叶檀：宗馥莉的本土化
2013-09-23 01:38:27归档在 我的博文 | 浏览 51521 次 | 评论 44 条
宗馥莉的本土化
宗馥莉是市场风向标之一。
其引起关注不仅仅因为其富二代的身份，更因其罕有的百无禁忌的言论。她曾经表示自己这一辈与父亲这一辈不同，曾经表示跟政府打交道让人头痛，更明示企业有外迁可能。其父宗庆后遇袭，有传闻称与娃哈哈内部的改革有关，虽然警方的答案已经明确，虽然宗庆后本人出面表示无大碍无大事，但江湖传言仍然纷扰不绝，余波荡漾。
相比于李嘉诚国际布局，还在大声呐喊不离开中国不离开香港，宗馥莉尚未布局就吆喝可能离开，不由让人摇头感慨初生牛犊。给人希望，留下余脉，这是传统的持平之道。
宗氏父女在治理理念上明显差异。以前娃哈哈以传统的强势模式进行治理，媒体称之为一个大
脑：自1989年正式注册成立，到目前发展成巨无霸，娃哈哈集团依然如“一个人的公司”：从未设立副总，事无巨细均需宗庆后亲自审批。娃哈哈拥有疯狂而强势的营销网络，2009年年初，宗庆后接受《经济观察报》采访时表示，娃哈哈在原有销售网络的基础上，进一步向下延伸渠道，到2008年年底，娃哈哈增加了1000多家经销商，二级批发商的数量翻了一番、达到4万多家。截至2013年，娃哈哈集团在全国建有100余家合资控股、参股公司，拥有近3万名员工。一忠心耿耿的老员工，行之有效的销售渠道，一个大区经理一份投名状，加之政府消费者天时地利都不合，与娃哈哈争战的达能不管拥有多少合资公司股份，注定失败。
一个模式不可能永久持续，娃哈哈必须变革。娃哈哈在产品创新、营销渠道等方面都进入了瓶颈。
宗馥莉接受西方教育，比起一个大脑的强势统治，宗馥莉更强调制度的重要性。与父亲表面强势实则掺杂人情社会的做法不同，宗馥莉以“铁娘子”姿态打造制度文化，凡事注重规则与效率。
进入公司七年后，宗馥莉于去年10月接受采访表示出折衷态度，表示“哪个制度在什么环境下发挥更大的作用，并没有说西方的制度特别适合于中国，也并不一定是说它的制度一定非
常好，应该在不同环境下，怎样去到合适自己的管理模式”，“我应该强调西方国家一些制度管理，能够提高效率，加强团队合作的精神。同时，我应该要去接受中国一些本土文化，能够更好的去了解员工的内心真实想法，如果能够得到这两方面的结合我觉得比较完美”。
罗马城不是一天建成的，从清末以来，每一代中国人都以为自己处于历史转型的关键期，事后看来，不过是漫长链条中的一环。中国的制度变革将十分艰辛，建立较为完善的市场制度的步伐会十分漫长，宗馥莉只有两条路可以选择，或者品牌国际化，或者以西方之制度揉和父亲的中式强势与人情味，前一条路对于扎根本土的娃哈哈来说绝不容易，而后者则要靠天大的悟性与运气才能成功。
理想很丰满，现实很骨感，转型时期，调和油式的制度是不存在的，本质上两种制度会发生冲突。如企业希望迁移总部、投资，与当地经济、官员政绩有着密切关系;如企业内部需要裁撤掉不成功的部门时，都会带来巨大的阵痛。
以失血的娃哈哈商业公司为例，《中国房地产报》9月17日报道，独立负责商业运作的娃哈哈商业股份有限公司（下称“娃哈哈商业公司”）出现高管集体停职待岗的现象，该公司运作实质上已陷入停滞状态。宗庆后本人否认此事，但不可否认的是，娃哈哈的零售转型之路、
商业地产之路都不怎么成功，与其他传统商家一样，面临来自互联网的强劲挑战，商业地产上面临已经布局大商业、大体验消费的万达等的巨大压力。
古天乐女朋友宗氏父女对娃哈哈的瓶颈看得非常清楚，敢言的宗馥莉表示，娃哈哈的多元化业务已到了“泛滥”的程度，经销商体系已成为娃哈哈的弱势，对经销商的控制力削弱，渠道争夺加剧。宗馥莉认为，娃哈哈集团目前已经处于比较危险的境地，如果它能够上去就上去，如果下来就没有了。
指望一天建成市场体制是不现实的，在经济与企业转型的过程中失去人脉、失去政府支持、失去渠道是不可承受之重，不要以为经济制度环境会发生天翻地覆的变化，摆脱路径依赖没有几十年不可能成功，摆脱过程中会血肉模糊，会有牺牲者。
如果娃哈哈转型成功，我们看到的宗馥莉必定是个强势而柔和的人物，对中国经济环境、制度空间了然于心，传统行业的困境与转型，年轻一代的本土化，本土化中的创新，都会体现在宗馥莉身上。
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