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⼀、现场管理和问题
⽣产现场是⼀个动态的现场，⽽不是⼀个静态的现场。⼀个⼈因为体⼒、⼼情等因素影
响，⼯作质量也会有所不同；机械设备的运⾏参数总是在⼀个范围浮动，外界的影响和内
部的变化，会导致设备偏离正常的浮动范围；原料也会因供⽅、批次、存放条件的不同⽽
有所变化；加⼯⽅法、⼯作环境也会因各种因素影响⽽有变化；这些变化可能随时存在，
只是他们变动的范围没有超出⼀定的限度，还没有导致不合格品的出现或质量安全事故的
发⽣，我们就认为⼀切都在正常运⾏。当这些变化达到⼀定的限度，就会导致不合格（原料，半成品或成品，或者是设备故障，安全事故等）的出现，这时候按通常的说法是：现
场发⽣了问题。
有些问题在现场是可见的，如⽤错包装，包装标识的错误，产品感官指标的变化（颜⾊、
形状、⼤⼩，重量、规格等），有些问题是看不见的，如有毒有害物质和消毒剂、清洁剂
的污染，营养成分的损失，杀菌不彻底，微⽣物指标超标等。即使可见的问题，如果现场
女星名单管理不到位，也未必能够发现。
所以现场管理的任务是随时观察各种变化因素，使其不超出正常的范围，预防不合格的发⽣；⼀旦超出，及时发现，预防不合格的进⼀步扩散。苹果删减片段
现场质量管理不是仅仅是品控部门的⼯作，部分企业把现场质量管理的全部职责放在品控
部门是不合适。现场质量管理是⽣产部门现场管理的⼀部分，是⽣产部门的本质⼯作，品
控部门在现场起的主要是监督作⽤。
⽣产部门通过管⼈管物来实现质量，品控通过“管事”来监督质量体系的运⾏，并及时提出
问题采取措施，保证质量体系的运⾏并持续改进质量体系。
⽣产部门的职责是“做好”，品控部门的职责是监督⽣产部门是否按要求做，并考虑如何做
的更好。
⼆、解决问题和发现问题
⼀次和⼀位朋友聊天，他说起他在⼀家企业做带班班长的时候，⼯作很轻松，经常到宿舍
打牌。我我对此提出质疑，不在现场如何做好管理，出现问题咋办？他回答说：没事，反
正宿舍在⼚内，有什么事副班长会打电话的。
作为⼀名现场管理者，具体德尔职责是等问题出来以后去处理问题呢，还是随时关注过
程，及时发现隐患预防问题的发⽣？这是⼀个管理⽔平的问题，更是管理意识的问题。
所以说：要解决问题，先要发现问题。
问题随时可能存在，看你能不能发现。善于解决已经发⽣的问题，展现⼀个⼈的应变能
⼒，善于发现尚未造成损失的问题，防患于未然，才体现⼀个⼈的综合管理能⼒。救⽕固
然有功，防⽕才是根本。
⼀个纵⽕者（有意/疏忽/失职）⾃⼰扑灭了⽕，你说他有功还是有过？遗憾的是很多企业
领导只看到救⽕者的功绩，⽽不知道这些⽕恰恰是因为救⽕者本⼈的管理⽔平、管理态度
造成的；相反，那些防⽕措施得当的管理者，却因为成绩平平，被认为是没⽔平没能⼒。
这也是我们前⾯所讲的扁鹊和他两个哥哥的故事的道理是⼀样的。
三、如何发现问题？
1、态度问题：
善于发现问题的管理者，要有很强的责任⼼，还要有专⼼研究问题的时间和兴趣，能够从⼩事做起。好⾼骛远，⼩事不想做⼤事做不来的⼈，是很难发现问题的，也许对他来说，很不屑发现这些鸡⽑蒜⽪的⼩问题。
要发现问题，就要重视现场，常在现场，能否发现微⼩的变化，很⼤程度上决定于你对⽣产现场的熟悉程度，只想待在办公室，远离现场是很难发现问题的。
要发现问题，还要有务实的态度。习惯于定势思维，或者喜欢听符合⾃⼰意愿的话，这样的习惯很难了解⽣产过程中的实际情况，不了解真相，就谈不上发现问题。
要有创新意识，与时俱进，善于从平常的操作中发现问题。
经典管理⼩故事《不拉马的⼠兵》就是反映如何从看似规范的操作中看出问题的道理的。
不拉马的⼠兵
⼀位年轻的炮兵军官上任后，到下属部队视察操练情况，发现有⼏个部队操练时有⼀个共同的情况：在操练中，总有⼀个⼠兵⾃始⾄终站在⼤炮的炮筒下，纹丝不动。经过询问，得到的答案是：操练条例就是这样规定的。原来，条例因循的是⽤马拉⼤炮时代的规则，当时站在炮筒下的⼠兵的任务是拉住马的缰绳，防⽌⼤炮发射后因后座⼒产⽣的距离偏差，减少再次瞄准的时间。现在⼤炮不再需要这⼀⾓⾊了。但条例没有及时调整，出现了不拉马的⼠兵。这位军官的发现使他受到了国防部的表彰。
在我们的⽇常⼯作中，有很多“不拉马的⼠兵”——⼈员、动作、设备、⽅法，需要我们⽤积极的⼼态去发现他们。
2、能⼒问题：
⼀定的专业知识，敏锐的观察⼒，清晰的逻辑思维和分析问题的能⼒，⼴阔的视野和对所学科的了解，对事物规律性的掌握，经验的积累，等等，这些都是及时发现问题必须具备的基础条件。
这些条件的具备，⼀是个⼈本⾝的性格特点，⼆是靠不断地学习，三是在现场的经验的积累。经验的积累可以是亲⾝体会，也可以是对他⼈经验的学习，⼀个善于学习的⼈，可以在⼀定程度弥补现场经验的不⾜。
关于发现问题，通过⽇常的⼩事也可以反映出来⼀些道理，这⾥有⼀个打⽕机的⼩故事：
打⽕机与管理
家⾥没⼈抽烟，所以很少⽤打⽕机，冬天灶房⽣⽕，我们⼀般⽤⽕柴。
以前经常去饭店应酬，有些酒⾥附带⼩⼯艺品打⽕机，有时候带回家给⼉⼦玩，⼉⼦还养成习惯了，不过那些⼯艺品打⽕机似乎并没有多少⽓⾥⾯，或者密闭性差，过⼀段时间就打不着⽕了。
春节的时候点焰⽕，拿⼉⼦玩的⼀个普通打⽕机⽤，⽤了两次就不着⽕了，打⽕机⾥有⽓，打⽕装置也打⽕，可就是不着。
这年头，劣质产品太多，不能⽤就不⽤了，扔⼀边不管了。
周末在厨房⽤煤⽓灶做饭，有个⼀灶头的打⽕装置坏了，需要⼈⼯点⽕。我拿着⽵签从另⼀个灶头引⽕过来，拧开⽓阀，⽓嗤嗤⽽出，⽤⽕⼀点，嘭，着了。
这时候忽然想起打⽕原理，打⽕装置打出的⽕星，接触灶头出来的液化⽓，然后点燃，忽然看见冰箱上扔着的坏打⽕机，同样的道理啊，是不是打⽕装置的出⽕⼝接触不到出来的⽓体呢？于是拆去上⾯的⾦属保护罩，调整打⽕装置的出⽕⼝，然后再试，叭，着了！
在质量管理以及其他管理过程中，有些事情我们形成了思维定势，想当然地就做出了决
定，⽽不再去探究出现问题的原因，从⽽改变现状。⼀个打⽕机仅仅1元钱，在车间⽣产中，也许就有这样那样的1元钱，被我们不假思索地扔掉。
实例：打⽕机⽤了两次就打不着⽕了，⼜遇到劣质产品了，反正不是很贵，不能⽤了就扔了吧。
思维定势：这年头劣质产品太多了。
实例：车间汇报，某⼯序的产品出现瑕疵不符合标准。回答：不符合标准就返⼯（报废）呗，真服了你们，怎么搞的，总是不注意！
思维定势：品管就是裁判，车间总想偷⼯减料，产品不合格就返⼯或报废。不合格的原因有没有排除，是否考虑适当的机制提前预防；不合格品的状态是什么，如何处理费⽤最低，等等，诸多问题都不予思考。
这件⼩事反映的问题，既能看到态度的问题——有没有责任、兴趣和⼼情去研究打⽕机的问题，也能看到能⼒的问题——对打⽕机打⽕原理的了解。
四、如何解决问题
⾷品伙伴⽹⾷品论坛在组织做⼀项⾷品安全和质量案例征集的⼯作，2007年9⽉份《⾷品质量与安全案例分析》⼀书已经出版，这项⼯作最早由论坛的⽹名为格格巫的朋友发起的，从2004年初有这种想法在论坛的质量管理板块发帖开始，到2006年初正式决定要出书征集整理案例，⼤家本着⼀个⽬的：以案例为基础，进⾏⼯作经验的总结和交流。“怎样发⽣，怎样思考，怎样解决，怎样改进，有什么收获”。作者总结回顾⾃⼰的⼯作经历，是⼀个从发现问题、分析问题、解决问题到总结回顾的过程。⼀个案例的素材发出来，不同的⼈从各⾃不同的专业⾓度去观察，都会有不同的见解。作者通过⼤家对案例的讨论、交流，通过思想的碰撞，对案例问题本⾝也有新的认识。
案例的格式如下：背景→事件→原因分析→整改措施→⼯作体会，现实中解决问题的思路也是⼀样的。
第⼀步，出问题的原因——原因分析
要想解决问题，或者预防问题，⾸先要到导致问题发⽣的原因，所以到问题的真正原因是解决问
题的关键。现实⽣产中，对出现的问题，很多没有到真正的原因，或者只是到⼀个表⾯上的原因，只好采⽤“全⾝洗澡法”暂时解决，但这样的解决⽅法，同样的问题还会不定时重复出现，⽐如很多企业的微⽣物超标问题就是这样。
抛开客观因素，现实管理中可能还有很多的主观因素，影响着原因的查，如部门或个⼈之间的利益问题、权⼒纠葛、各⼈恩怨，等等，这些需要在原因分析过程中⼀⼀排除。
有关长城的资料半年前我的电脑出现故障，⼏经折腾才修理好，通过这件事，也反映了在问题到真正原因的重要性，当时写了⼀篇短⽂如下：
电脑故障和质量管理
⼤约四⽉末开始，电脑会⾃动弹出“帮助和⽀持”的页⾯，开始也⽆所谓，关了照常⽤，后来越来越频繁，以⾄于不能⽤了，办公室的⼈⼀起帮忙，电脑上查，众说纷纭，有的说程序问题，有的说系统问题，有的说F1键问题，有的说分区病毒……
到五⽉初，正弄⽣产许可证申请资料，直接没法⽤了，开机⼀会就死机了，查看进程，全部被“HELPCTR.EXE”占满，内存⽤完。
重装系统也没⽤，本来想出去维修，就放在那⾥没管它，⽤台式电脑去弄⽂件了，谁知中午吃饭前去滨崎步 失聪
看了⼀下，竟然好了，然后⼀直⽤。
期间偶尔也跳出“帮助和⽀持”，后来在朋友的指导下，停⽌了这个程序，⼜好了。谁知到了六⽉底，开始弹出“不能打开帮助和⽀持” 的对话框，⽽且越来越严重，以⾄于电脑不能⽤，后来有⼈说开启帮助和⽀持就好了，开启后电脑⼜不能⽤了，开机⼀会就死机了。当时办公室有爱好弄电脑的⼈说，他的朋友告诉他是分区病毒，上次因为D盘和E盘的资
料没有COPY出来，就没让他弄，这次资料都备份了，就让他重新分区，谁知分区以后，毫⽆改观，他就把“帮助和⽀持”停了（继续弹出“不能打开帮助和⽀持”对话框），从此不再问我电脑的事。
被逼⽆奈，前天送修，⼈家说键盘原因，放在那⾥半⼩时后，就让回去取。
这两天在想：
演员贾一平电脑问题正如⾷品的质量管理问题，尤其是细菌超标问题，原因看不见摸不着，有时也许只是⼀个简单得不能再简单的原因，却被忽视，⽽兴师动众地去做了很多⼯作，⽽这些⼯作的⼀部分，可能刚好⼜掩盖了问题的真正原因，使质量问题得到暂时的缓解，让我们误以为已经解决了问题，⽽合适的时机，问题还会重现，其实这也是⽬前⼤部分中⼩型⾷品企业管理的现状。
还拿细菌超标为例，如果半成品要存放⼀个很⼤的容器⾥，⽽这个容器的清洗消毒被疏忽，积垢到⼀
定程度，导致所有的半成品在这⾥污染，产品⼤⾯积细菌超标。
但查原因的时候恰恰被忽视，对电脑来说，我们不专业，就假定我们对⾷品也不专业，于是我们跑到⾷品论坛发个求助帖⼦：**⾷品细菌超标怎么办？得到的答案很多：⼯⼈洗⼿消毒、⼯器具卫⽣、车间空间消毒、设备卫⽣、原料卫⽣、交叉污染……
于是我们昏了头，宁可信其有，不可信其⽆啊，天天监督车间臭氧开启的时间，检查车间空⽓落菌数，监督⼯⼈⼊车间洗⼿消毒，监督⼯器具消消毒，设备消毒……
还是没作⽤了阿，于是车间停产三天，对所有的设备设施⼤清洗重消毒，还对车间进⾏了熏蒸……
开⼯⽣产，好了，没事了，⼀切OK（因为那个容器也被彻底清洗消毒了⼀次）。
但是过了⼀段时间，同样的问题⼜出现了（那个容器的清洗⽅法和⼈员没变，积累⼏天后复发是必然的）
所以，出现质量问题，到⽹上搜索学习请教是可以，开拓⾃⼰的思路，获得⼀些⾃⼰想不到的思路，但是主要还要：
1、⼈员是专业的。现在的企业，尤其是民营或个体的企业，为了减少管理费⽤和对质量管理的不重
视，认为1-3年⼯作经验的和5-10年⼯作经验的没什么区别，希望⼲同样的⼯作⽽⽀付较低的薪⽔，殊不知⼀分价钱⼀分货，专业的⽹络维护⼈员和从公司个对电脑有兴趣的⼈兼职⽹络维护，效果是不⼀样的。
2、到现实中去原因。现实现物现场，是解决问题的基础，别⼈再多的经验，只能作为参考，要解决⾃⼰的问题，还要从⾃⼰的现场⼊⼿。
3、不要把简单的问题复杂化。
感觉还有很多问题，想到再说。
⽣产过程中的问题，有的⽐这简单，有的⽐这复杂的多，关键在于我们如何到真正的原因。如果说发现问题是解决了⼀半的问题，那到真正的原因，就解决了四分之三的问题。
1、问题的来源——变化
变是宇宙永恒的主题，不变是暂时的，变是永远的，⼈类⽣活中任何过程都会发⽣变化。变化⼤，可以看出来，变化⼩，⽆法⽬视判别。有的变化是逐渐发⽣的，有的变化是突然发⽣的，突然发⽣的变化往往是逐渐发⽣的变化的积累（量变到质变——我们的职责是在量变的时候就发现并解决，预防质变的发⽣）。
假如从⽣产线随机取出数个产品，测量产品的某些特性，如果测量仪器⾜够精确的话，必将发现这些产品的测量值各不相同。
任何⼀个与产品有关的因素变化，产品结果也就随之变动，因素变动的⼤⼩，产品的结果也随之⼤⼩⽽变动。
影响产品质量的⼏个因素，即⼈、机、料、法、环的变化，是导致质量问题的根本原因，寻问题的原因，就要从这些因素⼊⼿，当然现实中的问题往往不是某个因素那么简单，⽽是综合作⽤的结果，所以分析问题要针对现场，了解该现场的管理状况，综合考虑。
2、原因分析应注意的问题
1）⽇常经常到现场，出现问题先到现场。问题发⽣在现场，只有在现场才能到问题发⽣的原因，你听到的汇报，看到的报告，已经被加⼊了汇报者个⼈的意见和看法，⽽且是站在他们的视⾓去看的，是否有疏漏的细节，你⽆法知晓。出现问题能否到真正的原因，很⼤程度上屈取决于你对现场的熟知程度。
2）你看到的现场是真实的吗？即使到了现场，出于各种原因，你看到的现场未必是真实的，所以到问题的真正原因，需要采取各种措施：在不同时间到现场，明察暗访，亲⾃跟班，等等。
这⾥有⼀个关于现场的案例，参看其中的调查与分析部分：
冷冻鸡腿⾁混⼊⽊屑的调查与分析
3）切勿先⼊为主，不能为个⼈喜好所左右。对⼈的印象，对事物的认识，都会影响原因分析的结果。
4）不能被常识所左右，要展开充分的想象和假设。
下⾯以⼀个案例，说明了先⼊为主、为常识所左右可能导致的认识偏差：
冷冻油炸上糠猪排混⼊抹布碎⽚的调查分析
5）到表象背后的实质，深⼊挖掘各种可能被忽略的因素。
问5次为什么”——挖掘问题原因的⽅法：
“为何你将铁屑洒在地⾯上？”
“因为地⾯有点滑，不安全。”
“为什么会滑，不安全？”
不会唱歌怎么办“因为那⼉有油渍。”
“为什么会有油渍？”
“因为机器在滴油。”
“为什么会滴油？”
“因为油是从联结器泄漏出来的。”
“为什么会泄漏？”
“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”
运输铁屑将铁屑洒在地⾯上和机器连接器的橡胶油封，看似不相关的两个问题，确是根本的因果关系所在，只有⼀步步查问“为什么”，才能顺藤摸⽠，到真实原因。
当初步的调查发现有很多原因当时，要使⽤试验法、排除法和各种QC⼿段出问题发⽣的真正原因。
第⼆步，制定整改措施并落实
1、整改措施要针对原因。
2、整改措施必须具有可⾏性，不可纸上谈兵，必要时要现场试⾏。
3、通过良好沟通，整改措施要征得相关各⽅⾯（⽣产、设备、⼈事、采购，等等）的认
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