首先，消灭所有经理人
（来源：人力资源开发与管理2012.04 作者：加里·哈梅尔，译：乐昀）（在我们身边的企业都有经理层级，但在世界最大的番茄加工企业晨星，没有经理，没有职衔，也没有晋升。）
管理是组织中效率最低的活动。想想看，团队领导、部门负责人和副总裁们花那么多时间监督别人的工作。大多数管理者都不辞辛劳，这种低效问题并不是他们的责任，而源于一种头重脚轻的管理模式，这种模式不仅笨拙繁琐，而且成本高昂。
对于任何组织而言，层层叠叠的管理架构都是一个沉重的负担，这具体体现在以下几个方面。首先，管理人员会增加间接费用，而且随着组织的发展壮大，绝对和相对管理成本都会上升。小型组织可能会有一名管理者和10名员工；对于拥有100，000名员工的组织来说，如果同样采用1∶10的控制跨度，则需要11，111名管理人员，其中额外增加的1，111名管理者需要对其他管理人员进行管理。此外，组织中还会有数百名员工从事与管理相关的职能，如财务、人力资源、规划等。他们的任务是让复杂的组织保持正常运转。假设每个管理人员的薪水是一线员工平均工资的三倍，那么直接管理成本就将占到工资总额的33%。无论你如何削减这部分成本，管理都是一项成本不低的活动。
其次，管理层级的存在一般会加大出现重大灾难性决策的风险。随着决策越来越重大，能够对决策者提出质疑的人越来越少。在任何一个层级，骄傲自大、目光短浅和天真幼稚都可能导致决策者做出糟糕的判断。
不过，最大的危险在于决策者的权力完全不受控制。如果给予某个人君主般的权威，情况早晚会变得一团糟。另外，位高权重者远离运营一线，我们常常看到，有许多高层决策最终证明是不切实际的。
再次，采用多层级管理结构，就意味着审批环节增多，响应速度变慢。管理者渴望行使自己的权力，因此常常会阻碍而不是加快决策进程。偏见也会令组织深受其害。在层级结构中，否决或修改新创意的权力常常掌握在一个人手中，他们在狭隘的个人利益驱使下，可能做出错误的决策。
最后，组织会为专制体制付出代价。管理者偶尔会表现出强烈的控制欲，但这并非问题所在；问题的根源在于层级结构，这种组织系统否决了低层员工的权力。例如，作为消费者，你有花费20，000美元或更多钱买辆新车的自由，但作为员工，你可能无权要求购买一把500美元的办公椅。在限制员工权力的同时，你也打击了他们憧憬、想象和做出贡献的积极性。
层级与市场
长期以来，经济学家们一直宣扬市场能够协调人们的活动，所以极少或根本不需要实施自上而下的控制。但是，市场也有其局限性。正如罗纳德· 科斯（RonaldCoase）和奥利弗· 威廉森（OliverWilliamson）等经济学家所指出的，当各个参与方的需求简单、稳定，且易于确定时，市场能够很好地发挥协调作用，而当各方之间的互动十分复杂时，市场的协调作用就会大打折扣。例如，在拥有众多流程的大型制造业务中，各项活动林林总总，我们很难想象市场如何能够准确协调这些活动。
这正是我们需要建立企业和聘请管理人员的原因所在。管理人员弥补了市场的不足。在他们的组织协调下，数千名员工的努力最终凝结成一项产品或服务。他们构成了商业历史学家小阿尔弗雷德·钱德勒（Alfred D. Chandler Jr.）所说的“有形之手”。不过，“有形之手”的弊端在于缺乏效率，而且常常不够灵活。
如果我们无需设立一种层层监督的结构，就能协调好组织的各项活动，那岂不是很好？如果我们能够具有开放市场的那种自由度和灵活性，又能达到严密的层级结构所具有的控制和协调水平，又岂非两全其美？真希望没有管理人员我们也能运营好企业。
观察某个开源软件项目，你可能会认为自己看到的就是这种美好的组织形态。你会看到成百上千的程序员，而管理人员即使有，也是屈指可数。但是，在开源项目中，任务都是模块化的，志愿者独立工作，互动界面非常明确，而且也不可能出现科学性突破。协调都是根据临时需要进行的。我们再来比较一下波音公司（Boeing）在建造全新飞机时所面临的挑战：大量专业人员必须齐心协力解决成千上万的尖端设计和制造问题。波音公司十分清楚，即使将大部分研发工作外包，也丝毫不会降低协调工作的复杂性。如果靠市场来协调，是不可能建造出波音787梦想飞机（Dreamliner）的。
那么，我们就只有陷于这种权衡取舍之中了？不付出代价就无法实现协调和控制了？看起来好像是这样，因为我们大都从未碰到过这样的组织：它们高度分权，但步调精确一致。
跳出惯常的管理模式
我们都是井底之蛙，视野囿于自己熟悉的事物。许多新事物——如第一部iPhone手机、J.K.罗琳（J.K. Rowling）的奇幻世界、LadyGaga的生肉片礼服——在我们遇到以前，都是难以想象的。企业组织也是如此。我们很难想象这样一家企业：
● 每个人都没有老板。
● 员工相互协商职责范围。
ladygaga● 每个人都可以花公司的钱。
● 每个人各自负责获取工作所需的工具。
● 没有职衔和晋升。
● 薪酬水平取决于同事的评价。
听上去不可能吧？并非如此。这些都是晨星公司（Morning Star Company）的鲜明特点。这家资本密集型大公司的工厂四处分布，每小时消耗的原材料多达数百吨，数十个流程制定有严格的容差范围，400 名全职员工每年创收逾7亿美元。而且，这家独特的公司还占据着全球市场的领导地位。
这可真令人难以置信，至少我是不信的。于是，当我听说了晨星后，我欣然前往加州圣华金谷（San Joaquin Valley）参观了它旗下的一家工厂。
如果你吃过比萨饼，往汉堡上挤过番茄酱，或往意大利面里倒过调味酱，你很可能就用过晨星的产品。晨星总部位于加州萨克拉门托（Sacramento）附近的伍德兰（Woodland），是世界上最大的番茄加工商，每年加工的番茄占全美市场的25%～30%。
晨星公司创立于1970年，最初从事番茄运输，创始人克里斯· 鲁弗（Chris Rufer）当时还是加州大学洛杉矶分校（UCLA）的一名MBA学生。
他如今仍是公司总裁。晨星现有三家大型工厂，根据数百种略有差异的客户配方加工番茄。除了散装产品，晨星还生产番茄罐头，销售给超市和食品服务企业。晨星还拥有一个卡车运输公司和一个番茄收割公司，前者每年运送的番茄超过200万吨。
鲁弗称，过去20 年里，晨星的销量、收入和利润以两位数增长，而行业年均增速只有1%。作为一家私营企业，晨星并不公布财务报告。不过，据说晨星几乎完全靠内部融资来实现增长，这说明它的赢利能力很稳健。从晨星自己的基准比较数据来看，它相信自己是全世界最高效的番茄加工商。晨星是一个“正向偏差”（positivedeviant）＊的例子；的确，它是我碰到过的最令人欣喜的一家特立独行的公司。晨星对员工（用晨星的话来说就是“同事”）的授权程度令人匪夷所思，但员工们就像训练有素的舞蹈团成员
一样齐心协力。通过深入剖析晨星独特的管理模式，弄清这种模式背后的理念和实践，我们就能了解规避或减少管理费用的可能途径。
晨星模式剖析
根据晨星制定的企业愿景，它的目标是创建这样一家公司：所有成员“都是自我管理的专业人士，他们主动与同事、客户、供应商和业内同行进行沟通并协调彼此的活动，无需听从他人的指令”。
你是否碰巧注意到了最后那句话？
没有人发号施令，也没有人接受指令，这样的公司究竟如何运作？我们来看看晨星是怎么做的：
使命就是“老板”晨星的每个员工都要制定个人使命宣言，阐明自己将如何致力于实现公司的目标，即“生产的番茄产品和提供的服务始终符合客户的质量和服务期望”。以洛斯巴诺斯工厂的员工罗德尼· 雷格特（Rodney Regert）为例。他的使命是以高效环保的方式生产番茄汁。
员工的个人使命宣言是晨星管理模式的基石。鲁弗解释说：“你要负责完成自己的使命，负责获取完成使命所需的培训、资源和合作。”工厂资深技师老保罗· 格林（Paul Green Sr.）补充道：“激励我工作的是我的使命和承诺，不是管理者。”
让员工自己达成协议每年，员工都会与工作关系最为密切的同事商定一份同事谅解协议（Colleague Letter ofUnderstanding）。这份协议实际上就是员工完成个人使命的执行计划。每个员工可以和10名或更多的同事进行商讨，每次20～60分钟。同事谅解协议可涵盖多达30个活动领域，并列明所有相关的绩效衡量指标。这些谅解协议厘清了晨星全职员工之间大约3，000种正式的工作关系。
每年，同事谅解协议会随着员工能力和兴趣的变化而变化。资深员工会逐步承担起更为复杂的工作，而把一些基础性工作交给新加入的同事。在解释推行同事谅解协议的原因时，鲁弗强调指出，独立个体之间的自愿协议能够产生高效的协调作用。“同事谅解协议令一切都井井有条。”他说道，“作为同事，我同意向你提供这份报告，或将这些容器装上卡车，或以某种方式操作一台设备。这形成了一种自发的秩序，使组织运转更为流畅。相比由上层来确定工作关系，在这种模式下，员工的工作关系更容易改变。”
令人惊讶的是，在鲁弗看来，自由并不是协调的敌人，而是它的盟友。晨星的每个员工都是多边承诺网络中的一个协议方。一位员工告诉我：“在这里，没有人是你的老板，但同时每个人又都是你的老板。”
就像员工签订同事谅解协议一样，晨星的23个业务部门每年也相互商定客户－供应商协议。
由于每个业务部门自负盈亏，相互之间的讨价还价会非常激烈。例如，种植部门与加工厂会就供货量、定价和交付时间安排进行讨价还价。这种做法背后的理念与同事谅解协议是一样的：与集中订立强制性协议相比，由各个独立实体相互达成协议，更有助于协调它们的动机和反映现实需求。
真正授权给员工在大多数公司，授权都只是说说而已。晨星则不然。业务开发专员尼克· 卡斯特尔（Nick Kastle）将晨星与自己以前的雇主进行了鲜明对照：“在以前那家公司，我向副总裁汇报，副总裁向高级副总裁汇报，高级副总裁向执行副总裁汇报。在这里，你得自己完成工作。你不能对某人说，‘这件事你来做’。你必须完成需要完成的工作。”
这包括获取工作所需的工具和设备。晨星没有集中采购部门或负责审批费用的高管；任何人都可以签发采购单。如果某位维修工程师需要一台8，000美元的电焊机，他可以订购一台。在收到付款通知后，他确认已收到设备，并将通知送交会计部门，安排支付货款。尽管不是集中采购，但所有采购活动并非缺乏协调。如果员工需要大量采购类似物品，或向同一个供应商采购物品，他们会定期碰头，确保最大限度地发挥议价能力。
鲁弗解释了这种做法背后的想法：“有一天，我正在签发支票，突然想到了一句话，‘责任止于此’。我当时心想，事情并不是这样的。我面前是一张采购单，上面注明了货已发，我们已收到货物，而且付款通知上的价格也与采购单相符。支票已经准备好。现在，我是否可以选择不签支票？当然不行。因此，问题并不在于责任止于何处，而在于责任始于何处——它始于需要这台设备的人。我不必审核这份采购单，员工也不必得到管理人员的批准。”有时，公司项目很多，资金不够用。遇到这种情况，投资会延迟。毕竟，晨星财务人员的职责是钱，而不是分钱。
自我管理理念也渗透到了人员配置方面。如果员工认为自己工作超负荷或需要增加新的工作岗位，他们要自己负责人员招聘。很少有公司像晨星这样将资金使用权交给一线员工，让他们自己负责人员招聘。不过，在鲁弗看来，这很正常：“在晨星，我不希望任何人因为没有合适的设备或得力的同事而觉得自己无法成功。”
在参观晨星期间，我没有听到任何人说过“授权”这两个字。这是因为人们对授权的认识是，权力一点一滴地下放——只有当掌握权力的人认为合适时，才会向下放权。而在