宗馥莉：新掌门带娃哈哈走向国际
宗馥莉，或许你并不熟悉这个名字，但是你一定知道这么一个人——娃哈哈老总宗庆后，作为宗庆后的女儿，即使她再怎么不愿意，也被人冠上了全球第四大饮料生产企业的少东家。2010年，宗馥莉出任进出口公司的总经理，整合娃哈哈供应部、工程部等各个部门的进出口相关业务，同时监管集团对外投资。也就是在去年，宗馥莉才真正的走向高层管理，在娃哈哈这个与她一起成长起来的平台上挥毫泼墨，开始推动娃哈哈品牌的国际化，就像她自己所说：“我可以利用这个平台做很多事情”。
一个毋庸置疑的富家女，继承了这么大的经营管理权，总是让人惊讶的，不仅仅是能力未得到证实，还有各种经商之道尚未成熟，面对这一切，宗馥莉或许比谁都知道自己需要的是什么，也很清楚自己的下一步该这么走。对于富二代的那种飞扬跋扈在这个女孩身上难觅踪影，1996年，当同龄的孩子还沉浸在父母的保护伞中的时候，她就前往美国加州就读圣马力诺高中，4年后，进入洛杉矶帔帛代因大学主修国际贸易。
而在这之前，宗馥莉也没有享受到有钱人家小的待遇，早年父母忙于工作无暇照顾她，在谈及她儿时的生活时，娃哈哈旗下的宏胜集团外联负责人任少英告诉记者，他1992年就加入了娃
哈哈，她印象中当时宗馥莉还是个小学生，每天放学后自己背着书包到公司食堂吃饭，任少英说：“当时正是国内饮料企业咱露头角的时候，儿童饮料品牌太阳神、乐百氏、娃哈哈兼并了杭州罐头厂，她父母都忙于工作，她就经常在几个大学生集体宿舍跑进跑出，”这样的日子持续了几年，“后来她就不见了，等再见到她，是一次在大连的经销商会议上，远远见到一个高挑的女少的背影，说是宗总的女儿回来过暑假了”。回忆起儿时的生活，宗馥莉并没有抱怨，去国外念书，是她自己的决定。宗馥莉说，国外求学的经历让他学到了很多，包括自己的独立性、知道自己想要什么，对她以后的成长道路有了很大帮助。
选择国际贸易是出自于宗馥莉的个人所好，并鄙视为了替父亲分担家业，繁重的课业让她有点焦头烂额，她平时对于娃哈哈的了解也就仅仅通过跟家里打电话或回国短聚时听父亲提起。“他跟我说今天做了多少亿，今年出了什么新产品。”
由于之前对娃哈哈的认识尚浅，回国后，宗馥莉开始在娃哈哈熟悉业务，2005年，在回国不到一年的时间里，宗馥莉开始担任娃哈哈萧山二号基地管委会副主任，4个月之后兼任杭州娃哈哈童装有限公司与杭州娃哈哈卡倩娜日化有限公司总经理至今。其目前所管辖的娃哈哈萧山二号基地有6家分公司，分属于饮料、方便食品、童装、日化行业。2010年，她又成为
娃哈哈旗下的杭州宏胜饮料集团有限公司总裁、进出口公司总经理，开始探索国际化的路径。
“我觉得我的确在做一个经理人的工作，可是我真正的身份是一个少东，我觉得。”宗馥莉说自己的身份是“一半一半”。她终归还年轻，还未形成驾驭整个娃哈哈的雄心，口头禅是不太自信的“我觉得”。
这是否是接班前兆？一直以来，宗庆后在公开场合的表态都是，女儿将继承股东权利，但却未明确是否让她继承全部的经营管理权。父亲没有跟自己聊起过这个话题，小少主也说自己还未做好准备。“我需要更加了解中国，更加了解整个员工的想法。我要再确定一下我的目标是否准确，我需要有人帮助我或者是给我一点点指点。”
但无论如何，她举手投足已经带有父亲多年熏陶下来的少主气息。“在集团公司决策权只归我老爸一个人，但我自己公司的话，我觉得我有百分之百的决策权。”
宗馥莉从小接受国外思想的熏陶，她民主，她的名片上不印头衔，但在无法说服员工时，她仍然会蹦出一句：那肯定是我说了算。而父亲宗庆后则保持着对娃哈哈传统保守的“家文化”。
即便是生活，也有着很大的不同，父亲吃大饼油条，女儿吃面包牛奶。两人经常发生的一个分歧是，现代管理主义的宗馥莉认为娃哈哈应该以岗位定人，但本土创业的宗庆后却认为应该以人定岗位。一些在外地驻守了多年的老臣年迈后回到娃哈哈杭州总部，宗馥莉理所应当地认为应该让他们领取厚薪退休，但宗庆后却总是为这批老臣增设一些顾问之职，让他们留在公司里。
对宗馥莉而言，跟父亲的磨合其实就是跟娃哈哈的磨合，他给予父亲最大的理解和维护。“这个家不是家族的家，而是大家的家。”在娃哈哈的“家文化”里，每个员工都能享受股权激励，以维持向心力。她承认引进外部力量能帮她推进她想要实现的制度化管理，但又认为“它会更大伤害员工本身”。
宗家小这些年来的成就感与受挫感都只来自父亲。“他不能认同我，这是我最大的挫折。即便是一个职业经理人，如果你的老板不认同你，你也会觉得很伤心，对不对？”
“我需要学习，但我希望能保持自己的个性，因为我觉得每个企业家应该有他自己的个性。”宗馥莉喜欢自己的个性，“张翰古力娜扎可是我觉得我爸说得也蛮有道理的，毕竟并不是每个人都能够接受我这样的风格，所以我有些时候还是要迁就人家一下。可是中国也在进步，不断规范
化，所以这一点我还是不会放弃，我还是会要求制度化的管理，无非是时间长短而已。我希望更多员工能够接受我的想法，我希望我的企业能够往这个方向发展，去修正、改变。”
娃哈哈国际化
“我希望帮娃哈哈这个品牌做点事情，不管这品牌是在我爸手里，还是在我手里，还是在某个职业经理人手里，我都希望这个品牌更加国际化、多元化，而且进一步体现专业化，围绕主业向上下游生长。这是我想要做的。”
在过去的23年，娃哈哈将精力集中于国内，不是完全看不到国际化的需要，而是国内市场还有大潜力，今天全球资源共享、共同享有市场的国际环境需要我们的企业具有强烈的危机感，要意识到被国内外同行赶超的危险。
2010年以来，宗馥莉每次出国不断带回一些跟国外企业家的交流心得，逐渐改变了父亲的一些国际化理念，娃哈哈开始调整供应商合同、跟研究院合作产品与市场调研。“很多地方我也取得了父亲的认同，比如现代意识、国际观、业务整合、管理思路等等方面，我作为年轻人的新观点或多或少也会让父亲有些改变。”
慢与稳食她跟父亲在市场策略上的明显不同，她更愿意从OEM开始，了解市场对某种新产品是否接受，再决定是否有品牌推出同类产品。但她看到，多年来宗庆后在国内市场的风格是“直接一个产品就放出去了”。“比如说我们公司要投几个新品，他的优点是能把握市场时机，所以他能够很随性。”她崇拜父亲的市场敏感度，但又觉得他缺乏计划性。“我认为作为一个企业不可以没有自己的计划，但他老是跟我讲，中国(企业)很少有计划能够实现……”。
宗馥莉接受娃哈哈对外投资后，将多元化定位为未来发展的重点战略之一，而之前的娃哈哈一直强调的是把主业做大，渠道至上的理念。宗馥莉对目前的娃哈哈的产品结构并不满意，产品结构的扁平化对于整个品牌的提升缺乏推动力，从原料供应到最后终端销售，从目前的产品线发展到适应未来消费趋势的多条健康食品线都要齐步向前。宗馥莉也表示将对这个方面重点关注。
她的日程表上还有一项重要内容：从2010年8月开始，带领团队广泛接触国际投行、基金。宗小可能需要警惕被强大的“家文化”过度同化。她热衷读传记，也频繁跟国外的产业链上的企业家交流，可是不怎么跟国内同行打交道。“我现在作为年轻人，言行还不被前辈们当真。”她也不关心其他的二代们在做什么、玩什么，跟80后、90后青少年的接触也只限于自己的员工，而这正是她未来努力争取的主流时尚消费。
在父亲的支持下，2010年6月，宗馥莉启动在河南商丘开建以娃哈哈命名的Shopping Mall计划，进军零售业，跳过经销商，直接面向终端消费打造品牌。而宗馥莉的多元化、国际化之路也才刚刚起步，但一个摩羯座对工作的狂热与钻研值得期待。