执行力分为四层：总裁执行力，高层执行力，中层执行力，基层执行力。    总裁执行力是战略执行力，战略就是执行。所以，一家公司的总裁如果没有战略，这家公司最大的执行力其实已经没有了。或者说，一家公司的总裁如果有战略，员工与管理者就不会那么辛苦了。    结论：如果一家公司强调执行力到了偏执的地步，只能说明总裁的战略能力不足够！    高层执行力是领导力，领导力就是执行力。所谓领导力，不是权力，是影响力，是人们自愿跟从的能力。而所谓领导者，是那些能够带领人们去创造奇迹的人，所以，一个组织如果没有执行力，当领导者没有凝聚人心的时候，执行力就出问题了。    结论：人们不会跟从一个人，人们只会跟从自己的内心，所以，重要的是获得员工的心，而不是某个具体的人。    中层执行力是流程，流程就是执行，流程是把说的变成做的唯一的通道，一个团队没有流程，就会十分强调权力，用权力来代替流程，政府组织与公共组织时常使用这种“权力”资源来实现自己的目的。权力实际上是，会让人们丧失服务意识，忘记自己从哪儿来，又要到哪儿去！    结论：如果没有结果，那就是因为没有一个实现结果的流程。如果没有执行力，那是因为没有一个执行力的流程。中旭的3S韩国女主播不雅照执行力系统，就是从这个原理出发的。    基层员工就是行动，行动就是执行力！员工是具体的实施者，如果一家公司没有执行力，那很可能是员工谈得多，做的少，聪明战胜了认真，理由战胜了结果。论语说，“民可，使由之，不可，使
知之”，我深以为然！    结论：行动不一定有结果，但不行动，一定没有结果！ 曾经在日本企业崛起中起到关键作用的管理大师戴明说，企业发生的问题，99%是因为系统，而不是员工。但我们大多数人却认为，企业发生的问题，99%发生的问题是员工的问题，不是系统问题。因为系统问题的最大短板是老板，管理的目标是达成系统的目标，而最容易影响系统目标的就是老板。一个员工对系统目标影响的程度是微乎其微的。企业目标是盈利率与竞争力与执行力。系统的目标是什么？从股东的角度看，目标是盈利，即盈利率，而从客户的角度看，目标是价值，为什么客户会选择我们的产品，这是竞争力。从内部看，是员工满意度，这是执行力。管理者的任务，就是在这三个方面设定目标，然后去看实际的执行中[实际结果与目标之间的差距，差距的背后是问题，企业家与管理者天生是为了解决问题而存在的。问题的定义：现实与目标之间的差距才是问题，如果目标都可以实现，那你就没问题。企业家把目标提高，就存在问题了。你选择了什么目标，就选择了发现问题的角度，等于选择了什么样问题，比如选择盈利目标有三个：利润（赚了多少），投资回报率（多少投入），现金流（赚的是现金还是帐面指标），这些盈利目标，都等于在说，企业所有的问题都是投入产出问题.目标决定战略，战略决定流程，流程决定结果。从这种逻辑来看，提高结果等于流程的优化，而流程的优化取决于战略目标，战略目标是什
么？我们的目标不是盈利，因为所有的盈利对应的是客户价值的增量，正确的提问是：多采购我们的产品，提高支付价格，不与竞争对手合作，客户对我们有什么新要求？而这个新要求就是我们的目标，约束我们实现目标的阻碍因素是什么。一般的成本会计认为，产品成本=变动成本+固定分摊，而变动成本与分摊是与规模对应的，所以，这种观点认为，企业要赢利，就大量生产吧。但生产就会产生库存，库存是万罪之源，库存是杀手，所以，我们要的并不是大量生产的规模利润，我们要的是赢利的生产。这就是TOC管理会计的理论，真正实现现金销售的产出才是真正的效的产出，也就是说，有效产出=销售收入-变动成本。利润（NP）=有效产出-运营费用（OE）=SR（销售收入）-VC-OE。所谓运营费用（OE），就是为赚钱而花的钱，有了这样一种新的管理视角，然后我们来看一下如何提高利润？提高利润的很重要的前提是有效产出，而提高有效产出的前提在于从客户出发，比如说，好卖的产品没有货，比如客户要的货不及时，这都会影响销售。在中国，大量制造性企业的问题是不能够及时交货，如果我们的制造业能够保证准时交货，那么，销售额会大大增加。
有效产出是一个什么游戏，有效产出是一个“拉动式”游戏，意思就是说，通过客户价值来决定竞争力的因素。因为销售额等于客户明确认知的价值+客户没有明确认知的价值，所以，
把企业创造价值的过程做透明，让客户清楚知道他付的价格中，那一些是你创造的价值，这样一来，客户就愿意与你形成战略伙伴而不是购买了。什么是责任？所有的管理都建立在一个基本的假定之下，那就是每个人都承担自己的责任。但什么是责任？当我们讲责任的时候，我们事实上是在这样两个前提下进行的：一：事情与自己有没有联系，与自己没有联系，就没有责任。二：事情的发生过程中，自己是不是能够控制？不能够控制的，就没有责任。所以，当我们说一个人不在责任状态的时候，事实上是在说明，第一，他认为这件事与自己没有关系，第二，这件事的发生过程，他认为自己是无能为力。为什么越重要的事，越没有人做？好看的国产鬼片在实际执行中，有很多管理者都是这种责任稀释现象的受害者。因为他们想当然地以为，一件事情越重要越紧急，就会有越多的人来处理。因此，他习惯于向员工不停地说明这项工作有多么多么的重要，要大家重视。不幸的是，员工就像那些围观的众，纷纷在猜测：“到底发生什么事情？”当管理者只关注“要不要做”，“为什么一定要做？”“做了有多大好处”这一类战略问题，执行就出问题了，因为员工发现“越是重要的事”，越要搞清楚“你做还是我做”？这就是责任稀释定律在作祟――每个人都知道事情很重要，但是没有人会主动承担这个没有指向“我”的责任。由此，我们也就不难理解执行中常见的误区，管理者通常会本能地认为，重要的事=大家做，大家做=人人做；员工却认为，
大家做=胆怯是什么意思别人做，都这么想，结果就是，大家做=没人做。责任稀释定律：人越多，越没有责任！心理学家曾经做过一个研究，他们让一个人在大街上，模拟癫痫病发作，如果只有一个旁观者在场时，病人得到帮助的概率是85%，而有五个旁观者时，他得到帮助的概率却会降低到31%。在另外一次实验中，他们让一座建筑屋的门底冒烟，如果只有一个人的时候，这个人会有75%的概率报警。然而同样的冒烟事件中，如果看见冒烟的人是三个人，报警的概率就会降到38%。这样的实验似乎与我们的常识相反。在我们看来，千斤重担众人挑呀，人多，自然出现问题的时候，就愈容易解决。比如在大街上，有人追杀你，你呼喊救命，大街上人越多，你获救的机会就越大。但科学实验得出的结论与我们的常识相反：在旁观者越多的情况下，你得救的几率越小。为什么？这涉及到体或组织环境中的责任界定问题。从责任的两个维度，我们很容易看到问题的真相：人越多的情况下，人越感到这件事与我无关。当周围有很多可能帮忙的人时，每一个人会觉得的责任感都会降低：“其他人一定会帮忙的，说不定他们已经打电话叫警察了。”每一个人都以为责任是别人的，结果却是没有人担负起责任来。人越的多的情况下，人越感到事件的发生过程越难控制在形势模糊不清的时候，每个人都希望看看别人会怎么做，以此来决定自己的行为。这种倾向就是“多元无知”：每个人都不采取措施，每个人都观察别人，每个人都在猜测：
你们是在嬉戏玩耍？还是在拍电影？你们俩谁对谁错？ 这就是责任稀释定律——责任在人多的环境中，就会像化学溶剂一样会被稀释，人越多，个人责任感就越淡薄。
消除浪费就是利润：
在我所接触的企业家中，谈到企业中存在的浪费，特别是一些去过日本企业参观学习过的企业家，他们都承认，在消除浪费层面，企业中至少有50%的利润空间。而在管理层面，我们的浪费就更多了，在与他们交流中，我总结出企业管理行为的七大浪费：1，偏离目标（价值定位）的行为2，不讲投资回报率的行为3，没有客户细分的行为4，没有独特价值的行为5，不聚焦地域，产品与客户的行为6，偏离有效产出的行为7，偏离员工满意度的行为当我问到这些浪费消耗了企业多少利润空间时，他们回答至少也有50%的利润空间。所以，我的看法是，中国民营企业的转型根本出路在于一个根本，两个方向。一个根本是：从以低成本的产品制造为中心，转向客户需求为中心，两个方向是，一是消除生产浪费，二是消除管理浪费。消除了这两种浪费，我觉得即使原材料与员工工资上涨50%，他们仍然可以赢利。我想，这就是从企业实际出发得到的一个简简单单的结论，我觉得经济转型一个简单的逻辑是，如何让广大的中小型民营企业在转型中获益而不是受损，如何让
他们在转型的过程中到一些简单而有效的办法，也许这才是真正转型的真正出路。毕竟改革开放30年的实践告诉我们，改革的活力在于企业的创造性，而不是源于专家的设计。
人性化管理是一种领导力，领导力对应的是中高层！
    什么叫人性化管理呢？人性化管理最大的特点就是对人性的尊重。尊重一个人的自我意愿，尊重他不同的价值观，思想及不同的需求。把平等、自由等这些人性公理作为基点，运用爱与智慧的力量来管理。

    很多企业家会问：“为什么狼性管理这么重要，但很多企业在做人性化管理呢？”要弄清楚这个问题，首先要从领导力的角度来思考。

    首先要明确的是，领导力是一种自愿服从的能力，是自愿的不是强迫的。那什么情况下别人会自愿服从你呢？领导是一种投资，接受是一种义务，回报是一种责任。只有当人们接受了好处时，才会回报你，才会服从你！

    所以让人自愿就是一种人性化的管理方式，自愿服从就是尊重人性最大的体现，这跟在
狼性执行上的绝对服从形成鲜明对比。因为狼性执行是绝对服从，是必须服从，没有条件的服从，而人性化管理却是一种让人自愿服从，自愿跟从的领导方式。

     领导力从投资需求开始，人性化对应的是中高层

记住，当人们接受你的好处时才会跟从你！那什么叫好处？给钱是一种好处，赞美也是一种好处，获得快乐也是一种好处。好处就是一种需求，每个人的需求又是不一样的，而需求有无数种。

    做企业有两套原理，一个是经济原理，就是交换利益，打一份工赚一份工资，这个是底线。这相当于马斯洛的生理需求和安全需求。这是最基本的需要，也是员工层面的需求，因为员工的位置是处于需求最低层（生理上）。但是人的需求还有更高的层次，那就是对成就感的需要。
企业的中高层大部分处于领导者位置，而领导者通常是成就感决定成就。成就感在前，成就在后，成就感就是你的价值观，你的成功的信念和意志，以及远大的远景与目标等，这
些是作为领导者必不可少的。因为领导力就是让别人自愿服从的能力，如何让别人服从，领导是先有成就感后有成就，用自己的成就感来赢得别人的跟从，比如远景、战略目标，价值观等，这才有所谓的人性化管理。因为人性化管理是一种在成就感上的管理，是一种让人自愿服从，跟从的能力，更是一种领导力。人们只会跟从共同的价值观、目标与远景。

同时进入公司的三个同学，薪水为何如此不同？

——只有结果才能获得高薪！
小张、小李、小王不仅是中学同班同学，而且是大学同班同学，更是同一天进入了同一家公司。但是他们的薪水却大不相同：小张的月薪是5000元、小李月薪3500元、小王月薪1500元。
有一天，他们的中学老师来看望他们，得知他们的薪水的差距之后，老师就去问总经理：“在学校，他们的成绩都差不多呀，为什么毕业一年就会有这么大的差距？”
总经理听完老师的话，笑着对老师说：“在学校他们是学习书本知识，但在公司里，却是要行动，要结果。公司与学校的要求不同，员工表现也与学校的考试成绩不同，薪水作为衡量的标准，就自然不同呀！’
看到老师疑惑不解地皱着眉头，总经理对老师说：“这样吧，我现在叫他们三人做相同的事情，你只要看他们的表现，就可以知道答案了。”
总经理把这三个人同时来，然后对他们说：“现在请你们去调查一下停泊在港口边的船。船上皮毛的数量、价格和品质，你们都要详细地记录下来，并尽快给我答复。”一小时后，他们三人都回来了。小王先做了汇报：“那个港口有一个我的旧识，我给他打了电话，他愿意帮我的忙，明天给我结果。我为了保证明天他给我结果，我准备今晚请他吃饭，请您放心，明天一定给您结果。”接着，小李把船上的毛皮数量、品质等详细情况给了总经理。轮到小张的时候，他首先重复报告了毛皮数量、品质等情况，并且将船上最有价值的货品详细记录了下来。然后表明，他已向总经理助理了解到总经理的目的，是要在了解了货物的情况后与货主谈判。于是，他在回程中，又打电话向另外两家毛皮公司询问了相关货的品质、价格等。此时，总经理会心一笑，老师恍然大悟。
在上面的故事中，小张显然是现在众多公司喜欢的员工类型。因为他不仅是去做任务，也
就是老板“吩咐”他做的事，而且更懂得老板和公司需要的是结果，只有结果才有价值，结果才是公司和老板真正需要的东西。所以一个人是否获得高薪，惟一标准是你能否为企业创造好的结果！
为什么只有结果才能改变命运？——高薪来源于商业交换！
为什么只有结果才能获得高薪，改变命运呢？这是由企业与员工之间的本质决定。

    企业是一个商业关系，员工与企业之间是一个商业交换关系。什么叫商业关系？举个例子，你要快递公司送一封信，大致是10元钱，无论刮风下雨，都是10元，甚至是下大雪，交通极其困难，也是10元钱。
   
如果是送信的员工碰到天气很差，信没有送到，你会不会给快递公司付钱？不会，为什么？因为10元钱交换的是你把信送到的结果，价格是你自己定的，所以信送到，就付钱，信送不到，无论你的员工有多少苦劳，我们都不会付钱！

    这就是赤裸裸的商业关系，商业关系的本质就是一种结果，或者叫利益交换关系，或者叫买卖关系。员工与企业之间是一种什么关系？本质上是一种买卖关系，企业付你工资或薪酬，你提供相应的结果。

    请记住，企业购买的是结果，也就是劳动的结果，而不是劳动。劳动是不值钱的，只有劳动的结果才值钱。也就是说，功劳是价值，劳苦却不是价值。

    为什么企业要这样？因为只有每个人提供的是结果，企业才有钱赚，才能够生存。但现在，我们不少员工却把上班当成结果，以为只要上班就可以领工资，这种观念大大扭曲了员工与企业的关系。

    我们是不可以用上班来交换工资的，上班的结果才可以交换工资。这就像睡觉一样，睡觉没有价值，睡着才有价值，睡觉但睡不着叫什么？叫失眠。失眠不仅没有价值，而且还是一种病。

   如果我们工作的时候，是完成任务，而不是追求结果，那么就是在睡觉，却没有睡着，处于睡眠状态。
什么是任务、什么是结果？舒淇过敏发作——衡量结果的三大标准
    当上级布置给我们一个工作时，很多人只对工作本身负责，即：我只要去做这项工作就可以了。比如老总要开会，让助理通知所有人员来开会。于是助理就立即拿起电话给每一个部门打电话，并逐一通知。但是到开会时间时，却还有几位没有到。于是老总就问助理：“怎么还有几位没有到呢？”助理回答说：“我已经通知他们了，他们自己没来也没办法。”

这就叫做任务，打电话通知是任务，人到才是结果。

那什么叫结果呢？结果就是一种可以量化、有价值的、是客户所需要的东西。比如老总的结果就是每一个部门的员工都来参加会议，打电话通知不是结果，只是任务，结果是他们在开会时能到会议室。这才是结果，因为只有所有人员都来到会议室，老总才能举行会议，
这就是老板要的结果。

结果第一标准：结果必须可量化    结果与任务首先的区别是结果是可以量化的，而任务却是比较含糊，比较笼统。比如买车票，从任务的角度来看，我的任务就是去买车票，这就是一件事，一个任务。而从结果的角度来看，买票不可以量化，买到了票，买了多少张票才是可量化的，这才是结果。这是结果的第一标准，即：可量化。任何不可量化，不可描述的都不是结果。

结果第二标准：结果必须有价值   结果的第二标准是必须要有价值。什么叫有价值呢？就是要有用，能给客户来来好处，而且是客户想要的。比如买票，可能你买到了票，但是这张票是不是客户所需要的？票的价格是否客户所接受的等，这就价值的体现，即结果必须满足客户价值，没有价值的不算结果，结果必须有价值，必须是客户需要的。

结果第三标准：结果必须可以交换 张嘉倪老公   结果最大的特点是可交换！什么叫可交换？就是客户愿意用钱来交换，愿意付钱给你的才是结果。客户不愿意付钱的，或者不能进行商业交换
的都不是结果。比如你买衣服，只有当你掏钱出来买下这件衣服，这件衣服对你来说才是你要的结果，因为你愿意跟它进行交换，愿意付钱来买它。

    很多大学生在就业中抱怨社会不公、抱怨企业不惜人才、甚至哀叹生不逢时，而市场经济就是这样，无论你如何抱怨都不会改变你现状，而唯一能够改变的是按照市场经济的规律，为客户创造价值，为企业提供结果，才是改变自己命运的根本出路


 “许霆案”谁之过？――歌手2018第二期排名总裁周围,有多少程序错误的ATM机?           北京锡恩企业管理顾问公司　首席顾问   姜汝祥  好人为什么变坏? ——纽约地铁杀人案。 在美国纽约曾经发生过一个震惊一时的“戈茨杀人案”。一天，身材修长、穿着得体的戈茨乘坐地铁。他是一个工程师,经常坐地铁上班,正好碰到了四个人在对乘员进行抢劫。令人吃惊的是，平常温文而雅的戈茨突然掏出，对抢劫犯连开四后向警察自首。 事后，戈茨曾这样痛苦陈述当时的状态：“在那样的环境下，我的思维，甚至记忆都不正常了。你就像受了刺激。我当时的反应就像一只被堵住的老鼠，唯一想做的，就是企图反击”！ 是什么让戈茨变得如此残暴？
新上任的纽约警察局长布拉顿认为，是纽约恶劣的地铁环境！他认为，一个好的环境，可以让坏人变好；一个坏的环境，可以让好人变坏。于是他从地铁的车箱开始治理：车箱干净了，站台干净了，阶梯干净了，最后街道也整洁了，整个社区也变得干净了！当这一切改变之后，令人吃惊的是，地铁的犯罪率急剧下降。纽约成为全美国治理最出、最安全的都市之一。