个好的管理者是可以通过学习而培养出的，而好的管理者更倾向于天赋性。 三、在工作侧重点方面： (1) 领导者看重的是结果是否符合他的预计，不过多关注过程，而管理者强调的是完成目标的过程是否符合要求，有无偏差。 (2) 虽然都对效率和效益有追求，但手段不同。“领导者是通过人与文化的运作，因此是柔和而温暖的；管理者则是以阶层和系统运作为主，所以是刚硬而冷酷的。” (3) 领导者关注人，管理者关注生产；领导者提出问题，管理者解决问题。 (4)“领导者强调‘
有机的情感非逻辑’，管理者强调‘机械的效率逻辑’”。 四、在工作方法方面： (1) 领导者工作较为随意，灵活性强，不按理出牌，工作与领导者个性有很大关系，管理者，管理者以冷酷无情形象示人，把规章奉为信条，更具客观性，因此有时领导者在部属犯错时可以法外开恩，但管理者却遵章办事。 (2) 领导者倾向于运用激励，“通过调动组织成员积极性来达成目的”管理者倾向于运用控制，“按照给定条件和预定的目标，对受控对象施加主动影响”。 综上所述，领导者与管理者虽有相同之处，但绝不可以混为一谈，正确认识两者的区别与联系有助于对日常的管理活动进行更好的把握，从而促进组织的发展。
领导者与管理者具有四大区别：【一】管理者关注的是执行，领导者思考的则是创新；
【二】管理者主要关注事情，领导者核心关注人；
【三】管理者依靠控制，领导者促进信任；
【四】管理者维护现状，领导者推动变革。
【管理者向领导者的转变】
从管理者向领导者的转变过程跨越的幅度很大。管理教育、培训、导师等传统方式对这一转变并没有多大帮助。因此，简单地以为加大对传统管理的投入就可以培养领导者是不现实的想法，从一个管理者向领导者的转变涉及五个层面的转变过程。 一直以来，组织都非常关注培养管理者，但在培养领导者方面投入不多。这主要因为与培养管理者比较，组织对培养领导者所需的技术、个性塑造等方面缺乏正确的认识。大多数企业几乎都认为，培养管理者的过程实际上也在促进领导者的培养。
然而， 经验告诉我们，事实并非如此。不少组织尽管都积极地探索培养领导者的最佳方法，但效果都不佳。他们采取最普遍的方法是：学院派的培训课程，就某一个领域所需要的领导力的概念和研究结果提出来讨论；参与体性的体验式培训课程，了解如何做一个领导者并评估自己的能力。有意思的是，很多培训项目中都有对领导者特点或行为方式的分析，似乎在暗示：“培养和发展这些特点，你也会成为一位领导者。”
杨千嬅和丁子高 但，在现实生活中，这种情况是不会发生的。领导力是一个内在发展的过程，而这些培训项目提供的却是被动的外部指导。领导力的发展是一个强烈的个人的发展过程，尽管外部的投入还是很有价值，但除非针对内在发展设置了补充项目，否则这些培训课程仍然
是无效的。正因为如此，我们也就不难理解：为什么不少人都知道何为领导力，但却不能有效地践行领导者的职责。
领导力需要有高度的灵活性去调和各种标准，慢慢形成一个整体的模式。这需要个人的努力，包括忘记在管理者生涯中已经学习、掌握到的很多东西。从一个管理者向一个领导转变，需要做出下述五个层面的转变。
转变一：【从 “事实”和“数据”管理向“情感”管理转变】
美国国际电话电信公司的海洛德。吉尼恩就是数据处理者的最好例子。他和他的高管团队投入大量的时间收集越来越多的数据，并进行非常严谨的分析。然而，尽管拥有数据的所有分析，他仍然无法阻止公司走下坡路，因为当时的ITT公司需要的是一个清晰的长期战略和一个牢固的核心价值观。
许多管理者掉入一种理念的圈套，认为好结果的关键是如实又不带情感地分析，情感不应该带到决策中来。不幸的是，他们也是人，情感不可避免存在。
印度第二大摩托车制造商巴贾吉汽车公司的CEO桑吉夫。巴贾吉在设立公司所必需的
一个自动退休方案时非常痛苦。当一个工人问他，为什么自己在公司工作了30年却会被解雇？是否他的工作效率不佳？他将怎样告诉自己的家庭等这些问题时，巴贾吉发现回答这些问题非常困难。
管理培训是不会为处理这种情况提供准备的。对巴贾吉提出疑问的那个工人顶多被视为一个讨厌的人，很快被解雇了。但糟糕的是，巴贾吉没有抓住这位工人的离开将对其他数以百计的人有益这点，无法对工人的质疑提出一个合理的、能够得到谅解和理解的解释。
管理和经营责任、忠诚、道德观等情感非常困难，这些情感处理起来特别脆弱。重大的决策往往伴随强烈的情感，然而使公司的基本特征保持完好无损也包括有效管理这些情感。特别是强权的管理者在管理情感方面往往分析能力较差，他们认为“不可预知的”和“不合理的”人是不顺眼的。他们在工作上投入的时间越多，碰到的困难也会越大，不幸的是，他们认为这是领导力所必须经历的过程。
小学毕业赠言给老师 转变二：【从一个“情感管理者”到“情感触动者”】
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要成为一位领导者，管理现有的情感是不够的，引发合适的情感才是不可或缺的。 引发这些情感并不需要经过一个逻辑的过程，事实上，几乎和逻辑相反。例如，许诺在项目结束时给予巨额奖金就可以产生强烈的情感。正如罗斯福所说的，政治家不是规划现实的情节，而是创造希望和梦想。
领导者必须善于用简练的语言捕获组织所代表的意义并引发情感的投入。印度的甘地造了“Ramarajya”一词——代表正直、关心、公平而没有剥削的社会。1990年，Vellore维罗纳基督医学院在伊娃。斯库德的领导下，秉承“以基督教精神下为贫穷者服务”的理念开始经营医院。管理者的工作是在一个为了报酬或为避免处罚的激励系统下进行的，而领导者是在激发热情的基础上工作，这种情况下人们乐于奉献不是因为有利可图，而是因为值得这么做。
这两种方法，表面是逻辑和情感的比较，但两者之间却有根本的不同，这也是有抱负的领导者需要一个跳跃深渊式转变的原因。这两种方法的差异可以用“热情和利益”来形容。当受有形奖赏的鼓励时，人们是在利益的驱使下工作，没有热情可言。而领导者是在热情的驱使下工作，不是凭借对环境的现实理解，也不是这样做对其个人意味着什么的准
确计算。领导者首先需要能够由目标驱使迅速进入状态，然后必须有能力推动其他人投入到目标中。这也是为什么多数时候领导者容易失败：就是因为他们不仅无法感染他们自己，也不能驱动其他人的热情。
领导者怎样才能成功地调动其他人呢？首先，他们必须到一个能激发他人的目标因素，激发并忠于这个因素，而且领导者要通过创造神话、象征甚至幻想的方式感染人的方式来呈现这个因素。其次，领导者必须精确估计追随者对他们的所做会有什么样的反应。他们不会因逻辑上的不一致而惭愧。如果他们想成为领导者，重要的是整体的效果、管理者必须知道怎样带来这种效果。
转变三：【从一个标准的跟随者到标准的制定者】
有这么一种说法：不能够服从命令的人也不能够命令他人。在军队里这可能是对的，但对一个领导者而言却是错误的。领导者有能力看到一个新的愿景、一个新的机会、被大家所追随的理想，而且这包括了对现状的创造性破坏。 从这个意义上说，领导者不是秩序的卓越遵守者，而是一个传统标准的破坏者。
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