案例1 杨利平糯米美食厂
思考题：
企业一定要做大吗？
假如你是企业的所有者和决策者，在杨、汤之间，你如何选择？
【案例分析】
本案例涉及到组织行为学关于组织变革的有关理论。
组织变革指的是组织根据外部环境的变化与内部情况的变化，及时地改变自己的内在结构，以适应客观发展的需要，更好地实现组织的目标。
组织变革的原因主要在于外部环境、内部环境、成员状况的变化。
外部环境变化包括下列三个方面：
谢大脚怎么死的第一，技术的不断进步。技术的变革导致了知识的爆炸，今日社会积累的知识，以螺旋式上升的速度不断提高。各类组织均要求致死水平较高的员工来担负日益复杂的工作，这使劳动者的素质、成分发生变化，员工在组织之间的流动性加大，因此各种组织必须不断进行变革一适应这种趋势。
第二，价值观念的变化。随着社会的发展，人们的工作、生活质量逐步提高，社会的价值观念、个人行为的价值观念也在不断改变。例如公众消费偏好的快速转移，使许多产品和服务迅速老化，生命周期缩短，迫使有关组织改变经营方式；此外，人们对知识的追求、对美的向往、对人才的渴望等等，都会促使组织的变革。
第三，具体制度结构的变化。社会上不断出现新体制、新政策、新制度、新组织，以及新的管理原理和方法，也必然影响到个人、组织以及地区性环境的变化。
而当组织内部出现下列情况时，就需要对组织进行变革：
第一，决策效率低或经常出现决策失误。
第二，组织沟通渠道阻塞，信息不灵，人际关系混乱，部门协调不力。
第三，组织职能难以正常发挥，如不能实现组织目标，人员素质低下，产品产量及产品质量下降等。
第四，缺乏创新。
组织变革的阻力主要有：来自观念的阻力、来自地位的阻力、来自经济的阻力、来自习惯的阻力和来自社会方面的阻力。
本案例中，杨利平糯米美食厂面临着是维持现状、墨守成规还是扩大规模、创新开拓的问题。作为企业的管理者应该看到，不变革的组织是没有生命力的，因此它必然会趋于萎缩、消亡，而杨利平厂长对于这一点的认识是不足的。其实，食品厂扩充品种与产量，向省外甚至海外扩展并不与产品质量的保持相矛盾，其表哥汤正龙所指出的食品厂存在的问题也是不无道理的，他建议杨利平彻底改组本厂结构，按不同产品系列来划分部门，适应大发展的新形势，千万别坐失良机，也是非常符合企业生存和发展之道的。当然，汤正龙也应该看到，盲目的变革也会给组织带来混乱和损失，甚至导致组织的解体。因此，变革要取得成功，必须有计划、有步骤的进行，根据未来发展可能出现的趋势，在科学预测的基础上进行变革。这样的变革才能事半功倍，使组织得到进一步发展，否则就可能事与愿违，欲速则不达。
案例2 青田乳胶制品厂
思考题：
1、本案例涉及到激励中的哪些问题？
2、如果你是陈厂长，你会怎样做？
【案例分析】
本案例主要涉及到激励理论当中的公平理论。
首先让我们来回顾一下公平理论的有关内容：
公平理论最初是由美国心理学家亚当斯提出来的。它是研究人的动机和知觉关系的一种激励理论。亚当斯公平理论的基本内容包括三个方面：补助申请书
①公平是激励的动力。公平理论认为，人能否受到激励，不但受到他们得到了什么而定，还要受到他们所得与别人所得是否公平而定。
这种理论的心理学依据，就是人的知觉对于人的动机的影响关系很大。他们指出，一个人不仅关心自己所得所失本身，而且还关心与别人所得所失的关系。他们是以相对付出和相对报酬全面衡量自己的得失。如果得失比例和他人相比大致相当时，就会心理平静，认为公平合理心情舒畅。比别人高则令其兴奋，是最有效的激励，但有时过高会带来心虚，不安全感激增。低于别人时产生不安全感，心理不平静，甚至满腹怨气，工作不努力、消极怠工。因此分配合理性常是激发人在组织中工作动机的因素和动力。
②公平理论的模式（即方程式）: Q
p /I
p
=Q
o
/I
o
式中，Q
p 代表一个人对他所获报酬的感觉。I
p
代表一个人对他所做投入的感觉。Q
教师祝福o
代表这个人对某比较对
象所获报酬的感觉。I
o
代表这个人对比较对象所做投入的感觉。
③不公平的心理行为。当人们感到不公平待遇时，在心里会产生苦恼，呈现紧张不安，导致行为动机下降，工作效率下降，甚至出现逆反行为。个体为了消除不安，一般会出现以下一些行为措施：通过自我解释达到自我安慰，逐个上造成一种公平的假象，以消除不安；更换对比对象，以获得主观的公平；采取一定行为，改变自己或他人的得失状况；发泄怨气，制造矛盾；暂时忍耐或逃避。
公平与否的判定受个人的知识、修养的影响，即使外界氛围也是要通过个人的世界观和价值观的改变才能够起作用。
根据公平理论，公平与公平感是两类不同内涵的概念。其中公平（或不公平）属于一种客观现象，可以运用许多公认的准则、法规来进行严格的判断；而公平感（或不公平感）属于一种主观现象，是人们通过自身与他人、或现状与历史的“收支比率”对照，产生的公平知觉和相关的情感体验。
从本案例来看，作为陈厂长应该冷静地看待部分员工的牢骚和不满，分清员工的不公平感到底是主观不公平感还是客观不公平感。所谓主观不公平感是指由于个人的判断产生的不公平感，也就是说，事情是公平合理的，个人却认为它们不合理。产生主观不公平感的原因可能是员工自身素质不高所致，往往过高估计自己的成绩与贡献，低估他人的成绩与贡献，也有可能是员工的知觉误差而产生错误判断，选择了不适当的参照系数或不适当的比较内容等；所谓客观不公平感是指由于客观不公平的现象而引起的不公平感，例如劳动定额不合理、工种任务不均匀、承包基数不科学或领作风不正等都可以引起客观不公平感。而本案例中，一些员工的不满完全是主观不公平感引起的，这些抱怨都是感情用事、缺乏理性和根据的，严重地挫伤作出了贡献的员工的积极性，对于这样的员工决不能纵容。基于以上的观点，陈厂长应该一方面对作出贡献的员工要进行积极的肯定，加强和完善基础工作，使绩效考核评估有理有据、科学和有说服力，另一方面，对有不满情绪的员工要加强必要的思想教育，引导他们进行全面客观的比较，正确看待他人，正确对待自己，创造一个公平、民主的组织气氛，使员工始终保持高涨的工作热情。
案例5 中年人的失落
思考题：
自制面膜纸1.A科长失落了什么？A科长的年龄是不是一个尴尬的问题？
2.组织在机构改革中应注意哪些问题?
3.A科长应该以怎样的态度对待工作？
【案例分析】
本案例涉及员工的工作态度与组织认同感的问题。
★相关知识点回顾：
所谓工作态度，指的是对工作所持有的评价与行为倾向。一个人要从事这种工作，而不从事那种工作，与对工作评价的高低有很大关系，这主要是与工作态度的认知因素相联系的。对于工作的行为倾向，表现为对工作的需要、动机、自觉性、责任感、积极性、目标导向性等，这主要是与工作态度的情感与意向因
素相联系的。积极的工作态度对工作的知觉、判断、学习、工作的忍耐力等能发挥积极的影响，因而能提高工作效率，取得良好的工作绩效。
所谓组织认同感是指员工对其组织认同的程度，它包括：1、对组织目标和价值观的信任和接受；2、愿意为组织的利益出力；3、渴望保持组织成员的资格。组织认同感远远超出了对组织忠诚的范围，
这意味着员工主动把组织提升到同舟共济的高度，即使是在维护组织利益时会牺牲个人自身利益也在所不惜。
★在本案例中，习惯于按部就班，稳步升职的A科长，面对社会的变化，面对旧的人事制度的改革和新的用人制度的出台，感到了茫然和沮丧，转而感到愤愤不平，这正是不断变革的社会和日趋激励的人才竞争使得一部分员工对组织认同感产生动摇和怀疑的表现。经济环境的不稳定，行业的不景气以及公司裁员和合并的浪潮等因素都会成为滋长员工焦虑情绪的原因，而这种焦虑严重地阻碍了工人和管理者对组织产生认同感。
面对这些状况，作为组织的高层管理者应该通过一些积极的工作方法来改善基层管理人员和员工的工作态度和提高他们的组织认同感：
1、明组织真诚关心着员工的利益。如果组织能采取有效的措施将组织的目标和利益与员工的个人的目标与利益捆绑在一起，组织表现出对员工利益的真诚关心，那么员工也会以同样真诚的工作态度和对组织高度的认同来回报组织。
2、为员工创造更多的实现个人目标的机会。实现个人目标不一定只有通过升职这一种渠道，还可以通过提高员工专业技术水平、提高员工各项能力以适应社会等方式来实现。
3、为员工的工作提供更多的自主权，提供更多的参与决策的机会。
4、对员工要有及时和正确的反馈。及时发现和解决员工工作、生活和情绪上的各种问题，提供及时的帮助，有利于员工形成有益的工作态度。
5、提高员工自身管理的才能。
案例12 伟严为何要跳槽？
问题：1、伟严为何要跳槽？
2、绩效竞争和企业员工的满意度之间的关系如何？
3、你对伟严公司的绩效管理和绩效文化建设有何意见和建议？
【案例分析】
本案例可从麦克利兰的成就需要理论的角度进行分析，同时也说明了组织中人际关系的重要性。
★相关知识点回顾：
一、成就需要理论
成就需要理论是麦克利兰（D.C.McClelland）于50年代提出的，他把人的高层次需要归纳为对权力、友谊和成就的需要，尤其是对成就需要进行了深入的探讨。麦克利兰将成就需要定义为根据适当的标准追求卓越、争取成功的一种内驱力，成就需要强烈的人一般具有以下几个特点：
1、喜欢能发挥其独立解决问题能力的工作环境，如果不时独立地解决某一问题，他们就不会感到取得成就，如果问题的解决靠的是偶然碰巧或外界的帮助，他们会感到不满足。
2、他们既敢于冒一定的风险，又能以现实的态度对待冒险，他们为自己树立的目标既有一定的挑战性（难度），但又不是高不可攀，目标太容易达到或太难达到都不能满足他们的成就需要，只有冒险程度中等，成功与失败机会各半的任务最能满足其成就需要。
3、他们强烈要求对其工作有明显的和不断的反馈，如果他们的工作得不到承认，他们就不知道自己的工作成绩如何，更谈不上满足成就需要。相反，如果能经常从上级那里得到嘉奖、提级、晋升或赞许时，他们就会感到一种成就感，或许他们也看重金钱，但不是追求金钱，而是因为从中可以衡量一个人的成就大小，也是对他工作认可的反馈。
总之，麦克利兰认为，成就需要强烈的人往往具有高度的内在工作激励，事业心特别强，外在激励对其作用相对较小，只要能为他们提供合适的工作环境，使他们发挥自己的能力，满足他们的成就需要，他们就会感到莫大的幸福。
二、人际关系的作用
组织中的人际关系，对组织的工作绩效和员工满意度都有很大的影响。首先，良好的人际关系是体凝聚力的基础。一个部门或组织的人际关系协调融洽，必然使这个单位的凝聚力提高，从而增强体士气。反之，则削弱体凝聚力，降低工作效率。其次，良好的人际关系是保证员工身心健康的重要条件。第三，它还影响员工的自我发展。
★在本案例中，伟严是一个成就需要强烈的人，他在大学时代起就是一个成绩突出，有自信和抱负的学生，工作以后也是十分地要强，特别是当公司改固定工资为佣金制，实行末位淘汰制以后，伟严的抱负与好胜心被激发出来，他干得特别出。然而，尽管他很努力，在工作上也取得了不小的成绩，但他的成就需要始终并没有得到满足，因为其所在公司领导根本就没有对他的工作绩效进行过正式的、正面的反馈。由于得不到上级更好的评价和了解自己的工作情况，所以他决定不在这家公司干了，而去寻能满足其高成就需要的工作，这是伟严跳槽的一个很重要的原因。
此外，由于人是社会化的动物，个体在自我发展过程中，既受外部自然环境的影响，又受人与人之间相互交往关系的影响。良好的人际关系常常会导致一种社会助长作用，鼓励员工互帮互学，互相促进，增进员工之间的行为模仿和相互竞争的动机，加速员工的自我发展和完善。然而，伟严所在公司的同事相互间防范冷淡，大家工作干的情况都保密，不互相通报信息，特别是有一个过去关系不错的
同事，对伟严更是虎视眈眈。在这种紧张的人际关系中，伟严是不可能发展空间的，这也是伟严不得不离开公司的另一个原因。
其实，绩效竞争和企业员工的满意度之间的关系不应该是对立的和矛盾的，如果将员工个体的目标和集体目标、组织目标有机地结合起来，那么很多的矛盾和冲突就可以避免。
建议伟严所在公司建立科学、合理的绩效管理制度，对员工的工作绩效进行及时有效的反馈；同时，在绩效文化中更多地提倡团队业绩，而不是仅仅以个体的业绩作为评价成员的唯一指标，并且使组织内部的信息渠道畅通，做到沟通及时，就会改善组织中的人际关系，使员工之间出现更多的合作行为。
老古的烦恼
问题分析：
卓伟亲自辟谣1、老古目前面临的困境产生的原因是什么？老古应该怎么办？
2、分析一下老古的性格与气质特点？
3、韩市长对老古在知觉认识方面存在什么问题？
4、情感在老古的烦恼上起了多大作用？
5. 举一个你在知觉他人中成功或失败的例子。
组织行为学案例分析
1. 结合老郑所处的环境，对老郑的行为特点及其因果关系进行分析
和前任园林局长明显的人际关系指向型相比，老郑属于明显的工作指向型人员。市里人事变动之前，主要领导的施政思路和着力点是争创全国前列的城市环境，因此老郑所处的组织环境是支持老郑这样具有专业背景、经验丰富、以工作为重，以实绩为行为取向的干部的。老郑提高效率的做法伤及某些业务水平较差人员的利益，也得到市领导的支持。但是，市里的考评鉴定改革，让老郑人际管理短板显露，为以后的工作遇到阻力埋下了伏笔。工作指向型的人，往往都坚持客观、实效、自律和对人严格的行为取向，本身投入工作，并能在工作中获得乐趣和成就感，但是主观上忽视对人际关系的感知，在特殊情况下做出适当的改变一贯行为方式的调整也就更是难上加难了。正是由于这样的行为取向，造成老郑后来的选择空间变得非常狭窄，矛盾也变得尖锐。王莎莎身高
2. 你对老郑的评价及理由
人无完人，就个人而言我比较欣赏老郑这样的干部。老郑属于将才而非帅才，可以顽强地坚持工作，
执行
上级规定认真客观，不怕得罪人。放到以“事”为中心的地方，比如产品研发，能做出大的成绩。但老郑所处的组织是政府机关，是非常特殊的一类组织，人际关系的管理比其他以业务为重心的组织或者NGO更为重要。西方管理学在正视公共部门人员也是经济理性人，有其自身的利益诉求和行为的基础上，已经做出种种法律和制度的安排来保证其为大众利益服务。在我国的这种环境下，老郑应当尝试着改进他的关注方面和行为模式，适应环境。
3.你为老郑设计的对策方案
首先，从思想上就要重视人际关系的觉知，有了关注才会了解到更多的信息以便决策。不是抓工作实绩的目标改变，而是在处理人际问题的方法上有适当的调整，为完成工作服务。其次，考虑到所处的特殊环境，老郑如果能主动做出让步，比如调那位韩市长的亲戚去一个较优裕且又不用从事具体业务办理的岗位上去，这样既不影响工作进度，又可以缓和之前造成的紧张人际关系，为与市里新领导的进一步沟通打好基础。再次，在考评和工作的其他过程中，多用正面激励和引导的方式，少用负面惩罚性措施；对工作本身要求严格，但尽量不要影响对员工的关心和体谅，让他们感受到对事不对人的工作风格和上级关心下属的工作氛围。最后，通过某些方式改善与新任市领导的关系，争取他们的谅解和支持，关注他们的施政理念和行为方式，把工作做好。通过这样的行为方式调整，相信老郑的人际关系会改善，工作也不会影响，而选择空间也会逐渐变大，更能顺利的达成工作任务。
4.你的体会和收获
通过案例分析，我有如下收获。第一，本案例体现了知觉取向的重要性，老郑绝大部分知觉和精力都指向工作，辅以其他条件，工作做得出也就是顺理成章的事；但也正是由于老郑过于关注工作而忽视了人际关系的觉知和处理，所以造成后来的困惑。因此，人际关系觉知，是组织员工非常重要的一个方面，只有留心于此，才能获得丰富的人际关系信息，人际关系信息的增多，才能为做出较为符合环境的行为提供依据。
第二，对“性格决定命运”的一些思考。这句话在很大程度上是对的，老郑的性格或者说行为取向造成的结果就说明这一点。但用现代心理学的观点来看，这句话也有不足之处。首先明确，发展心理学认为，人的性格和行为模式即使是到了成年期以后，也是可以不断优化和改善的。所以“性格决定命运”这种静态的，不在运动变化发展中看问题的观念应该改变。尤其是对组织的领导者来讲，这种观念的树立尤为重要，因为他不但是一个更大组织中的一份子，受其制约和影响，他积极主动改善自己的性格对自己和所领导的团队都会产生有益的影响；而他更是自己所处组织的领导者，他的行为偏好和价值取向会对整个组织产生巨大的影响，只有领导者能够积极的超越和改善自己，才可以带领团队一起进步发展，才可以避免整个团队的价值取向和行为模式的僵化，学习型的组织才有可能真正实现。
第三，如何与和自己价值取向和行为方式不同的人相处。从最早把人分为“胆汁质、多血质、粘液质和
抑郁质”开始；到明尼苏达大学开发研究的MMPI对人格进行测验；再到卡特尔16项人格测验；再到现在发掘的九型人格，把人分为一号完美型等九种人格类型，对人的行为和心理取向的分类和觉知从来没有停止，不论如何确定人的分类，最终都是为了更好地掌握相应人员的行为方式和价值取向，以便更好地处理人与人之间的关系。总的来讲，处理与自己价值取向和行为方式不同的人之间的关系，首先要对自己的价值和行为有明确的认识，各种人格测验和对自己行为的客观评价可以帮助我们做到这一点。其次要正确认识和觉知他人的行为取向，在明白他人与自己不同是客观存在的事实的基础上，积极悦纳他人，不在价值取向和行为方式上过多地要求别人必须与自己一致，而是把目的指向放在第一位，即着重于问题的解决，而不是方式的一致。
第四，从积极心理学的角度看，市里机关改革中主任对直属下级考评和鉴定也存在一定问题，如案例所见，考核前“优”“良”“一般”的比例是45%：45%：10%；考核后的比例变成10%：35%：55%，这两个比例显然都存在问题，正常的统计分布应该是中间的人占绝大多数，优和差都属于少数，这样才表示评价标准是科学合理的。但是受到组织最高领导者价值偏好的影响，才会出现这样失真的考核结果。绩效考核的目的
发布评论