药房管理新思路
“门店+门诊”：向差异化要未来
为了从医院那里抢得一些处方量，连锁药店开诊所的消息屡有传来，但是大多是其中某个门店的试验之举，不能取得全局的优势。而有两家连锁药店，却以独特的“门店＋门诊”的经营模式在当地的区域市场立住了脚跟，获得了生存优势。一是来自于云南昆明的老牌药店三九济民，另一个则是杭州土生土长的新晋平价大药房九洲。
吃螃蟹的难度
2003年九洲大药房刚开业的时候，原本定于与药店同时开张的诊所却让等待的人们扑了个空。坊间猜测，这是由于开办诊所的经营许可证未能在预计的时间内下发的缘故。杭州当地甚至还引起了一波关于“药店是否应该开诊所”的讨论。虽然后来九洲的诊所顺利开张，并且一开再开，但是刚开始的波折还是令人对此模式捏了把小汗。
做梦梦见生孩子医药零售市场已开放好几年的2003年尚且如此，昆明三九济民大药房在1998年申请在药店里开一个诊所的历程有多么艰难就可想而知。三九济民的总经理杨萨介绍说，“当时的政策壁垒很严，不批准，花了很大力气，政府领导专门来考察看了以后，通知相关主管部门，才特批了这第一家。”不仅要有药品监督管
理局发的药品经营许可证，同时也要有卫生局颁发的医疗许可证，“门店＋门诊”的模式才有开始探索的可能。
基本配置
九洲大药房大关店是一个面积达2000多平米的大型平价卖场，一层是滋补品、保健品和化妆品，二层是处方药、OTC药品、中药汤药柜台，以及占地500平米左右的门诊部。药店选址上佳，周围是多个大型社区，对面是联华超市，还兼顾了一个汽车站带来的客流。这是九洲的第一个药店内诊所，也是杭州第一家，现在九洲的九家门店中有四家都开办了诊所业务。诊所内设有中医科、中西医结合科、内科、耳鼻喉科和急诊科等科室，配备有十多位专家轮流坐诊，其技术与规模比一般的单科诊所还强大，而且普通门诊免挂号费、诊疗费。日门诊量达到120人次，每日挂盐水的病人有近20人。四个诊所里由12个常驻医师轮流坐诊。另有护士专门负责输液。
三九济民的第一家带诊所门店梁源店，开业时诊所面积只有120平米，由于效益好、美誉度高，后来又扩大到250平米。诊所服务项目主要是中医内科、西医内科和儿科，由于成本原因，不涉及其他科室，所针对的也是感冒头疼发热等常见病。但是这个面积的由来是历史原因，而不是杨萨所认为的最好配置，他认为，整个门店的面积在350平米最合适，包括200平米店面和150平米的诊所，这个类型的三九济民药店效益都很好，太大或太小则会有一些闲置和不足。现在三九济民的新开门店都按照这个配置去做，49家门店中有19家设有诊所，大部分面积都在350平米到500平米之间。
选址上，离大医院相对较远的社区，开诊所比较合适。如果店周围还有老年人休息的场所，比如休闲广场，则开店的成功率会更高。
一般的药店三九济民会分配两个医师，像梁源那样的大店则有四个医师，全部是全科医生，而且都是来自大医院的主任医师，最差的也是主治医师。“现在整个连锁的诊所，西医有主任医师6个，主治医师28个，中医的主任医师有5个，主治医师有23个，相当于一个小型医院的水平。”
生存优势
九洲大药房之所以一开始就将门诊作为重要特，原因之一是三个创始人都具有一定的医院背景。总经理齐丽曾经在医院里工作过八年，在各个科室都担任过职务，因此具备了对诊所的天然管理优势。尝试过诊所服务的药店业主往往都会对两者之间的经营差别有所感触，这种管理经验也是很难模仿的。齐丽把九洲的这种模式称作“一站式”服务，来到九洲大药房，从看病问诊到买药打针，可以一气呵成地在一个门店完成。齐丽说，这是九洲大药房在激烈竞争中能够生存下来的核心竞争力。
三九济民则是由于起步很早又坚持探索这个模式而在昆明业界取得了无法替代的地位。即使其他的药店力图模仿，但是长期积累下的医生资源是很难在短时间内达到三九济民的水准的。而且诊所现在还具备药店已经没有了的距离限制，几百米之内不允许开第二家。
演员刘斌
杨萨说，“这种模式一定是未来的一种好模式，我们在强调一个企业的差异化竞争。”因此虽然在开办之初遇到了重重的困难，三九济民仍然坚持了下来。“走药店与医疗相结合的路，既符合政府的相关政策以及小病进社区大病进医院的这个宗旨，又能让药店的优势得到发挥，所以我们坚持走这条路。”
隔离霜哪个牌子最好用
相对于一般的小诊所来说，有品牌的专业连锁店开展诊所服务，能让普通民众更有信任感。一个小诊所是无法做到“药品齐全”的，而一个中型店的存货就可能达到几十万元，这相当于小诊所的全部投资。举整个连锁公司之力来发展诊所，自然比单体的诊所具备了更多的优势。
与医院相比，对于顾客来说最大的好处就是便宜，药店里的药价已经被价格战冲到了低谷，比医院便宜一半以上的价格对很多人来说都是极具吸引力的。
便利则是另一好处。一位顾客说，“去医院要花半个小时挂号排队，到住家附近的这个诊所，半小时都够我输液完了。”至于医者态度，强调顾客是上帝的零售门店与忙碌无比的医院工作者之间的区别也是见仁见智。
不同的管理方式
这个新模式要成功，严格的管理是必不可少的，否则很容易就落下了“走上医药分家的回头路”、“诊所的医生也会拿回扣”这样的话柄。
九洲创业者的背景使得他们在医疗界人脉较广，也能请到优秀的医师来为药店服务，多数仍属于退休后返聘的形式。薪水上，虽然没有医院那么高，但也按照医院的管理方式，根据职称来划分等级。齐丽和另外一位副总分别管理门店和门诊，但并不对门诊进行单独的利润考核，而是融入整个门店的绩效进行核算。下一步，九洲会将门诊部分独立出去成立管理公司，谋求更专业更持久的管理模式。
三九济民的药店和诊所也是两套班子管理，门诊由医疗部进行管理，店长是不能插手的。通过一些政策的制定，以及他们之间的利益关联，比如药品销售、进店人数来设计一些管理方案，要求医生必须配合好门店，门店也必须配合好医生，这样大家的收入都会提高，同舟共济。经过两三年的磨合之后，也形成了医生和药店员工之间的良好关系。三九济民医疗部的管理者是原来从卫生局退休的领导，相对来说，从政策法规以及操作上都非常规范。杨萨说，“药店办诊所不是那么容易模仿的，不是自己办个证，租个房子，几个医生来看就可以做到的事情。它里面有很多的管理门道。”
而对于上级主管部门来说，一个有资质有品牌有美誉度的连锁药店去开诊所，比层出不穷的私家诊所要便于管理得多。实行了处方药和非处方药分类管理之后，这种模式也能在一定程度上解决令决策者挠头的处方来源问题。要盈利还是要服务？事实上，开办诊所带来的这批稳定顾客将是药店最大的财富。九洲大药房精心聘请的好护士打针不疼，得到周边孩子们的青睐。孩子和老年人是药店内的诊所最常面对的顾客体。九洲大药房为此特别设立了老年病专柜。齐丽始终强调，九洲的诊所是为了服务顾客而设的，盈利绝不是主要目的。除去昂贵的房租投入，每个月的人力、物品折损等的开支就
是几万元。而且九洲的诊疗是全部免费的，开办诊所的目的仍是单纯地吸引顾客来药店消费，为顾客提供增值的服务。“门诊其实是亏损的，但是我们的药店和门诊整个捆在一起是赢利的。门诊想挣钱也很容易，但是就违背了其服务的宗旨了，内部两拨人抢生意了啊。”所谓药店，关注的还是药品销售，2005年九洲的九家门店做出了一个亿的销售额，诊所也是功不可没。三九济民曾经有家带诊所的门店，诊所生意红火，药店生意却七零八落，最终杨萨还是关闭了该门店。“我们的主业还是药店，”他说，“诊所只能带动处方药的销售，我们处方药已经比一般药房销售比例高了，但是药店绝大部分收入还是非处方药和非药品带来的销售。”
梁源诊所的营业额，一年就在80万左右。19个诊所的利润率都达到了50％。杨萨坦言，三九济民的门诊开业之后，一直没有亏损，一直都处于盈利状态。“作为诊所来讲，单个的诊所不一定能盈利。但是和药店结合后，顾客流就很大。我们通常都是大药店，顾客人有保证。我们不用操心。”而且诊所与药店结合在一起，还能分摊掉房租成本，租100平米的小药店，单位面积租金会很高，但是如果把500平米一起租下来，租金就很低。从成本看，比单一的社区药店和诊所都要低很多，盈利的可能性也更大。而时间开得长，顾客的认知度和忠诚度也越来越高，效益就更好，
三九济民并没有实行全部免费的制度。他们不收挂号费，但是收取一些诊疗费，输液是其中的主营收入。虽然所有的费用都比医院低很多，但是盈利并不少。一来是因为药店里
的诊所人力成本低，而相对廉价的药品由于基本上都是从药厂直接购进，所以毛利依然可观。
新组词语“从经营的角度来看，这是药店现在生存的一线曙光，”杨萨说，“价格战已经打到这个程度，如果你再没有一些服务性增值项目，就完了。” 一个作派正规、服务精细的诊所，对药店本身也是一个提升。三九济民的诊所开办之后，药品专业化程度和细分程度在顾客心目中都有所提升。药品的管理由于有医生的指导而不会出现非专业的行为，有了医生之后，来咨询用药的人络绎不绝，顾客的忠诚度也由此而培养。三九济民由此开展了会员服务，发展了20万会员，就诊时享受更多优惠条件，比如诊费全部减半，用药费打85折。会员消费占据了三九济民整个销售额的半壁江山。
对医疗方面的利润考核，杨萨并不是非常在意，“我们现在不需要他们做大量的利润回报，我们就害怕误导。开这个诊所的目的就是为了强化药店的经营能力、竞争能力，配合药店的药品销售，达到专业化水平。”有80万年收入的诊所，同期药店的收入有500万，“我们肯定是为了这500万来建设，进行增值服务，而诊所从某种程度上来说，不亏就行。”
向社区医疗机构延伸
两家企业不约而同地表达了对这个模式坚持下去的决心。在竞争激烈的医药零售市场，能形成自己差异化的优势是每个连锁门店管理者的目标。当众多连锁门店开始模仿这种形式的时候，杨萨说，“我们有可能已经走得更远”。
曾有报道指出，社区医疗服务中心的逐渐兴起将是对“药店里的诊所”的毁灭性打击。但是换个角度去
想，不如由连锁药店自己去做社区医疗服务，反而能开辟出另一片天空。
杨萨意欲将社区服务中心的概念彻底应用到三九济民的体系之中。“卫生服务中心在我们普通人的心目中都应该是由国家大医院分支机构做的事。我们作为企业去承担这部分事务，目的就是把六位一体、预防免疫保健做到位，更进一步地把我们顾客忠诚度提升。”目前三九济民的总店已经开办了一个社区卫生服务站，履行部分政府职能，比如该社区的免疫、接种、保健、医疗档案的建设，都由这个店来完成。
下一步三九济民有可能在今年启动一个2500-3500平米的大型社区卫生服务中心，配备一个500平米的药店。里面有医护人员的培训和交流，还有会员的常规体检，配备X光机等设备。这不仅是会员服务项目，而且会和政府职能配套，兼顾周边百姓的基础医疗保障。中国药店
流动的店长
连锁药店就好比是一支船队，连锁总部是那居中指挥的旗舰，各连锁门店则是围绕在它身边的一艘艘小船，而每个店长就是驾驭这一只只小船的船长，面对诡谲多变的市场，他在指挥船只的过程中既要遵从旗舰的指令前进，同时又要在职权范围内行使决策权，以适时地调整航线避开险滩、暗礁，最终朝向正确的路线，其重要性勿庸赘言。
mpm
每个连锁药店都在殚精竭虑思索要采用怎样的管理方式，才可以使每一名店长既不折不扣地执行连锁总部的指示，又能充分发挥他的灵活性、主动性。湖南怀仁大药房的做法便颇有其独到之处。
“每半年，有的是每个季度，我们门店的店长就要轮换一次，重新进行竞聘，其间有上有下，每个员工，只要有能力并且用心去做，他就有可能做店长。”怀仁的副总唐志林如是说。
在唐看来，店长不搞终身制而是采用经常轮换的方式，可极大地激发员工的积极性，它对店长形成一种压力，其他员工则因看到超越的可能从而有了前进的动力。
怀仁对店长的考核制定了四项指标：利润、销售、大客户管理、员工心目中的印象。利润指标和销售指标，这是连锁药店最主要、最关键的考核指标。通过对这两个指标的考核，使店长懂得去进行成本核算，关心门店的费用支出，减少不必要的耗费。
大客户管理是一个较为新鲜的做法。怀仁把每年消费5000元以上的顾客称为大客户，他们是药店的重点服务对象。店长在任期内发展了多少大客户，对这些大客户是否进行了回访，开展了哪些活动，这些内容都列入店长考核的范围。“这部分顾客很关键，是来药店消费的大头，对药店的销售、利润贡献不菲，在怀仁，有为数不少这样的顾客，其中大部分是需要长期服药的老年慢性病患者，但也有不少中年女性，主要以购买保健品为主。”唐志林介绍说。
店长考核的最后一项是考察店长在员工心目中的印象，连锁总部列出的有关细项有22项，分别由店长自己和所属门店的员工进行打分，其中员工打分的项目占到60%以上。这个分的考核，既能看出店长是否受到员工的拥戴，又可观察连锁总部相关规定在门店的执行情况。
根据以上指标，怀仁每个月都要对店长进行一次综合考评，而店长则需要每个月回总部述职一次。每当怀仁开展店长轮换之时，原来的店长均要上演讲台，面对总部的领导和公司的员工阐述其所属门店的工作开展情况以及他本人的工作表现。因此，做怀仁的店长，压力是相当大的。
不过，怀仁的员工待遇相当优厚，普通员工的月收入可达到1000多元，店长每月更可拿到2000-3000元的高薪（门店完成当月利润指标，店长除了获得相应奖金，还可享受到高达50%的超额部分利润分成），高出当地同行及其他行业平均水平一大截，同时企业也为员工的成长提供了良好的发展空间，故怀仁员工的忠诚度很高，在内部形成了一种积极向上、互相竞争的企业氛围。
但由于各个门店所处的具体情况不同，特别是对新开门店，其利润指标与销售指标要如何确定，这对连锁公司来说是一个难题，处理不好会影响到店长的积极性与稳定性。
怀仁现有连锁门店96家，其中直营门店28家，主要分布在湖南怀化市城区及周边，其余的为加盟店，以怀化为中心向外辐射，主要分布在湖南、江西、贵州三省的地县级以下城市。按照怀仁的加盟发展规划，今年要发展新加盟店100家，每月销售额在10万元以上的加盟店直接由怀仁派驻店长进行管理，
这就需要相当多的门店管理人才。为此，怀仁计划在近期开办自己的培训学校以培养药店所需的各种人才，目前相关的准备工作正在进行中。
全面的考核制度＋高薪激励＋培训，怀仁已形成了一套完整的门店管理人才培养、选拔机制。
永珞点评>>> 独到还须适度
“铁打的营盘流水的兵”形成了今天国泰民安的重要基础。用到怀仁连锁上应该是“发展的门店、流动的店长”，一种全新的店长使用和考核方法，的确有其独到之处。
说其独到，可以从以下几点来剖析：
其一，分摊了管理者的经营压力。如果说连锁企业的老总经营一个企业需要挑100斤的担子，那么，通过店长的流动考核办法，巧妙而有效地将这100斤压力实现了由众多店长来分挑的结果；
其二，对人潜能的充分挖掘。店长能上能下，店员每个人都有机会做店长，在连锁企业中，店长的位置只有那么多，要想得到这样的位置，必须付出得更多，做得更好，不然的话，店长的位置就是别人的啦；
其三，配套适合企业自身情况的考核办法。在众人前亮相汇报自己的月度工作，定性定量的指标考核
全面反映工作的具体情况，指标设计中让员工有更多的话语权，店长自我打分让自己能够更加客观地评价自己的工作。这些方法无形中在企业内部形成了一种全员对工作关心、关注甚至会出现挑剔的现象，这样的考核办法，无疑会在企业内部形成一种积极向上的工作氛围；
其四，用大棒，更善用胡萝卜。店长做得不好就下，店长做得好就奖励，做的多奖得多。企业得大头，店长也能够得到更多的利益，正所谓重赏之下必有勇夫。当然，提出重赏需要魄力，要做勇夫需要智慧。
不过，对于店长的流动时间还是有值得探讨的地方，怀仁连锁的流动店长管理，最短的在一个季度就要流动，就会出现一些问题，一是对于现有店长普遍的能力和水平，是否在一个季度内就可以得到准确而客观的评价？毕竟店长和店员在工作内容、管理能力和自身素质上的要求是完全不同的。二是外部环境的变化，譬如门前道路的整修，附近竞争店，特别是大型平价卖场的新开等，这些因素会导致门店短期内指标的变化和门店工作重点的调整，当这些不可抗力出现，如何来评价店长的工作效果？三是一年内门店的销售有淡旺季的区别，这种销售的波动是市场中的正常情况，企业是否在考核中考虑了这些因素？另外，由于连锁门店地域分布的特点，特别是县以下区域的药店，在当地会出现无法选择出更称职的店长这种情况，如果外派店长，企业会面临成本增加和店长个人生活安排等问题，面对这样一种状况，企业应该有相应的解决办法。
连锁经营的成功，实施对门店的有效管理占有相当的权重。门店管理的成功，更多地取决
于店长的工作效果。如何更加有效地管理店长，各个连锁都有一套思路和办法。怀仁的经验不失为一种有效的方法，至少怀仁连锁的实践说明了这一点。当然，其他连锁能否也这样去做，那就需要根据本地和本企业的具体情况进行分析和思考。
为你的会员定制服务
大部分零售药店都实行了自己的会员卡计划，并且以自己的会员数突破了几十万为荣。然而，作为几十万分之一的单个会员，他是否已经享受到了独特的服务？这个独特不是针对“会员”以及“非会员”的区分而言的，我们都可以看到价目标签上的“会员价”——只要你是会员，即可享用这样的特价。问题在于，在这么多的会员之中，他是否是独特的一个呢？他每月消费多少，是否长期顾客？他因何来到贵店，又热衷于消费哪一类商品？更重要的是，针对他的完全个人化的不同需求，药店是否有针对性的会员激励措施，而不仅仅是“全场会员价”？顾客喜欢被区别对待，即使很多零售药店业主会为难地说：只针对个人的奖励措施，实施起来太耗费工作量了，而且未必有好的效果。
然而在这个行业，有什么比顾客更永恒呢？世界上唯一不变的因素就是顾客，与市场份额相比，有多少医药零售商更关注顾客份额呢？美国零售专家加里.霍金斯指出，新的零售企业已经认识到了这一点，并围绕着搜集、理解和使用详细的顾客信息建立其系统。为了使顾客满意，零售商不断改变其经营方式，目标是通过增加顾客份额不断地最大化顾客基础的终身价值。
南昌有什么好玩的景点
顾客不是用一个平均值就可以概括的特殊事物。另一位零售专家布赖恩.伍尔夫在他的基础性研究“measured marketing”中发现，消费额前30％的顾客创造了销售商每年销售额的75％，相反，消费额后30％的顾客创造了不到3％年销售额。这些数字普遍适用于世界各地的各种零售商。很明显，所有的顾客在经济价值上存在了极大的不同。
根据顾客对于销售额贡献率的不同，零售商应该明确自己拥有哪些类型的顾客，每种类型的顾客有多少，他们的数量是在增加还是减少。由于顾客收益性的差别，当每个类型的顾客发生改变时，它直接与零售商的利润率联系在一起。零售商要做的，就是运用有效的区别对待的激励措施来保持那些利润率最高的顾客的数量。
如何搜集到这些信息呢？正来源于医药零售商们正在实行中的会员卡计划。那些将会员卡计划仅仅看作是促销活动的副产品的想法应该丢弃了。电脑和这些简单制作的会员卡将帮助医药零售商从低价的恶性洪流中走出来，真正为服务顾客做点事情。
当然这并非说说那么容易。事实上，要搜集顾客的信息、分析它并真正可以享用它，也许零售商就要花上一年或者更长的时间。但是效果是非常诱人的。加里.霍金斯在自己的超市实施了这样一个计划：用一套炊具作为奖励，划分了四个等级，根据会员在计划10周内的消费情况，允许顾客获得25％、50％、75％的折扣，或者免费获得一整套炊具。结果在此期间，他的企业令平均每周消费100美元的的顾客数量达到了历史最高水平。
其实，普通零售商的顾客更难细分。相对来说，医药零售商们的针对性体——受到疾病困扰的顾客们，更应该受到细分的对待。没有平均顾客这样的事情，没有一个顾客会希望自己是“平均的”。与我们自己一样，顾客都是个体，都有自己的伤痛、愿望和想法，也会对零售商的激励办法产生不同的反应。
我也曾经在某个药店填写了一份会员卡的入会申请，但是从此之后，我与这个药店的联系并没有更多一点。所收到的唯一一份药店资讯一看就知道是针对每个顾客的，在药店那里，我不是一个独特的个人，而只是一个模糊的叫做“会员”的幻影。医药零售商到现在为止，仍然是产品为主体，并没有在实践中把顾客提升到他们所宣扬的重要程度。
可以预见的是，尽早地将顾客看得更为重要更有价值，并以数据分析的办法留住你的顾客，建立起比交易关系更好的忠诚关系，医药零售商就会在将来的顾客大战中抢占先机。今天的消费者正在其他行业学会定制化的服务，走进一家西服专卖店，电脑测量出你的体形，几天后，一套只属于你的独一无二的西服就到你手中了。医药零售商们该为这些有消费力的顾客做些什么呢？不仅仅是貌似欣喜若狂的“100万”会员数量吧？